建立运转高效的绩效考核体系=PPT160

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Mc-help management consulting,华安盛道版权所有,倾心致力于企业管理的发展与超越,智 慧 经 营,科学管理,提升绩效,创造价值,超越理论 回归实践,建立运转高效的绩效考核体系,几个问题,群众上访怎么考核,末位淘汰适合什么样的企业,老好人怎么办,应该考核部门还是考核个人,何谓绩效,结果与过程,企业的存在意义,华安盛道卓越企业运营模式,财务指标,如何面对股东,顾客指标（品牌）,顾客如何看我们,内部运作,如何表现卓越,创新和学习,持续的提高和创造价值,企业,战略,绩效的内容分类,苹果电脑,平衡,记分,卡,来源与演化,绩效管理的含义和作用,绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法,绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致,绩效评估,（,PERFORMANCE MEASUREMENT）,是绩效管理,(,PERFORMANCE MANAGEMENT）,必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系,绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。,绩效管理的七个方面,平衡综合,与简化,平衡短期与,长期重点,运行价值,基础战略,建立一致的,责任结构,创造信息,透明度,关注真正,重要的,强化绩效,驱动行为,为什么要绩效考核,站在管理者的角度来考虑问题,如何推进工作：目标、现状、推进方法,如何保持员工的积极性：意愿、能力、路径、信息,如果不想放任自流，,就要进行绩效考核,成功越来越,不易,个人利益越来,越得到认可,绩效考核是企业的一种评估活动,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核,传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作行为进行评价。,绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。,传统的人事考核更关注于考核本身。,绩效考核着眼于未来绩效的提高。,传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是否改善了实现绩效目标的方法和手段。,传统人事考核更关注员工行为的细节表现。,绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标。,传统的人事考核更具有威慑色彩。,绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。,传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别（续）,人事考核 绩效考核,判断式 计划式,评价表 过程,寻找错处 解决问题,得-失（,Win-Lose),双赢（,Win-Win）,结果 结果与行为,人力资源程序 管理过程,威慑性 牵引性,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,xx,战略目标,部门绩效考核,流程绩效考核,个人绩效评估,绩效构成组织结构,平衡分数卡,关键绩效指标,个人能力评估模型,管理结构的重要性,绩效管理功能图,绩效管理,监 控,个人绩效监控,组织绩效监控,用 人,人力资源规划,注重实绩的人才甄选,优胜劣汰的内部流动,激 励,以业绩为依据的薪酬分配,反馈认可,针对性指导改进与培训,绩效管理循环,绩效管理循环,战略明晰,愿景，使命和价值观,战略目标,识别绩效障碍,人员,技术构架,业务流程,设定绩效目标,短期目标,长期目标,奖励与督导,绩效评估,认可成绩,克服绩效障碍,人员,技术构架,业务流程,监督与评估,平衡分数卡,我们希望实现什么样的目标？,我们如何设定方向？,哪些要素影响绩效？,我们应该采取什么措施？,我们的进展如何？,我们是否对正确的行为进行了表彰和鼓励？,绩效考核的四个关键组织前提,价值体系,管理结构,责任体系,工作特性,战略目标,驱动,终极客户,),愿景,使命,价值观,管理控制与绩效评价,战略定位,管理结构,与流程,管理网,络与规制,战略对绩效考核的影响模式,顶益,战略对绩效考核的影响模式,前景描述,我们未来的前景是什么,对股东,对顾客,管理运做,创新学习,如何实现前景,关键成功要素,关键指标,指标标准,正大集团行业变化,料行业不同发展阶段,竞争焦点,和,关键成功因素,的,转移,质量,价格,服务,品牌,创新,层层递进,行业竞争结构分析行业发展特性,大庆,行业竞争结构分析行业发展特性,关键成功因素的延伸,关键成功因素的递进,质量,价格,服务,品牌,创新,绩效考核的四个关键组织前提,价值体系,管理结构,责任体系,工作特性,把握方向：管理体制与绩效考核定位,集团公司的管理体制与考核,作业型企业的管理体制与考核,集团公司管理体制三种模式,财务控制模式,战略控制模式,业务操作控制模式,集权,分权,利润中心,成本中心,职能中心,三种模式下各单位的性质,分权,集权,功能管理模块,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,核心资源集中控制,创新学习组织,动态组织,时间,国外集团管理模式的不同演变阶段,财务管理体制,项目,总经理负责制,备注,目标,回报率 / 资金回收,企业的高质量,总经理负责对其他人员的考核,集团功能,融资,法律,集团财务,参股管理,对子公司考核,收益率,回报率,呆坏帐,等,绩效面谈,战略管理体制,业务管理体制,作业型企业管理体制与绩效考核,集团对下属子公司的考核因管理体制的不同而不同，而作业型独立企业的考核也因其组织运作机制的不同而不同。,日本与美国、企业文化的兴起,咨询公司的责任,企业业务作业模式,纵向直线指挥,纵向沟通指挥,横向沟通协调,团队协同运作,上 级,下级1,下级2,纵向直线指挥,单向信息来源,纵向沟通指挥,上 级,下级1,下级2,指挥,沟通,双向信息来源,横向沟通协调,岗位1,岗位5,岗位4,岗位2,岗位3,多向信息来源,管理者的定位,企业的职务体系,首席执行官,行政职,务体系,技术职,务体系,职级体系,副总,部门负责人1,部门负责人2,岗位2,岗位1,行政职务体系,权力体系1,业务总监,技术助理1,技术助理2,技术员2,技术员1,技术职务体系,权力体系2,企业职务体系职责权体系,企业各运作机制下的能力布局,企业职务体系责利体系,企业运作机制与绩效考核,企业运做机制对绩效考核的影响在于直接决定了责任指标承担对应关系和考核执行关系。,即依据职、能、责、权、利对等的原则确定各级人员的责任考核指标对应关系，并依据责任承担关系确定考核关系。,企业运作机制对绩效考核的影响,管理结构岗位决策权限,按照分工和业务结构，各级岗位人员分别拥有所在岗位的权限，并对所在岗位的责任负责,院级事务决策权限,部门级事务决策权限,岗位级事务决策权限,基层岗位,A,部门负责人1,分管专项业务院领导,部门负责人2,基层岗位,B,书记、院长,分管专项业务院领导,分管专项业务院领导,院级专项事务,决策权限,管理结构岗位责任,在上述岗位决策权限布局的前提下，根据责任的管理与操作关联原则以及授权分工负责的原则，各岗位的业绩责任分配方式如下图：,管理结构岗位责任,院级事务,决策权限,部门级事务,决策权限,岗位级事务,决策权限,院级专项事务,决策权限,部门责任指标,a,基层岗位责任,专项责任指标,A,部门责任指标,a、b,院级责任指标2,专项责任指标,A、B,专项责任指标,B,部门责任指标,a、b,部门责任指标,b,基层岗位责任,院级责任指标1、2、3,院级责任指标1,专项责任指标,A、B,院级责任指标3,专项责任指标,A、B,基于岗位责任和工作计划的目标分解体系,物探院发展战略,组织结构,部门职责,工作规范,岗位职责,静态的职责分解,动态的目标分解,职能宗旨,部门年度目标,院长远发展目标,院年度发展目标,部门季度目标,岗位月度工作目标,岗位季度工作目标,各专项规划,工作流程,部门考核,岗位考核,责任指标分解示例,完成费用控制,人事费用控制,工资控制,招聘费用控制,劳保福利费用控制,工资岗,招聘岗,劳保岗,科研费用控制,实验器材费用控制,差旅费用控制,补贴费用控制,器材采购岗,差旅费用岗,补贴发放岗,办公费用控制,办公用品费用控制,办公招待费用控制,办公用品发放岗,招待费用管理岗,财务副院长,财务中心主任,人事副院长,劳资科长,科研副院长,各科研科长,行政副院长,办公室主任,院级指标,部门级指标,岗位级指标,绩效考核的四个关键组织前提,价值体系,管理结构,责任体系,工作特性,组织特性下的管理机制匹配,不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应,功能型组织,基于岗位及其目标的管理机制,流程型组织,基于客户导向下角色任务的管理机制,时效型组织,基于个人素质及市场稀缺度的管理机制,网络型组织,基于长期绩效及利润分享的管理机制,以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定,流程型组织的管理体制,流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业,流程型组织强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一,职 位,流程中的角色,素质标准,行 为,关注团队中的角色转移,强调客户导向,绩 效,团队绩效与流程中的行为标准考核,时效型组织的管理体制,时效型组织处于快速发展阶段，企业以速度取胜，讲究把握市场机会,时效型组织灵活性强，以个性化薪酬体系和高薪来吸引关键人才，采用谈判式市场薪酬体系,职 位,以能力动态确定角色，角色确定工资,行 为,注重核心素质,绩 效,强调个人贡献作为动态薪酬依据,网络型组织的管理体制,网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业,网络型组织强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异,职 位,强调公平性,行 为,讲究智力与资本的共同作用,绩 效,注重长远绩效,功能型组织的管理体制,功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业,功能型组织的管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系,职 位,岗位职责明确层级关系清晰,行 为,修正员工行为以符合特定岗位要求,绩 效,岗位目标管理下的绩效评价,依循战略的企业文化四种类型,使命型文化,企业家精神文化,官僚制文化,小团体式文化,四种类型的企业文化,使命型文化,官僚制文化,小团体式文化,企业家精神文化,灵活性,稳定性,外部,内部,使命型文化特点,关注于外部环境的特定顾客，而不需要迅速改变自己的企业，其着重于对组织目标的清晰认识和努力达成，如,SONY,公司，力图使自己成为高品质与高技术的化身，实现这一目标的行为将得到嘉奖。,企业家型文化特点,关注于外部环境的顾客变化，需要迅速改变自己的企业，以自己的灵活性来达到适应外部顾客变化的目的。,官僚制文化特点,这种文化的最大特点是刻板而且纪律严格，这种文化有一套商业运作的规范与程序，个人的创造性发挥很低，外部环境相对稳定，但员工间高水平的一致性、简洁性、合作性可以保障组织的高效率与低成本。,小团体式文化特点,这种文化关注于内部的灵活性以适应外部环境所发生的快速变化，强调员工的参与、共享。此类文化强调员工的需要获得高绩效，其最重要的价值观是关心员工。时装业和零售业最适用这种文化。,企业文化如何影响绩效考核,企业文化直接体现了企业内部各级员工之间的各方面关系，主要从内容、方式、频度和考核关系方面影响绩效考核。,企业家文化,正规考核对象,考核内容,考核关系,考核频度,企业中高级人员,对产业市场的适应性和创新性,目标导向的层级权责体系,按产业市场变化周期考核,官僚制文化,正规考核对象,考核内容,考核关系,考核频度,企业全体员工个体,对程序化规程的执行情况,层级权责考核导向,均衡按,周期,使命型文化,正规考核对象,考核内容,考核关系,考核频度,企业中高层人员,使命目标,目标标准实现导向,均衡按,周期,小团体式文化,正规考核对象,考核内容,考核关系,考核频度,团队与工作群,客户满意和员工满意导向,客户、员工和上级多级考核,按客户喜好频繁考核,设计绩效管理系统,绩效指标体系的确定,绩效指标目标值的制定与修正,绩效情况考评,绩效考核体系的审阅与调整,绩效评估责任到个人评估,因此绩效管理要完成以下的工作,由现象得出上述内容,绩效考核管理体系设计,绩效考核对象设计,绩效考核内容设计,绩效考核指标设计,绩效考核标准设计,绩效考核周期设计,绩效考核关系设计,绩效考核兑现设计,KPI,绩效指标设计,实务部分,董事会,总裁（副总裁）,人力资源部,企业管理部,计划经营部,一般企业中以下部门和职位有绩效考核管理监督权,绩效考核工作责任体系,对象,运作管理,评价执行,监督调控,总裁（副）,董事会,董事会,董事会,部门负责人,人力资源部,企业管理部,计划经营部,按考核关系,总裁（副总裁）,基层人员,部门或人力资源部,按考核关系,人力资源部,一个最为完整的绩效考核管理体系,子公司总经理,人事部,企管部,部门经理,部门部长,人力资源部,战略推进部,财务中心,董事会,绩效考核委员会,外部专家评议团,总裁,技术中心,考核管理体系各部分职责,各,部,分,职,责,子公司总经理,人事部,企管部,部门经理,部门部长,人力资源部,战略推进部,财务中心,董事会,绩效考核委员会,外部专家评议团,总裁,生产中心,考核管理体系的类型,财务导向型,战略导向型,业务导向型,董事会,外部专家评议团,人力资源部,总裁,子公司总经理,人事部,企管部,部门经理,部门部长,财务中心,财务导向型,绩效考核委员会,董事会,绩效考核委员会,外部专家评议团,人力资源部,总裁,战略推进部,子公司总经理,人事部,企管部,部门经理,部门部长,财务中心,战略导向型,业务导向型,人事部,企管部,部门经理,部门部长,子公司总经理,人力资源部,财务中心,董事会,外部专家评议团,总裁,生产中心,绩效考核委员会,新视角-基于流程的绩效考核管理体系,以上是基于职能的绩效考核管理体系，流程所有者依据服务关系进行考核：,成本费用报表,物资费用,报表,机关经费,报表,记帐凭证,汇总记帐,汇总结转,汇总结转,汇总结转,二级单位财务报表,子公司财务报表,汇总计算,合并报表,审核,资产负债表,（合并）,主营业务利润表（合并）,损益表,（合并）,相关报表,现金流量表,（合并）,控股,子公司,二级单位,资金科,成本科,物资结算科,机关经费科,会计科,财务资产部部长/总会计师,中油股份财务部,行政权力导向与流程导向,基于流程的绩效考核管理体系适用条件,相对稳定的作业环境；,明确的业务职责分工；,可视化的管理方法；,明晰的业绩等级分类；,各等级业绩的兑现额度；,服务化的内部协作理念；,基于权力与基于流程,基于流程的绩效考核管理体系优缺点,管理成本低；,员工自觉性强；,员工自尊得到满足；,对管理系统和员工素质要求很高；,对外界变化的反应速度较慢；,绩效考核内容设计,何谓绩效考核内容,绩效考核内容的确定要素,如何确定绩效考核内容, 需要什么就考核什么！, 想让员工做什么就考核什么！,何谓绩效考核内容,三个原则：,由战略体系分解而来；,是企业价值流的构成部分；,是责任单元所能控制；,波特三种基本战略对比分析,美国：企业的成长是天职,火药与指南针,波特三种基本战略对比分析,关键成功因素的类型,战略对关键成功要素选择的影响,战略对绩效目标的影响,战略对绩效对象的影响,战略对绩效指标的影响,战略对绩效标准的影响,一般企业的考核内容,业绩方面,工作任务,业绩指标,人事方面,个人品质,个人能力,工作态度,行为文化方面,行为要求,价值观要求,个人品质,工作业绩,核心能力,不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。,考核内容的确定示例,对个人评价,考核内容的确定,考核内容,人员分类,管理人员,技术人员,操作人员,个人品质,核心能力,工作业绩,指标名称,表现形式,级别程度,权重,工作任务,以阶段性任务出现的工作完成情况,ABCDE,不同类别的人员采用不同的指标组合和权重组合,操作规范执行,按照流程规范进行操作,ABCDE,研发项目,专题技术研发项目,ABCDE,关键绩效指标,即,KPI,关键绩效指标,ABCDE,工作业绩指标类型,绩效考核对象设计,何谓考核对象,考核对象确立的基准点,考核对象的确定方法,绩效考核对象的类型,新视角互为服务的考核对象,何谓责任考核对象,当一个总裁拿起笔想考核的时候，他应当考核谁呢？是副总裁吗、是各部长吗、是董事会吗、是生产人员吗、是创新小组吗？,考核对象就是责任的承担者。,责任考核对象确立的基准点,考核对象的确立是基准点企业的价值责任体系（前提是责权力能对等）。,企业财务责任,部门业务责任,组织行为责任,企业文化责任,个人工作责任,企业业务责任,经营者团队,分管经营者,部门团队、主管,岗位个人,所有人,所有人,考,核,对,象,体,系,责任考核对象的确定方法,确定企业使命和战略,确定企业价值体系结构,依据价值体系结构和组织结构确定企业责任目标体系,将所有的责任落实到个人或团队,承担责任的个人或团队即为考核对象,绩效考核指标设计,何谓绩效考核指标,绩效考核指标确定的原则,如何确定绩效考核指标,何谓绩效考核指标,将绩效考核的内容分解成可以量化衡量的具体指标，以便使考核内容具有操作性。,内容与指标,质量：6、原材料采购失误、废品率,客户满意度：投诉率、表扬率、老客户流失率,生产效率：单班产量、人均产量、工资效益率,财务安全性：资产负债率、应收账款、存货,绩效考核指标设计的原则,该指标是否可理解？,该指标是否可控制？,该指标是否可实施？,该指标是否可信？,该指标是否可衡量？,支持该指标的数据是否可低成本获取？,该指标是否与目标一致？,该指标是否与整个指标体系一致？,绩效评价指标的有效性测试,指标相互关系测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标,A,指标,B,绩效评价指标的有效性测试,指标的提取方法(略),指标的量化方法(略),指标的测试方法(略),指标的权重设定方法(略),领导类管理人员核心能力,技术人员能力指标,操作服务人员能力指标,工作业绩指标,指标名称,标准设计方法,体现方式,工作（项目）任务,安排工作时的要求,工作任务书考核,操作规范执行,操作规范设计与要求,规章制度和流程考核,工作行为表现,企业工作行为规范设计与要求,相关人员考核评价,综合绩效指标,业务目标规划与计划,目标规划与计划的完成情况考核,指标类别,指标名称,核 心 竞 争 力,产品开发周期,产品推出数量,质量认证,产品客户化周期,产品客户满意度,产品市场占有率,权重,员工满意度,部门客户满意度,客户再次购买率,专业认证人数,培训效果,净利润率,软件销售收入,现金流转周期,人均利润,管 理 能 力,营 运 能 力,目标值,实际值,单项考核得分,说明,部门绩效考核总分,资产收益率,总销售收入,服务响应时间,高级管理人员培训,平衡分数卡样稿,组织绩效指标示例,绩效考核标准设计,何谓绩效考核标准,绩效考核标准产生方式,如何制定绩效考核标准,绩效考核标准的类型,何谓绩效考核标准,就是企业期望考核对象在各项绩效考核指标上所达到的最终目标值。它是评价员工行为和员工绩效好坏的坐标。,绩效考核标准产生方式,上级确定-纵向直线指挥,上下级协商确定-纵向沟通指挥,自行确定-团队协同运作,客观标准-行业规定、国家法规,公司规定-制度规定、战略业务目标,竞争,要求,与资,源限,制,如何制定绩效考核标准,企业核心竞争力,行业基本标准,企业经营策略分析,各考核指标标准,绩效考核标准的表达类型,硬性指标-数字量化,行为指标-行为标准描述,价值指标-方向引导,考核方法,权重,目标值,实际值,考核分,信息来源,设备完好率,每低于90%1个百分点扣2分,重大机械责任事故,每超过0.05% 0.01个百分点扣2分,设备故障停机率,每超过3%1个百分点扣2分,合计,备注说明：,绩效考核标准的表达类型1,正直诚信,要求,品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊重他人,A,为人品行诚实，工作实事求是，工作中无虚假信息；行事公正，尊重他人，主动关注企业利益，能够起到榜样的作用。,B,为人品行诚实，工作中无虚假信息；能够平易近人，能够遵从企业利益，对他人有积极的影响。,C,为人品行诚实，平易近人；工作偶尔有失误，但不损害企业利益，对他人无不良影响。,D,为人品行尚可，工作中偶尔有不负责的行为，并对工作造成轻度的不良影响，对他人有轻微的负面影响。,E,为人品行欠佳，过于关注个人利益，工作中时有不良行为和不真实的信息，对他人易于造成不良影响。,绩效考核标准的表达类型2,企 业 愿 景,我们以其深厚的历史积淀和卓越的团队合作，通过管理的不断提升和经营的持续创新，不断克服成长旅途中的困境，实现企业一个又一个新转折，把我们的企业经营成为区域市场乃至行业的领袖；使我们的企业成为团队每一个成员创造财富、发展事业、享受生活、光彩人生的天地。,绩效考核标准的表达类型3,绩效考核周期设计,何谓绩效考核周期,绩效考核周期确定的原则,如何确定绩效考核周期,何谓绩效考核周期,就是多长时间核算一次绩效完成情况；绩效考核周期和企业的激励兑现周期基本上是一致的，以保证激励与修正的及时性。,绩效考核周期确定的原则,及时性原则绩效发生及时考核,完整性原则绩效发生完全后考核,区别性原则不同的指标采用不同的周期,考核内容,绩效内容特点,考核周期,工作（项目）任务,以月度或项目阶段为变化周期，需要经常性的考核,月度或按项目阶段,操作规范执行,违反规范事件会随时发生、随时变化,按事件发生时间考核,工作行为表现,变化周期比较短，需要经常性的考核,月度考核,综合绩效指标,变化和实现周期较长，需要在较长的时间里考核,季度或年度考核,个人品质,核心能力,变化周期较长，需要在很长的时间里考核,年度考核,绩效考核内容与绩效考核周期的关系,各类人员绩效考核周期,绩效考核关系设计,何谓绩效考核关系,绩效考核关系确定的原则,绩效考核关系与企业组织运行机制,绩效考核关系的类型,对团队和个人的业绩评价应当由谁来执行呢？,绩效责任关系确定,上级确定-向上级负责,上下级协商确定-向上级负责,自行确定-向业务关系负责,客观标准-向客观标准负责,以信息的可靠性和组织关系的关联性确定考核评价关系；,以责任指标对应体系和管理权限确定考核评价关系；,考核评价关系设计的原则,考核评价关系与企业管理体系,部门经理,子公司总经理、职能部室部长,人事部,企管部,部门部长,人力资源部,财务中心,董事会,总裁,岗位,岗位,本着效率、控制、真实性的原则，根据的管理体制和管理层级建立考核评价关系体系：,考核内容,内容特点,考核关系,工作业绩考核,主要是依据工作管理关系和各项计划目标来核定，能够快速、直接的了解并评价。,上级考核,服务对象考核,职能部室考核,个人品质考核,核心能力考核,每个人各有偏见，需要全方位的综合了解。,直接上级评价,直接下级评价,相关同级评价,绩效考核评价关系与绩效内容,新视角互为服务的考核对象,基于流程的绩效考核管理体系，在这种体系下，各个流程岗位之间形成内部的交易关系，所以每个岗位都成为考核者，而其考核对象则是自己上游岗位。,绩效考核兑现设计,绩效考核提供的信息,绩效考核结果的应用,绩效考核与人力资源开发,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,对员工的工作绩效进行评估反馈,对员工和团队对组织的贡献进行评估,为员工的薪酬决策提供依据,绩效考核的一般目的（1）,对招聘选择和工作分配的决策进行评估,了解员工和团队的培训和教育的需要,对培训和员工职业生涯规划效果的评估,对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,绩效考核的一般目的(2),企业各发展时期绩效考核的目的,绩效考核薪酬兑现（1）,考核周期,月度考核,季度考核,年度考核,考核内容,月度工作任务,季度,KPI,指标完成情况,年度综合绩效考核,考核兑现,月度奖金兑现，工作改进。,季度奖金兑现，绩效检查。,年度奖金兑现及人才选拔,人力资源的,ABC,管理法,是指根据个人能力、个人贡献、个人所在岗位的重要性程度、个人发展潜力、个人职业兴趣、组织发展需要等要素，将组织中所有员工分成,A、B、C,三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。,B,A,C,重点管理,次重点管理,一般管理,全体员工,人力资源,ABC,管理法的目的和理论依据,目的：利用有限的资源投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；培训、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。,理论依据：,设备（库存）管理的,ABC,分类法,人是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点。,二八定律和人才的正态分布规律。,绩效考核评价的矩阵模型,低,低,中,高,中,高,业绩能力,品质态度,一级员工,薪酬激励，并列入后备人员开发计划,二级员工,薪酬激励,二级员工,薪酬激励,三级员工,改善绩效，制订培训计划,三级员工,维持现有绩效,三级员工,维持现有绩效,三级员工,改善绩效，制订培训计划,四级员工,制定绩效改善计划，在岗培训,五级员工,制定绩效改善计划，脱岗培训,A,成绩,B,成绩,一级员工：10%优岗,二级员工：15%优岗,三级员工：55%上岗,四级员工：10%试岗,五级员工：10%待岗,绩效考核兑现方法（2）,岗位发展兑现,待改进：主管领导协助制定个人改进计划；,适岗： 主管领导协助制定个人提升计划；,良好： 记录在档，后期人力资源开发使用；,优秀： 记录在档，后期人力资源开发使用；,考核结果与末位淘汰（3）,如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法：,总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。,限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。,限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。,在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。,各级人员考核指标最低标准,内涵：,由于各岗位的工作性质和工作特点不尽相同，在各项考核指标上要求的标准也不尽相同。,对于每类岗位，各个考核指标的得分都应当有一个最低标准。如果被考核人的得分低于最低标准，则会影响该岗位工作的正常开展。,各级人员考核指标最低标准,各级人员考核指标最低标准,KPI,绩效指标设计,KPI,绩效指标设计,KPI,指标含义,KPI,法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。,因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,岗位业绩,KPI,指标选择,关键业绩指标（,KPI：Key performance indicator）,考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。,KPI,业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。,岗位业绩,KPI,指标选择,KPI,可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的,KPI,指标体系是做好绩效管理的关键。,关键业绩指标考评体系定义与使用原则,企业使用,KPI,的原则有：,(这是条件与前提）,1.公司业务流程、管理流程趋于成熟；,2.公司有明确的战略方向和易分解的目标规划；,3.公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑；,4.公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力；,5.员工意识的要求“公平、透明、自信、自我发展”,绩效考核的量化,考核的量化,管理难在人员管理,人员管理难在考核,考核难在量化,工作本身,的量化和,考核结果,的量化,与不同工作性质相对应的岗位业绩衡量方法, 不同的工作内容，其工作效果的即时性和明显度不同，用效果的即时性和明显度两个维度对工作的性质进行分类, 为了有效衡量岗位工作业绩，需要针对不同特征的工作采取不同的效果衡量方法。,岗位工作性质按效果分类,模糊,短,长,明显,效果产生周期,效果产生程度,传统意义下业绩衡量维度,时间,质量,数量,用工作进行的快慢来检验工作开展的效率。,用工作完成的品质来检验工作开展的效果。,用工作完成的多少来检验工作开展的成效。,由于拘泥于以上的考核量化思路，使考核工作难以开展，特别是对难以量化的工作。,客户价值导向下的业绩衡量维度,性状: 指标要素细化描述,就可以从更高、更深远的意义上出发，使我们有更多的空间和纬度来考虑考核问题,引入客户价值的概念，业绩衡量维度除了数量、质量、时间外，更增加了以下两个维度：,客户满意度比较：满意度量化,指标性状要素细化描述就是用科学化的结构对事物的状态进行细致的解释与描述。,如描述天气，不能仅用好坏说明，而是从温度、湿度、气压等方面陈述，至于是好是坏要看使用者的目的。,在前面的各种绩效模型中已经使用了这种方法。,客户价值导向下的性状细化描述,客户满意度比较是从市场经济思维的角度出发，,以客户的满意程度作为工作成果的好坏，在公,司内部就是各岗位之间的工作服务关系。,客户价值导向下的客户满意度量化,客户价值导向下的业绩衡量方法的意义,配合新的发展思路和事业空间，引入客户价值和客户满意度理念，可以塑造新的经营思想和行为导向。,适度摈弃原有的自我为中心、抵制环境变化的行为导向，建立发现变化、顺应变化、创造变化的发展理念。,模糊,短,长,明显,效果产生周期,效果产生程度,工作量化、性状描述、满意度量化,KPI,指标量化,工作量化,KPI,指标量化,工作量化,工作量化、性状描述、满意度量化,岗位业绩考核结果量化,时间、数量、质量,岗位业绩考核结果量化,指标类别,工作任务,KPI,绩效指标,量化方法,满意度评分,工作任务量化,目标值量化,（合格率、成本降低率产量）,岗位工作业绩量化方法,个人绩效考核量化,个人品质,个人能力,工作态度,建议采用在既定标准下的满意度比较量化方法,其他方面绩效指标的量化,个人绩效考核量化（示例）,管理干部人员个人品质考核表：,组织管理能力,能力考核指标细化,要求,能够以身作则，敢于管理，善于激励。,A,善于领导和激励下属，明确工作方向，提高下属工作意愿和积极性，高绩效的达成工作目标。,B,能够灵活的管理、激励下属，保持下属的工作积极性，顺利达成工作目标。,C,尚能领导和激励下属，保证工作达成目标。,D,领导缺乏技巧，不得下属的信赖，下属工作意愿低沉。,E,领导方法存在问题，常使下属不服甚至产生抵制。,有效实施考核的条件,考核条件功效,实现方法,1、管理者高度的责任感；,保证考核工作有效执行，达成考核目标；,人员素质与管理体制,2、合理的责任分工；,统一标准，使考核工作有章可循，避免政出多门；,考核责任要求与考核运行办法,3、企业提供明晰的 业绩标准；,提供工作业绩的标准，通过对比实际和标准的差距，使考核评价准确务实；,人员业务素质、岗位职责定位、工作指标定位,4、匹配的激励机制；,使考核结果有相应的利益关联机制；,薪酬体系与激励体系,5、责任压力传递机制；,提供考核动力，保证考核有效执行，达成考核目标；,岗位职责、业绩指标设置,有效实施考核的条件,案例介绍（略）,