IE瓶颈与效率培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,深圳培训中心,IE,瓶颈与效率分析,课堂要求,欢迎阁下参加本次深圳德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：,1,、手机 请将您的手机开为振动或关闭。,2,、吸烟 在课堂内请不要吸烟。,3,、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；,不要随意走动。,深圳德信诚,2012,年培训计划,认识企业是如何烧钱的,企业常见,8,大浪费,库存的浪费,制造太多的浪费,不良修理的浪费,搬运的浪费,停滞的浪费,管理的浪费,动作的浪费,过分加工的浪费,库存是万恶之源,观念上：库存是企业负资产,辛辛苦苦一年才有,10%,纯利。,库存与在制品的金额占年度营业额,30%,以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,交货问题,IE,瓶颈与效率分析,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,IE,瓶颈与效率分析,零部件、材料的库存,半成品的库存,成品的库存,已向供应商订购的在途零部件,已发货的在途成品,水平面,不良品,调整时间长,故障,能力不平衡,品质不一致,缺勤,点点停,计划有误,以下全是库存浪费,制造量市场需要：是浪费,前工序生产（投入）量后工序用量,过分强化个体的计件制，往往注意了局部利益，而忽略了全体效益,制造太多的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，,分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。,1,）物品移动所要的空间浪费,2,）时间的耗费,3,）人力、工具的占用,4,）搬运的物损,搬送的浪费,生产线的品种切换；,每天的工作量变动很大，当工作量少时，便,无所事事；,时常因缺料而使机器闲置；,因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；,机器设备时常发生故障；,生产线未能取得平衡,有劳逸不均的现象,材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并,未送来，导致等待。,停滞（等待）的浪费,两手空闲的浪费,一只手空闲的浪费,动作中途停顿的浪费,动作幅度太大的浪费,拿的动作中途变换的浪费,步行的浪费,动作角度太大的浪费,动作之间配合不联贯的浪费,不懂技巧勉强动作 的浪费,掂脚尖勉强动作的浪费,弯腰动作的浪费,重复动作的浪费,动作的浪费,传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量,在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大,的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率,低下问题。,管理浪费,所有的事后管理与补救管理,救火式管理,重复管理等,未开发的河流,开发的河流,IE,瓶颈与效率分析,（一）人机操作分析,在机器的工作过程中，调查、了解在操,作周期内，人与机的相互联系，以充分,调动人与机的能量及平衡操作的分析。,实例：,人机操作分析,：,时间,2,1,4,1,2,完成件放箱内,卸下工件,空闲,装上工件,准备工件,人,机器,空闲,被装上工件,加工,被卸下工件,空闲,利用率,60,100,60,100,改进：,时间,1,4,1,完成件放箱内,准备下一工件,装上工件,卸下工件,人,机器,被装上工件,加工,被卸下工件,利用率,100/100,100/100,（二）联合操作分析,在生产现场，常有两个或两个以上的操,作员同时对一台机器（一项工作），进行,工作，则称谓联合操作。,实例：某工厂的成品用小木箱包装后，堆放,在工厂的库房内，每天由老张、老王将,小木箱放在搬运板上，再由堆高机运到,储运处，等待出厂。,堆高机每次运一块板，来回三分钟；老,张、老王各装一块板需六分钟。,仑,库,老王,老张,板,1,板,2,储运处,机,机,王,张,板,2,板,1,空,空,板,1,板,2,板,1,空,板,2,时间,3,3,3,工作,等待,运箱,6,6,6,3,3,3,2,IE,瓶颈与效率分析,改进：,9,分钟运三箱,机,老王、老张,N02,N01,N01,N02,N02,N01,时间,3,3,3,工作,等待,箱运,9,9,0,0,3,生产线平衡率,=,工序时间总和,/,最长工序 时间,（,CT,）,*,人员数 *,100%,五 生产线平衡分析,生产线平衡损失率,=,1-,生产线平衡率,生产线平衡法,生产线不平衡原因分析：,外部因素：,材料不良,工艺方法不当,排线不合理,内部因素：,生手作业员多,作业方法不当,作业技能不够熟练,人员安排不合理,分推转移,生产线平衡改善的方法,加人改变,CT,值,重 排,作业改善压缩,作业改善后合并,拆解去除,标准工时推广及效率分析,作业效率分析,1. Performance,概念,2. PAC,3.,作业效率改善方案,（,Performance Analysis,Control,）,通过实时效率的分析和管理，提高生产率,1.,生产率的概念,生产是经济而有效地利用人,(,劳动力,),、材料、机器,(,设备,),在规定的日期内生产出用户所期待的物美价廉的产品后交到用户手里；,那么生产率又是什么呢？生产率是,生产要素的有效利用的尺度，一般是产出对投入的比。,生产和生产率,产量（,OUTPUT,）,生产率 ,投入（,LNPUT,）,1. Performance,概念,工数：,指作业量或作业能力的单位，是作业时次，也可以进行加减乘除的计算。,人,时,(Man, Hour) /,机器,时,(Machine, Hour),使用,工数,的优点,把使用不同单位的生产要素加以统一，对它们进行比较、评价和加减乘除，可适用于各种计划的建立和管理。,工数的单位,人,日,(Man, Day) /,机器,时,(Machine, Day),生产性是什么？,劳动,生产,性,=,生产,量,/,实际作业时间,生产性的两个方面,劳动生产性,=,生产量,/,实际作业时间,=,生产,量,标准时间,标准时间,实际时间,(,生产方式的效率,),(,实施上的效率,),劳动生产性,=,生产方式,实施效率（,Performance,）,生产方式： 创意性思维的产物,实施效率： 实施人员的能力和努力的产物,1. Performance,概念,区分,概念,例,管理指标,解决方法,基本,工数,(,价值,工数,),设计,LOSS,方法,LOSS,因方法错误损失的工数,作业者负责的损失工数,管理者负责的损失工数,达成产品功能所必,须的工数,产品的设计错误而,损失的工数,因机器选定, Layout,编制等生产方法上的,错误而损失的工数,难以加工或组装的,结构设计,-,设计为过于烦杂的,工程或研磨程度,-,包含不必要的部品,的设计,选择性能欠佳的设备,Layout,编制不妥当,-,选择耗时的作业方法,-,安排过多的机器台数,机器缺陷或不良引起的作业效率下降,作业人员的工作热情下降引起的作业速度减少,作业人员工作怠慢引起的暂时性休息,因忽略标准方法，未把能力充分发挥出来,机器故障或材料引起的待机,拥有超出生产计划的人力和设备,生产方式 （标准作业时间）,实施效率,(Performance),VE,性,Approach,IE,性,Approach,Performance,管理方面的,Approach,超出规定的生产方式所允许的范围的工数,1. Performance,概念,Performance,管理：,为达成作业目标，制定标准的作业方法和作业速度，并将它告知作业人员，,与此同时，为确认作业是否符合标准，掌握作业实绩，并加以分析和评价，,若其结果不理想，则制定和实施对策。,Performance,管理的重要性,提高生产性,引进高价设备，,提高设备的性能,和运转速度,研究手动作业的,机械化、自动化,和重组,Layout,若,Performance,低，就不能随着设备投资的增加,实现高效率、低成本，反而会提高成本，并会造,成市场环境的变化引起的经营危机。,在下列两种情况下，生产性相同。,生产方式,200%,实施效率,50% ,生产性,100%,生产方式,100%,实施效率,100% ,生产,性,100%,1. Performance,概念,作业人员在根据所规定的方法作业时投入技能或努力的程度被称为,Performance,，,作业人员自身的努力和,技能不足而产生的时间浪费则是,Performance,浪费，,消除这种浪费就是,Performance,改善。,发生,Performance,浪费的结构,努力,技能,环境,-,身体条件欠佳,-,在工作单位内,人际关系不好。,-,工作时，没有,成就感,-,监督人和领导,人的指导不足,-,作业人员对作,业的兴趣和努力,不足,-,作业环境欠佳,（高热、煤气）,动作缓慢,不按照规定的方法进行作业,不积极主动地作业,因作业错误产生不良加工,作业速度减慢,组装部品时，有遗漏的部分,作业时，趁空休息,Performance,改善体系,作业人员本身努力提高自身技能,第一步,决定标准的作业,方法和时间,第二步,进行教育和培训,第三步,评价技能，制定,提高技能的目标,第四步,实施并测定成果,第五步,评价技能,监督人员及领导做稳底的指导,第六步,进行下一步的教育和培训,2. PAC,概念,PAC System,的定义,Performance,Analysis,and,Control,对实施效率的 分析 及 管理,PAC,是为加大作业力度，提高,Performance,。,进而把它保持在高水平而采用的,Performance,管理方式之一。,PAC System,的特点,根据科学的标准作业时间来测定,Performance,。,不受金钱影响的第一线监督人员的领导力量。,按不同的职责，区分,Performance,为每日安排适当人员而设置的机动部门,有关,Performance,的分析报告,2. PAC,概念,PAC,中的标准作业时间,适当性： 管理人员或作业人员认为适当的尺度，也是误差较小的尺度。,1.,应为科学的标准作业时间。,普遍性： 一般的标准作业速度，较为稳定的尺度。,公正性： 公平的国际上通行的尺度,“,科学性：并不是说明要把时间的单位加以细分，而是强调制定过程和思维方式要有科学。,不能把实绩时间分开计算。,不应是从实绩值中换算的数字。,不应是按照经验， 从图纸中计算出来的。,富余率,安排过多，标准作业时间就会流为局限于该当工厂的尺度，而失去普遍性和公平性。,2.,不应赋予过多的富余率,尽量避免把断断续续、偶尔性作业的作业时间作为平均作业标准时间。,Normal Pace,是指在严格的监督之下，不受奖金等鼓励作业的平均作业人员的动作速度。,3.,把,Normal Pace,转为,Incentive Pace,Normal Pace,有两种，快捷的一种被称为,High Task,，,速度较慢的一种则被称为,Low Task,。,据悉，这两种当中，,High Task,的作业效果更好。,2. PAC,概念,在,PAC,，,分别由管理及监督人员和作业人员来负责,Performance,，,以期提高作业人员的,Performance,，,并按不同职位，以稼动率的形式表现监督人员负责的损失工数。,课长,Level Performance,班组长,Level Performance,作业者,Level Performance,Performance,总和,=,课长负责的稼动率,班组长负责的稼动率,作业,Performance,2. PAC,概念,目标：,(,基准,概念,),在每个部门，安排最多人员,(,长期,最大负荷为基准,),按部门，安排固定人员,(PAC),在每个部门，安排最少人员,按作业量，提供所需人员,由管理监督人员来负责管理冗员,（给予他们调整人员的权限）,编制：,1.,制定机动部门的管理方案（组织、有关规定等）,2.,在现场借用优秀人才,3.,人事管理上的变动（组长、班长要有在机动部门工作的经验）,运行：,1.,通过教育和培训，培育多功能化的人员。,2.,按各期间的生产计划，对各部门提供支援。,3.,运用任期制。,4.,给予人事管理上的优惠。,2. PAC,概念,工数,的构成,总出勤,工数,作业人员负责的实绩工数,（测定工数）,Performance,的测定,Performance,总和,=,良品完成,工数,/,总出勤,工数,=,稼动率,作业,Performance,稼动率,=,实绩,工数,/,总出勤,工数,作业,performance =,良品完成,工数,/,实绩,工数,管理者负责,的损失工数,（除外工数）,稼动,perf,总和,perf.,作业,perf,良品完成,工数,作业者负责,的损失工数,缺工、迟到、早退、,早会过长、为参加,公司活动，停止作,业、因管理不善，,材料等待、作业等,待、设备故障、会,议、讨论等,作业人员的熟练、不认真发,生次品、重新处理、编制损,失、其它等待,2. PAC,概念,每日,现场,工作,每日,间接,工作,周,月,(,生产线用,),(,小组用,),(,个人用,),作业日志,小组别评价（作业者填写）,作业实绩,除外实绩等,用钟点图章记录时间,支援日志,不良报告,系别评价（监督者填写）,不同系之间的支援,一概除外等,日系表,标准时间,一览表,按产品别、工程别,加工及准备工作,分析资料,效率周报,实绩检讨会议,作业效率趋势卡,不良月报,效率月报,作业月报,作业计划,(,生产,量计划,),比较计划与实绩,2. PAC,概念,实绩记录,工数,实绩,生产量实绩,标准时间一览表,标准时间,标准定员,计算,Performance,作业,Performance (,效率,),稼动率与除外工数的现况,Performance,总和,个人,PERF,实绩,CARD,周间,PERF,实绩,CARD,PERF,月报,个,人,作业指导,实绩检讨,会议,生产性报告,标准时间履历管理,(,作业方法变更时,),3.,作业效率的改善方案,-,不对特定部门之间，而对全体工厂和全体,企业实施。,-,以正确的标准作业时间，测定准确的,Performance,。,-,让第一线监督人员从烦杂的业务中摆脱出,来，有足够的时间来指导作业。,-,积极推动实绩报告和各种,Action,。,PAC,实施上的注意点,:,PAC System,的维持与定型,:,利益工数或金额,保持高水准,Performance,下降时期,持续性,PAC,暂时性,PAC,PAC,开始,自然,消亡,Performance,上升时期,3.,作业效率的改善方案,管 理 方 式,内 容,作业,Performance,MY Pace,Performance,管理,Performance,管理（效率工资）,PAC System,运用,日薪制,不测定,Performance,日薪制,测定,Performance,所发工资直接影响到,作业,Performance,5055%,7080%,95105%,100130%,25,50,75,100,125,3.,作业效率的改善方案,区,分,内,容,暂时性作业停止,空闲,作业速度,标准作业方式的无视,作业人员负责的次品损失,1.,作业不注意，产生次品引起的,loss,2.,技能未熟练，产生次品引起的,loss,1.,有效的设备能量利用程度,(,不正确地运用机械设备,),周转次数和,Feeding,速度低于 标准,投放少于设备能量的数量,加热、干燥、化学反应所需时间长于规定,从起动装置到正常运转所需时间长于标准,2.,实际人员不足,-,被安排的人员多于标准,-,所拥有的机械少于标准,3.,效率低的动作,-,不遵守规定的作业程序,-,效率低的作业或不经济的作业方法,-,作业缓慢、过于仔细，暂时停止过多,1.,动作的有效性,(,兴趣与熟练,),-,动作的正确度,-,动作的组合,-,各身体部位的联结,2.,动作的速度,(,努力和工作热情,),-,动作开始时,Dash,-,动作停止时,Break,-,路径要呈直线,还要简短,1.,即将开始或结束一天的工作或中间休息前后发生的,loss,2.,变更作业内容,(,变更产品,),时发生的,loss,3.,不必要的周围整理,(,工具整理不妥当,),4.,开始或结束作业时的打扫整理过于干净,5.,作业时的闲谈或离开岗位,3.,作业效率的改善方案,主 要 原 因,改 善 重 点,暂时性作业停止, Idle,作业,Pace,标准作业方法的无视,作业人员产生次品引起的损失,指导作业人员严守作业和休息时间。,指导作业人员迅速进行准备工作。,制定打扫整理的标准。,消除作业时不必要的离开岗位和闲谈。（提高工作热情）,增强作业人员的技术和能力,-,按照,Skill,学习曲线加以管理,-,正确的培训,Program,-,高度集中的培训,促使作业人员加倍努力,-,作业人员的自觉性,-,监督人员的,Leader Ship,规定和实行正确的设备运转方法,遵守标准的人员配置数字,规定标准的作业程序并指导作业人员加以遵守,使作业人员熟练于作业，提高作业效率,管理容易产生次品的人员,管理容易产生次品的,Point,使作业人员遵守标准的作业方法、条件及程序,3.,作业效率的改善方案,Step 1 :,提高幅度,:,从,6070,提高到,80%,目 的,消除可视的,performance,Loss,内容,ACTION,的具体例子,1.,正确地报告作业内容或除外项目,(,由作业人员自己做报告,),2.,减少作业,Performance,的散布,(,兴趣、身体情况、精神状态、技能、 热情,),3.,严守公司规定,4.,严守作业条件,(,由监督人员指导，完善作业人员的周边环境,),3.,作业效率的改善方案,Step 2 :,提高幅度,:,从,80,提高到,100110%,目,标,注意遵守标准的作业方法,内容,ACTION,的具体例子,1.,遵守标准的作业方法。,根据标准的作业方法，该如何作业？,与自己的作业方法有何差别？,除了对主要作业以外，还对,-,工具、材料等的配置,-,安排的人员数字,-,分工,-,机器,速度,-,预备作业的方法,-,材料的补充方法进行探讨,验明不遵守标准的理由，并制定对策,2.,对未熟练的人员进行培训,分别计算未熟练人员的,Perf,按各作业人员分析效率欠佳的,Point,通过培训，使作业人员熟练于作业流程,3.,让作业人员适应标准速度,验明作业不太顺利的原因,取消调整作业,按各作业人员制定不同的生产目标,1.,制定达成目标,(,以小组活动为主,),2.,运用策略会议,(,接到新的,Order,时运用,),3.,确认标准条件,(,验明须遵守的原因,),3.,作业效率的改善方案,Step 3 :,提高幅度,:,从,100110%,提高到,120130%,目,的,把作业,Performance,提高,到可达到的水平,ACTION,的内容,ACTION,的具体例子,1.,建立作业人员自己可以发现,Loss,的体系,-,进行培训,(,标准时间,、,作业速度、,Performance Loss,PAC,目标,),-,增强作业热情,(PAC,经验发表会、参观工厂、与其它公司进,行交流,),2.,减少作业,Performance Level,的散布,-,验明作业人员,/,作业方法及设定标准时间等的原因,1.,有关作业速度的研讨会,-,使用,Rating Film,-,消除搬运材料时的,Pace Loss,2. Group,的再编制,(,重新探讨作业人员的能量,),3.,改进现场气氛,(,鼓励作业人员提出有关提高,效率的建议,),3.,作业效率的改善方案,Step 4 :,提高幅度,:,保持,120130,的水平,目,的,把,Performance,保持,在较高水平,ACTION,的内容,ACTION,的具体例子,1.,发行月刊报告,(,与其它部门交换意见,),2.,利用对有关部门的知识,(,让有关部门的管理人员参加实绩评价会议,),3.,提高稼动率,4.,运行,PAC,审计制度,(,标准时间的公平性和正确性,),5.,时,间的,Maintenance,(,变更作业方法和式样、改善作业、推出,新产品和新的尺寸,),6.,有效地运用标准时间,(,由第一线监督人员来管理标准时间,),流程经济性原则,1.,路线最短原则,2.,禁止孤岛加工,3.,禁止局域路线分离,4.,减少停滞的原则,5.,禁止重复的停滞,6.,禁止交叉,7.,禁止逆行,生产线,8.,减少物流前后摇摆,9.,减少无谓移动,10.,去除工序间隔,11.I/O,一致原则,12.,物料上下移动减少,产品工艺流程线路,作业流程,1.,线路最短原则,2.,去除间隔的原则,3.,与产品工艺一致原则,4.I/O,一致的原则,5.,禁止逆行的原则,6.,零等待的原则,生,产,线,最终产品,= A:B:C2:1:0.10.3,某化工厂生产过程如下,:,能力,:A,料,2T/H,能力,:B,料,0.8T/H,A,车间设备,车间设备,检验,最终车间设备,C,添加剂,0.1T0.3T,能力,3.8T/H,平衡生产（能力匹配）,8,A B C D E F G H I J,瓶,颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,生产能力,生产潜在能力,=,各工序能力之和,/,工序数（,10+10+8+11+9+9+10+10+11+8,）,/10=9.6,8,A B C D E F G H I J,瓶,颈,10,10,8,9,9,10,10,8,生产能力,11,11,流水线平衡率,线速,160,秒（客户需求）,线速,(,节拍,)=,运行时间,/,需要生产量,=27900,秒,/175,台,=,159.4=160,秒,流水线平衡度,=,1-【(,最大值,最小值,)/,整段平均时间,】,100%,=,1- 【(15990)/1157/10】,100%=40.4%,97,120,110,159,100,95,140,120,90,126,流水线生产效率,?,流水线生产效率,流水线生产效率,:,各工序标准时间总和,/,线速,人数,(,工程数,) 100%,=(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/(16010),=1157/1600100%,=72.3%,理论上能改善余度,:,(1-,流水线生产效率,) ,人数,(,工程数,),= (1- 72.3%) 10,=2.77,人,(,工程数,),不好的平衡,生产线速的时间，并不是让前面工程有余裕的,时间，让最后一个工位没有余裕的时间,线速（客户需求）,向前边对齐的平衡,前面工程开始安排紧一点，只让最后一个,工程有余裕的时间，这叫“向一边对齐”。,线速（客户需求）,加入别的工作,平衡改善对象：勉强、不足、不均,勉强（无理）：超过能力界限的超负荷状态,不足（浪费）：勉强有能力，但未给能力不均,給,予充足的工作量的浪费,未達,适量饱和状态,不均；在超负荷和未饱和状态的状态（即差异状态）,瓶颈,瓶颈是指实际生产能力小于生产负荷的一切资源，它是系统内部制约产销率的约束因素，是制造过程中流量最小的地方。实践表明大部分工厂只有为数极少的瓶颈作业。如果没有瓶颈，则意味着存在剩余生产能力，这时应该改变系统暴露出系统瓶颈。,寻找瓶颈的方法,找企业生产系统中的瓶颈有两种方法：一种方法是列工序负荷比较表；另一种方法是运用有关工厂的专门知识，考察系统的运行，并与管理人员和工人交谈。工序负荷比较表可以通过考察每道工序上的负荷来获得。在进行工序负荷比较的时候，我们假设数据是比较准确的。例如，产品沿着,M1,流到,M5,，工序负荷比较的初步计算如下：,M1,生产能力的,130%,；,M4,生产能力的,95%M2,生产能力的,120%,；,M5,生产能力的,85%M3,生产能力的,105%,初步分析时，我们可以不考虑百分比较低的工序，因为它们是非瓶颈工序，应该不会有什么问题。经初步计算得到了工序负荷表，然后进行设备和作业的检查。很容易注意到，,M1,，,M2,和,M3,任务过载，计划作业量超过其生产能力。这里，可以估计在,M1,前面有大量的库存，如够不是这样，一定在某个地方出了错误,-,可能是物料单有误，也可能是工艺路线记录有误。假设通过观察以及与公司有关人员讨论后知道,M1,，,M2,，,M3,和,M4,的计算有误，于是我们可以对它们进行跟踪分析，作出适当的修正，修正后的工序负荷表如下：,M2,生产能力的,115%,；,M4,生产能力的,90%M1,生产能力的,110%,；,M5,生产能力的,85%M3,生产能力的,105%M1,，,M2,和,M3,的能力还是不足，,M2,的情况最严重。如果以上数据可靠的话，则以,M2,作为瓶颈。如果数据中包含太多的错误以致不能用来进行可靠的数据分析，那么就没有必要化时间（可能要好几个月）对数据进行修正了。这时运用,VAT,分类法来指导分析工作可能更快。将工厂定义为,V,型、,A,型或,T,型可以帮助确定瓶颈最可能出现在什么地方。为了寻找瓶颈，先进行,VAT,分类，然后通过走走、看看、听听来了解更多的情况。,非瓶颈,非瓶颈是指实际生产能力大于生产负荷的一切资源。因此，非瓶颈资源不应该连续不断的工作，因为它的生产能力超过需求量，非瓶颈包含空闲时间。,次瓶颈资源,次瓶颈资源,(Capacity-constrainedresource,，,CCR),是指利用率已接近实际生产能力，并且如果作业计划制定的不太好就可能成为瓶颈资源。例如，一般作业车间的,CCR,可能接受好几个地方的工作任务，如果这些工作任务没有安排好，就会使工作任务之间的间歇时间超过,CCR,的空闲时间，从而使,CCR,成为瓶颈。在加工批量发生变化，或者某个上游作业由于某种原因不能进行，并且没有足够的任务供给,CCR,时，就会出现这种情况。,IE,瓶颈与效率分析,瓶頸工序,改善方法,在有效的使用现有劳动力、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产法或提升效率的方法。,第一阶段：作业分解,-,全部操作项目明细化,第二阶段：对每个项目明细化进行自问,5WIH,法,第三阶段：新方法按,ECRS,原则展开,第四阶段,新方法的实施,第一阶段：作业分解,-,全部操作项目明细化,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,分解记录注意事项,动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写,走到, ,去取,转动螺丝刀,用螺丝刀,检查零件划伤,检查零件,等,10,秒,等一会儿,摘要的思考方法和抓取方法,项目明细,摘 要,打紧,有损伤,好象不损伤,拿起箱子,30KG,用,2,人，拿着困难,好象不会落下,拿铁锤,柄易滑,牢固,第二阶段：对每个项目明细化进行自问,5WIH,法,5W1H,问题,改善方向,1.Why,目的是什么,?,去除不必要及目的不明确的工作,2.Where,在什么地方执行,?,有无其它更合适的位置和布局,3.When,什么时候做此事,?,有无其它更合适的时间与顺序,4.Who,由谁来做,?,有无其它更合适的人,5.What,做什么,?,可否简化作业内容,6.How,如何做,?,有无其它更好的方法,2,、同时进行以下,9,个自问：,材料、机械、设备、道具（工具、夹具、计测器）设计、配置、动作、安全、整理、整顿,3,、应用动作经济性原则、流程经济性原则,作为着眼点与实施手段,在做什么,?,（,5.What,）,如何做,?,（,6.How,）,IE,瓶颈与效率分析,第三阶段：新方法按,ECRS,原则展开,除去不要的项目明细（,E,）,尽可能结合项目明细（,C,）,将项目明细以好的顺序重编排组合（,R,）,将重编排组合明细简单化（,S,）,ECRS4,原则：,取 消,(Eliminate),、合 并,(Combine),重排列,(Rearrange),、简单化,(Simplify),注意点,将动作经济性原则、流程经济性原则,落实到具体作业上。,经常会发生添置道具（工具、夹具、计测器）,写出书面改善方案与图纸,5.,考虑借助他人的力量,记录新方法的项目明细,第四阶段,新方法的实施,使上司理解新方法,使部下理解新方法,要征求到安全、品质、产量、价格的相关者的认可。,推进新方法工作，比较改善前后效果,一直使用到下一次的改善,承认他人的功绩,2,、增值,工作的目标,企业,管理,产品,实现,顾客,满意,利润,实现,市场,需求,企业的使命实践,增 值,工作的根本目的是给产品和服务增加价值。,一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,3,、企业常见的八种浪费,国内企业之大现状,:,现场混乱，插不进脚, 员工仪容不整，两眼无光, 物料混放，标识不清, 设备故障不段，苟延残喘, 人海战术，加班加点但还是要待工待料,工厂常见的浪费,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8,大,浪,费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为,“,地下工厂,”,。,地下工厂,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：,物料供应或前工序能力不足造成待料,监视设备作业造成员工作业停顿,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿,造成等待的常见原因：,线能力不平衡,计划不合理,设备维护不到位,物料供应不及时,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的等待现象：,材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失,浪,费,多余动作,增加强度降低效率,常见的,12,种浪费动作：, 两手空闲, 单手空闲, 作业动作停止, 动作幅度过大, 左右手交换, 步行多,动作,转身角度大, 移动中变换动作, 未掌握作业技巧, 伸背动作, 弯腰动作, 重复,/,不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：,加工余量,过高的精度,不必要的加工,过剩加工造成的浪费：,设备折旧,人工损失,辅助材料损失,能源消耗,浪,费,加工,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：,原材料、零部件,半成品,成品,在制品,辅助材料,在途品,库存,库存的危害：,额外的搬运储存成本,造成空间浪费,资金占用（利息及回报损失）,物料价值衰减,造成呆料废料,造成先进先出作业困难,掩盖问题，造成假象,浪,费,违背,JIT,原则,制造过多,/,过早,制造过多,/,过早造成浪费：,造成在库,计划外,/,提早消耗,有变成滞留在库的风险,降低应对变化的能力,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：,紧急订单造成额外成本,延迟订单造成额外成本,订单取消造成利润损失,客户流失造成市场机会损失,货,缺,4,、管理的实质,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,对提高顾客满意度,有帮助吗？,有损害吗？, 对提高企业效益,有帮助吗？,有损害吗？,关于,“,”,的两个问题,重要,5,、 假效率与真效率,10,个人,1,天,生产,100,件产品,10,个人,1,天,生产,120,件产品,8,个人,1,天,生产,100,件产品,例：市场需求,100,件,/,天,假效率,真效率,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以,【,是否创造利润,】,为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,假效率,真效率,【,效率建立在有效需求的基础上,】,能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。,管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。,所以，“省人化”是效率的关键。,省人化的两种形式：,正式工,+,季节工,/,临时工（变动用工）,固定人员,+,公用人员（弹性作业人员）,能力,提升,6,、个别效率与整体效率,项 目,工序,1,工序,2,工序,3,工序,4,能 力,100,件,/H,125,件,/H,80,件,/H,100,件,/H,达成率,100%,125%,80%,80%,奖 金,标准产量奖金,125%,奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,能力需求：,100,件,/H,例,个别效率,整体效率,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。,还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。,但是，效率追求的重点应该是关注,【,整体效率,】,，这对企业才有创造利润的实际意义。,7,、可动率与运转率,可动率,运转率,生产时间,%,设备可以有效运转,（有效产出）的时间,设备有效运转,（有效产出）时间,%,设备必要的有效运转,（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为,100%,可动率以,100%,为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间,82=16H,一天故障,2H,设备调整,1H,设备可动时间,13H,设备可动率,1316=81.25%,有必要减少设备故障和调整时间，,以提高设备可动率,例,设备,2,100%,运转,生产,1218,件产品,82.1%,运转,生产,1000,件产品,例：市场需求,1000,件,/,天，,设备满负荷运转能力,1500,件,/,天，,设备可动率,81.25%,浪费性运转,有效运转,设备,1,设备,3,运转率并非越高越好,8,、库存的成因及其对策,库存,的害处,造成额外成本,带来缺货风险,掩盖问题和矛盾,库存,的,11,大成因,卖方时代意识,积习难改,产能不均,集结性工序（工艺）,“消化”不畅,“侯鸟”作业,讨厌换模,月底赶货,基准没改,顾及安全,季节变动（淡旺季）,等待的经典改善,排队问题,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,