丰田工作方法总结培训资料

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,（,TBP,）,1,目录,1.,什么是,“,丰田工作方法,”,？,2.,基本意识,3.,什么是丰田所谓的问题,？,4.,“,丰田工作方法,”,的具体顺序,步骤,STEP1,STEP8,2,什么是“丰田工作方法”？,3,丰田工作方法,（,Toyota Business Practice,s,）,丰,田汽车对迄今为止的一些优秀实践了,Toyota Way,的工作方式进行了整理和汇总,基础篇,进阶篇,在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的,“,经验技巧,”,什么是,“,丰田工作方法,”,？,4,丰田工作方法的开发背景,海 外,日 本,丰田工作方法,（,Toyota Business Practice,）,为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书,随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了,Toyota way 2001,尽管,“,Toyota way,”,目前已在全世界的事业体中广为人知。,但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了,Toyota Way,需要开发出学习实践,Toyota way,方法的教科书,针对年轻员工工作能力低下，从,2000,年开始加强丰田工作方法的培训,由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。,很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节,5,丰田工作方法的整体图,.,明确问题,.,分解问题,.,设定目标,.,把握真因,.,制订对策,.,贯彻实施对策,.,评价结果和过程,.,巩固成果,具体的顺序,步骤,A,C,D,P,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上,经常自问自答,“,为了什么,”,当事者意识,可视化,根据现场和事实判断,彻底地思考和执行,速度,时机,诚实,正直（实事求是）,实现彻底的沟通,全员参与,基本意识,1,2,3,7,4,8,6,5,6,共通,语言,掌握丰田工作方法的重要性,销售,管理,生产,开发,总经理,课长,副总,/,部长,主管,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,7,2,基本意识,8,丰田工作方法的整体图,.,明确问题,.,分解问题,.,设定目标,.,把握真因,.,制订对策,.,贯彻实施对策,.,评价结果和过程,.,巩固成果,具体的顺序,步骤,A,C,D,P,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上,经常自问自答,“,为了什么,”,当事者意识,可视化,根据现场和事实判断,彻底地思考和执行,速度,时机,诚实,正直（实事求是）,实现彻底的沟通,全员参与,基本意识,9,经常自问自答,“,为了什么,”,当事者意识,不要将当前的手段与目的相混淆,，应常常自问：,“,真正目的是什么,？,”,只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考,“,我要怎么做？,”,“,我一定要做到,”,。,客户至上,在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。,在丰田,后道工序也被看作是客户,。,可视化,将问题用,一目了然的方式,显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当,进行可视化处理,。,10,个基本意识,10,根据现场和事实进行判断,抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物,。,不要混淆臆测与事实。,速度,时机,彻底地思考和执行,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。,如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。,再三思,考,、,怀着,“,决不放弃,”,的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。,10,个基本意识,11,诚实,正直（实事求是）,实现彻底的沟通,如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见,，,对自己的行为负起责任。,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通,，直至他们给予理解并能够主动提供协助。,全员参与,动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，,实现效率和效果的最大化。,10,个基本意识,12,3,什么是丰田所谓的问题,？,13,所谓的“问题,”,理想状态,现状,差距,问题,14,現状,目前的,“,理想状态,”,更高的,“,理想状态,”,发生型问题,既定的,“,理想状态,”,（,基准值,目标,）,和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的,“,理想状态,”,（,基准值,目标,）,，有意识地 创造出来的差距,2,种,“,问题,”,15,小练习,现在给大家看一张会客室的照片。,这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题,（,2,分钟）,16,17,再给大家看一张会客室的照片。,现在大家看这张照片所显示的会客室的状态,（理想状态）同现状有何不同（,2,分钟）,18,19,4.,“,丰田工作方法,”,的具体顺序,步骤,STEP1,STEP8,20,TBP,的,8,个步骤,Step 6.,贯彻实施对策,Step 7.,评价结果和过程,Step 8.,巩固成果,Step 5.,制定对策,Step 4.,把握真因,Step 3.,设定目标,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,Act,Check,Do,Plan,21,PDCA,PLAN,（,计划,）,的重要性,：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,D,C,A,P,22,Step 1:,明确问题,8,个步骤,具体行动,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.,思考工作的,“,真正目的,”,2.,思考工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,3.,将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距可视化,1.,将问题分层次、具体化,2.,选定要优先着手解决的问题,3.,“,现地现物,”,地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,2.,现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,3,.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,2.,筛选出附加价值高的对策,3.,寻求共识,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,23,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。,任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘,“,理想状态,”,，将其与现状的差距,“,可视化,”,，从而将问题明确化,将模糊的问题明确化,问题,差距在于,？,是否能够为目的达成作出贡献？,理想的状态是,？,可视化,真正的目的,贡献,理想状态,现状,Step 1:,明确问题,24,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买,丰田车、乘坐,丰田车,生产好车，,确保利益,创造生产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,（,1,）思考工作的,“,真正目的,”,25,追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，,为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的,价值和意义,.,只有充分理解了自己工作的目的,、,才能唤起对自己 工作的,“,当事者意识,”,.,追溯自己工作的目的的目的,（,1,）思考工作的,“,真正目的,”,26,从自己的工作是,“,谁,”,“,为谁,”,“,做什么,”,“,怎么做,”,角度 出发,具体的考虑,大而模糊的目的,销售雷克萨斯,更具体的目的,经销店的员工,、,向来店的客户,生动有效,地,推介雷克萨斯的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,Who,Whom,What,How,（,1,）思考工作的,“,真正目的,”,27,具体工作的,“,理想状态,”,让,经销店的员工,Who,配合一般发奖金的时期,When,使所有经销店的,Where,来店客户的,80%,Whom,、,How much,很好地理解,How,新雷克萨斯,GS,的特征,What,（,2,）思考工作的,“,理想状态,”,与,“,现状,”,“,理想状态,”,描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。,只有通过,“,5W2H,”,具体地把握,工作的,“,理想状态,”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,模糊的,“,理想状态,”,向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动,28,“,目的”和“理想状态”的区别,对于目的,（,谁,、,向谁,、,做什么,、,怎么做,）,，,加上,“,何时,”“,何地,”“,什么程度,”,、等要素，,才是,“,理想状态,”,。,（,2,）思考工作的,“,理想状态,”,与,“,现状,”,29,避免纸上谈兵或凭借自己的记忆,、,应该现地现物的确认情况。,按照,“,谁,”,“,向谁,”,“,何时,”,“,何地,”,“,做什么,”,“,什么程度,”,“,怎么样,”,把握具体,、,客观的事实或数据。,（,2,）思考工作的,“,理想状态,”,与,“,现状,”,30,具体地把握了,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距也就容易,“,可视化,”,了,。,使差距,“,可视化,”,可以采取多种方法，比如,:,制作销售计划，对照销售实际业绩，,将其差距用数字,“,可视化,”,。,将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况,“,可视化,”,。,（,3,）将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距可视化,31,Step,2,:,分解问题,8,个步骤,具体行动,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.,思考工作的,“,真正目的,”,2.,思考工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,3.,将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距可视化,1.,将问题分层次、具体化,2.,选定要优先着手解决的问题,3.,“,现地现物,”,地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,2.,现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,3.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,2.,筛选出附加价值高的对策,3.,寻求共识,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,32,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。,决定问题解决的优先顺序,、,并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量,定型的事实，确定,“,问题点,”,将问题分层，通过事实明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,问题点,分解,what? where ? when ? who?,再分解,决定优先顺序,审视流程,Step,2,:,分解问题,33,(1),将问题分层次,具体化,在这个环节，最关键的是,要尽量多的找出不同的切入点,将,What/Where/When/Who,作为思考问题切入点的切入点,针对各个切入点，思考,“,如果这样分解会得到什么样的结果,”,，试着,寻找,“,合适的切入点,”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what? where ? when ? who?,再分解,34,例）,分析,“,未完成销售任务,”,的问题的切入点,What,：,按车型,Where,：,按地域,、,经销店,、,销售渠道,When,：,按,月、,周,、,平日或周末,Who,：,按年龄,、,性别,、,老客户,/,新客户,etc.,(1),将问题分层次,具体化,35,A,店,B,店,C,店,销售好的车,销售不好的车,D,店,轿车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的,切入点,例,）,合适的切入点和不合适的切入点,（,关于未达成销售任务的问题的切入点,）,(1),将问题分层次,具体化,36,针对分解后的问题,、,从重要度,、,紧急度,、,扩大倾向进行综合的考虑,、,决定优先顺序,重要度,：,对理想状态的达成有多大的贡献,(,范围,程度,),？,紧急度,：,不立刻处理,是否会导致严重的后果,？,扩大倾向,：,如果搁置,其影响或程度是否会扩大,？,(2),决定要优先着手解决的问题,决定,“,要优先着手解决的问题,”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,37,(3),“,现地现物,”,观察过程，明确,“,问题点,”,对于,“,要优先着手解决的问题,”,，按照时间轴依据事实，,现地现物进行考察，明确过程。,在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将,“,问题点,”,确定下来,。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,观察过程,38,Julie,的例子,At WHAT TIME are the cars with scratches made?,出现了什么类型的划痕,?,出现划痕最多的地方,?,出现划痕的车辆多是在什么时间生产的,?,39,切入点,:,车身部位,?,切入点,:,划痕的类型,?,切入点,:,轮班,?,将问题分层次,发动机盖,(1),前保险杠,(1),车顶,(1),车身后部,(1),左后门,(,顶部,),(2),左后门,(,底部,),(1),左前门,(,顶部,),(1),左前门,(,底部,),(10),浅痕,(2),深痕,(1),长痕,(7),早班,(1),晚班,(6),车身外部有划,痕的车辆数目、有所增加（平均每天,18,辆车）,40,发动机盖,(1),前保险杠,(1),车顶,(1),车身后部,(1),左后门,(,顶部,),(2),左后门,(,底部,),(1),左前门,(,顶部,),(1),左前门,(,底部,),(10),浅痕,(2),深痕,(1),长痕,(7),早班,(1),晚班,(6),车身外部有划,痕的车辆数目、有所增加（平均每天,18,辆车）,Julie,的例子,41,观察流程。哪个流程？在什么地方？,问题点,组装线,Julie,通过现地现物发现划痕产生在,3,工位,Julie,的例子,感知问,题,问题点,发现划痕,有划痕,追溯,无划痕,追溯,追溯,有划痕,追溯,有划痕,追溯,无划痕,42,左前门底部,的,6,处,长痕,（占外部车身划痕的,33%,）是在组装线,晚班的,3,工位上,产生的,Julie,的例子,问题点,:,43,Step,3,:,设定目标,8,个步骤,具体行动,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.,思考工作的,“,真正目的,”,2.,思考工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,3.,将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距可视化,1.,将问题分层次、具体化,2.,选定要优先着手解决的问题,3.,“,现地现物,”,地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,2.,现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,3.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,2.,筛选出附加价值高的对策,3.,寻求共识,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,44,Step,3,:,设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,“,问题点,”,程度,？,期限,？,是否定量,、,具体,、,具有挑战性,？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。,较高的目标指,“,定量,”“,具体,”“,具有挑战性的,”,的目标,45,设定定量的、具体的、富有挑战性的目标,充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标,在设定目标时要包括,“,到什么时候为止,”,和,“,达到什么程度,”,具体的目标,富有挑战性的目标有助于我们长期的发展,设定目标，达成了这个目标可以消除,“,问题点,”,46,截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班,3,工位上的左车门底部的长痕,Julie,的例子,“,问题点,”,:,左前门底部,的,6,处,长痕,（占外部车身划痕的,33%,）是在组装线,晚班的,3,工位上,产生的,47,Step,1-3,小结,(,关键词,),关键词,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、,流程、现地现物、问题点,Step 3.,设定目标,48,Step,4,:,把握真因,8,个步骤,具体行动,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.,思考工作的,“,真正目的,”,2.,思考工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,3.,将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距可视化,1.,将问题分层次、具体化,2.,选定要优先着手解决的问题,3.,“,现地现物,”,地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,2.,现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,3.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,2.,筛选出附加价值高的对策,3.,寻求共识,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,49,为抓住真因，深入调查问题点,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问,“,为什么,”,，以求抓住真因,。,追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,“,问题点,”,真因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,Step,4,:,把握真因,50,（,1,）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因,不能因为上司或者有经验的人是这样说的，,或者过去一直以来都是这样做的，就停止了,寻求真因,在思考原因的时候，,首先从自己工作的责任,范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到,他处。,51,为进行要因分析,对事情,“,考虑构成要素,”,有代表性的切入点,公司的资源,人,、,物品,、,资金,、,信息,产品生产,QCD,（,Quality,：,质量,、,Cost,：,成本,、,Delivery,：,交货期,）,生产现场,M1E,（,Man,：人、,Machine,s,：,设备,、,Material,s,：,材料,、,Method,s,：,方法，,Environment,环境）,（,2,）现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,寻找要因分析的切入点,避免,“,不经过慎重思考就立刻下结论,”,不断思考,“,还有没有其他原因,”,52,某工厂某部门的某月生产效率下降。,那么，我们可以从什么样的切入点,去考虑呢？,例）,比较典型的切入点范例,例如：,M,（,Man,：人、,Machine,s,：,设备,、,Material,s,：材料、,Method,s,：方法,、,Environment,：环境,）,（,2,）现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,53,反复自问,“,为什么,”,，有逻辑地推理原因,。,当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑,关系时，就停止追问,“,为什么,”,。,针对各切入点,、,反复追问,“,为什么,”,（,2,）现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,54,通过事实确认，将不是真因的排除掉,提炼出尽可能少的,“,真因,”,真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难,做到。,即使有多个真因，也应尽量提炼。,不要将真因随便的归结为人的,“,意识,”,和,“,愿望,”,例）拜托给,的工作没有按时做好,”,如果归结为,“,讨厌我,”“,根本没有帮忙的意思,”,的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（,3,）明确真因,找出真因,55,检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，,并能获得可持续性的成果。,是否是引起问题连锁反应的终极原因。,对该要因往前按,“,因为,所以,”,追溯，,是否可以说明问题发生的因果关系,（,3,）明确真因,56,左前门底部,的,6,处,长痕,（占外部车身划痕的,33%,）是在组装线,晚班的,3,工位上,产生的,员工,机器,环境,设施不健全,工作指导不足,员工的工作方法不得当,员工能力不足,工作服不合适,=,员工,(John,s),的皮带扣划伤了车身,现地现物,Julie,的例子,57,小组发表,没有找到中意的手机,58,没有找到,中意的手机,商品,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,59,没有找到,中意的手机,商品,不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售,不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,60,从刚才筛选的结果来看，原因是：,、,新品上货晚,跟不上潮流,、,畅销机型已经售完,这些是真正的原因吗？,还有什么需要增加吗？,解说（提炼原因）,61,解说,（,反复追问“为什么”,）,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,（,不买的理由,）,畅销机型断货,为什么,对畅销机型没有及时补充库存,为什么,为什么,没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势,没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型,、,性能,、,设计等）的客观数据,为什么,没有认识到销售统计信息的重要性,为什么,（,不买的理由,）,新品上货慢，跟不上潮流,为什么,想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量,为什么,新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低,为什么,62,Step,5,:,制定对策,8,个步骤,具体行动,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,1.,下定自己解决问题的决心,2.,设定定量、具体且富有挑战性的目标,1.,思考工作的,“,真正目的,”,2.,思考工作的,“,理想状态,”,和,“,现状,”,3.,将,“,理想状态,”,和,“,现状,”,之间的差距可视化,1.,将问题分层次、具体化,2.,选定要优先着手解决的问题,3.,“,现地现物,”,地观察流程，明确问题点,1.,抛弃先入为主的观念，多方面思考要因,2.,现地现物地确认事实，反复追问,“,为什么,”,3.,明确真因,Step 3.,设定目标,Step 4.,把握真因,1.,思考尽可能多的对策,2.,筛选出附加价值高的对策,3.,寻求共识,4.,制定明确具体的实施计划,Step 5.,制定对策,63,临时措施,vs,对策,64,固有观念的框架,本职工作的框架,广泛考虑相关人员,部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者,？,对策,真因,对策,如何解决,？,风险,？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见,。,从,“,效果,”“,成本,”“,风险,”,等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,Step,5,:,制定对策,65,思考出尽可能多的对策,跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。,对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策,a,对策,b,对策,e,对策,d,对策,c,对策,a,对策,a,对策,a,对策,a,对策,a,a.,思考对策,b.,整理对策,66,筛选出附加价值高的对策,效果,：,考虑这个对策,“,是否能够消除真因,”,、,“,是否可以达成设定,的目标,”,成本,：,对策执行,运营上,“,投入的成本是否合适,”,风险,：,从,“,执行时是否有障碍,（,执行风险,）,”,、,“,是否能够顺利的运营，,效果是否可以得到维持,（,运营风险,）,”,的两方面，考虑在什么方,面，潜在着怎样的风险,.,不要忘了还要从,Compliance,角度出发进行确认,制定对策的步骤,对策案,效果,成本,风险,综合评价,a,b,c,67,取得共识,为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取,全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来,制定明确具体的实施计划,仅仅考虑方案是不能改变现状的,重要的是制定明确具体的行动计划，明确,5W2H,制定对策的步骤,68,你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了,顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。,分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品,P,操作法的,询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件,的回信一般却会滞后,2-3,天。,于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，,都在,24,小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因,后，发现对于产品,P,的操作法只有,Q,负责人了解。但是,Q,又因为其他的业务,非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设,计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。,那么对此我们可以想出什么样的对策呢？,追加练习,5,设问,69,回信,思考如何说明,对应询问的情况不好,对产品,P,的对应不好,产品,L,产品,M,操作法的询问,价格,交货期,邮件,電話,速度慢,内容不易懂,态度差,看邮件,解说（分解问题）,70,了解产品,P,的操作方法的只有,Q,解说（制定对策）,在,24,小时内,能回复对产品,P,询问的邮件,目标,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，,Q,还担任其他很多工作,71,一般的想法：,“,负责人,Q,如果能够更加认真对应一下就好了,”,总之，我们会将原因归结到负责人,Q,的身上或者考虑,是否要给,Q,增加人手,但是,我们需要考虑包含运营,巩固阶段在内的整个对应的机制。,单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决,问题的。,解说（制定对策）,72,看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏,在逻辑图的最左端是否一下子有过于具体的内容,例）如果最左端是,“,雇佣派遣员工,/,小时工,”,的话，,因为内容太具体很可能无法进一步思考下去。,比较一下同一序列中的项目，看抽象和具体内容是否混杂在一起,解说（,Check List,）,73,在,24,小时内能回复对产品,P,询问的邮件,在不改变回信内容的前提下提高回信速度,增加能够在,24,小时之内回信的工作人数,由,Q,考虑如何对应，回信让其他人代笔,增加商品负责人,让其他负责人掌握商品,P,的操作,增加正式员工,/,派遣员工,通过学习会等形式进行交流,事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进行不同的修改在手册中写清具体对应方式,减少回信手续,事前定下一天当中的回复,mail,优先时间,提前制作回信文案,可以通过电话进行回答,通过手机邮件联系,通过加班对应,减少,Q,的其他工作,不减少其他工作,解答例,目标,了解产品,P,的操作方法的只有,Q,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，,Q,还担任其他很多工作,74,对策案,效果,成本,风险,综合评价,增员,用电话回复,决定邮件回复,的优先顺序,加班,制作业务手册,解答例,在,HP,上添附,Q&A,75,解答例,(4,日,),取得产品的,设计图照片,制作手册草案,(20,日,),报告,修正,印刷,(13,日,),说明会,总结经常,出现的问题,针对这些问题,制作标准答案,(7,日,),拜托系统部,录入,维护,更新,76,（）,思考尽可能多的对策,考虑对策,整理对策,确认没有遗漏和重复，将对策具体化,（）,筛选出附加价值高的对策,把握对策的相关人员,筛选对策,决定采取的对策,（）,寻求共识,（）,制定明确具体的实施计划,通过逻辑树整理出对策,从效果、成本,、,风险的角度对比筛选最优方案,（不要忽略方案的运营,巩固阶段的风险，以及,Compliance,的视点）,带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,小结,77,8,个步骤,具体行动,1.,齐心协力，迅速贯彻,2.,通过及时的汇报,联络,商谈共享进展信息,3.,永不言弃，迅速实施下一步对策,1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,2.,站在客户,丰田,自身的立场上重新审视整个过程,3.,学习成功和失败的经验,1.,将成果制度化并加以巩固（标准化）,2.,推广促成成功的机制,3.,着手下一步的改善,Step 8.,巩固成果,Step 6.,贯彻实施对策,Step 7.,评价结果和过程,Step 6:,贯彻实施对策,78,永不言弃，坚持到底,！,齐心协力，迅速贯彻,！,切实检查,及时汇报,联络,商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后,。,齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息,。,齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底,！,！,Step 6:,贯彻实施对策,79,（,1,） 齐心协力，迅速贯彻,集中处理,确认进展,（,2,）通过及时的汇报,联络,商谈共享进展信息,（,3,）永不言弃，迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告,预想可能发生的困难，思考第二,、,第三备用对策，以便及时,迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,小结,80,8,个步骤,具体行动,1.,齐心协力，迅速贯彻,2.,通过及时的汇报,联络,商谈共享进展信息,3.,永不言弃，迅速实施下一步对策,1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,2.,站在客户,丰田,自身的立场上重新审视整个过程,3.,学习成功和失败的经验,1.,将成果制度化并加以巩固（标准化）,2.,推广促成成功的机制,3.,着手下一步的改善,Step 8.,巩固成果,Step 6.,贯彻实施对策,Step 7.,评价结果和过程,Step,7,:,评价结果和过程,81,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果,？,过程,？,顾客的视点,丰田的视点,自己的视点,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长,。,从成功和失败中学习，积累知识和技能,。,Step,7,:,评价结果和过程,82,结果,目标,结果,目标,成功,失败,评价是否达成了目标,评价结果,实施了对策,Step,7,:,评价结果和过程,不良品数量,83,评价过程,改造设备,调整作业顺序,更换材料,什么是最有效的？,Step,7,:,评价结果和过程,不良品数量,84,（,1,）,对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息,评价实施结果,评价实施过程,确认附加效果（正面效果和负面效果）,（,2,）站在客户,丰田,自身的立场上重新审视整个过程,（,3,）学习成功和失败的经验,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。,了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同 的状况下能够同样取得成功。,小结,85,8,个步骤,具体行动,1.,齐心协力，迅速贯彻,2.,通过及时的汇报,联络,商谈共享进展信息,3.,永不言弃，迅速实施下一步对策,1.,对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,2.,站在客户,丰田,自身的立场上重新审视整个过程,3.,学习成功和失败的经验,1.,将成果制度化并加以巩固（标准化）,2.,推广促成成功的机制,3.,着手下一步的改善,Step 8.,巩固成果,Step 6.,贯彻实施对策,Step 7.,评价结果和过程,Step,8,:,巩固成果,86,巩固成功的机制，不断提高水平,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来,。,这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。,将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩,。,Step,8,:,巩固成果,87,Step,8,:,巩固成果,帐票,业务手册,检查表,流程图,建立,“,无论何时,、,由谁都能避免浪费,、,不均衡,、,蛮干,”,的机制,。,88,Step,8,:,巩固成果,工作就是反复进行问题解决，,一个问题解决了，,就开始着手,下一步的改善。,89,（）,将成果制度化并加以巩固,（,标准化,）,（）,推广促成成功的机制,（）,着手下一步的改善,将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在,一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状 态，持续改善,小结,90,Step,1-4,小结,(,关键词,),关键词,Step 2.,分解问题,Step 1.,明确问题,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、,流程、现地现物、问题点,Step 3.,设定目标,反复追问为什么、现地现物、因果关系、真因,Step,4,.,把握真因,91,Step,5-8,小结 （关键词）,关键词,附加价值、寻求共识、具体的实施计划,Step 5.,制定对策,迅速贯彻、汇报,联络,商谈,结果、过程、顾客、丰田、自身、,经验和教训,标准化、改善,Step 8.,巩固成果,Step 6.,贯彻实施对策,Step 7.,评价结果和过程,92,丰田工作方法的整体图,.,明确问题,.,分解问题,.,设定目标,.,把握真因,.,制订对策,.,贯彻实施对策,.,评价结果和过程,.,巩固成果,具体的顺序,步骤,A,C,D,P,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上,经常自问自答,“,为了什么,”,当事者意识,可视化,根据现场和事实判断,彻底地思考和执行,速度,时机,诚实,正直（实事求是）,实现彻底的沟通,全员参与,基本意识,93,谢谢大家！,94,确定版面设计,场景,数据,数据,数据,从结论开始,纲要,数据,数据,结论,分别显示纲要和数据,步骤,1,步骤,2,步骤,3,步骤,4,步骤,5,步骤,7,结果和评估,步骤,8,下一步行动,最终报告,行动方案,计划,95,