卓越绩效模式标准领导（PPT 38）全国质量奖评奖标准

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,卓越绩效模式标准,-全国质量奖评奖标准,Criteria,for,Performance Excellence,2004,中国质量协会咨询中心,领导,9/16/2024,1,领导,1.1 (70分),组织的领导,1.1 (50分),社会责任,领,导,（120）,高层领导的作用,价值观及绩效期望,授权与创新,发展方向与未来机会,组织的自律,管理者的责任和义务,审计的独立性,相关受益者的权益,组织绩效的评价,组织的绩效和能力,改进与创新,领导作用和管理的有效性,公共的责任,产品、服务和经营的影响,公众的忧虑,伦理商业运作,道德行为,监控交易及其活动,辅助及支持,对社区的支持,辅助及支持,2,领导,理念篇,标准篇,3,“领导者并不是站在群体后面推动和激励，而是要置身于群体之中，促动群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力”。,管理学,哈罗德,孔茨和海因茨,韦里克,领导必须成为员工的核心，而不是挂名的责任人和上层。这样，群体便能够建立在相互信任和相互尊重的基础上，而不是建立在等级制度上。,1.1组织的领导相关概念和理论,4,1.1组织的领导相关概念和理论,领导(者）,指导和协调组织的人。其中心任务：,确立价值观和经营方向,创造、协调所有受益者的价值,创建授权的、灵活的和快速反应的组织环境，快速和有效的应用知识的氛围,领导者与管理者的区别,管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。,领导者可以是任命的管理者，也可能是从一个群体中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。,管理者不一定是领导者。,管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现在，而领导是领导未来,。,5,多数企业都存在管理过度（,overmanaged,）和领导不足（,underled,）的现象,。,“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往在进行管理的同时把事情弄得复杂。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”,杰克.韦尔奇,1.1组织的领导相关概念和理论,6,监管（Governance),在组织工作中实行的管理和控制系统。,包括组织的所有者/股东、董事会、监事会和CEO的责任,组织的法人章程、议事程序和政策规定了各个部分的权利和责任，说明组织如何被领导和控制，以确保,（1）对所有者/股东和其它受益者的责任；,（2）操作的透明性；,（3）公平对待所有受益者。,1.1组织的领导相关概念和理论,7,监管,组织工作中实行的管理和控制系统,组织的所有者,/,股东，董事会和,ceo,的责任,组织的法人章程、议事程序和政策,所有者,/,股东和其他受益者的责任,操作的透明性,公正地对待所有的受益者,确 保,监管过程可包括：,确立战略发展方向,监控和评价,CEO,的绩效,继任策划、财务审计，,建立可执行的赔偿与收益,管理风险,披露和向股东报告,1.1组织的领导相关概念和理论,8,绩效,指的是输出的结果，即通过与目标、标准、以往结果和其它组织相比较，对过程、产品和服务进行评价的结果。,绩效包含效率和效果两个层次的意义：,效率,（,Efficiency),是以产出投入的比率来衡量，提高效率是只以较少的投入得到较多的产出。,效果,（,Effectiveness),是指达成组织目标的情况。,1.1组织的领导相关概念和理论,绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。,9,财务与市场绩效,运 行 绩 效,产品和服务的绩效,以顾客为中心的绩效,组 织,绩 效,1.1组织的领导相关概念和理论,全国质量管理奖的四种绩效,10,绩效管理Performance Management,是对绩效实现过程各要素的管理。,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,5个基本因素：,明确的战略；,可衡量的目标；,与目标相适应的高效组织结构；,透明而有效的绩效沟通、评价与反馈,迅速而广泛的绩效成绩应用。,从某种程度上说，目标是战略的量化过程。有些企业在进行绩效目标的设计时，会设计两套目标：必须达成目标和期望达成目标,1.1组织的领导相关概念和理论,11,组织的价值观,是为实现组织的卓越经营结果，满足其主要经营需求所具有的观念、意识、思想、态度、认识和行为方式等。,是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我如何行事”的问题。,是组织的行为准则，组织据此对自己的行为 进行自我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。,价值观反映并增强组织希望得到的文化，支持并指导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命，并以适当方式实现组织的愿景。,价值观是组织文化的核心。,1.1组织的领导相关概念和理论,12,愿景：,“铸造一流企业”,经营理念：,“酿造高品位的生活 ”,企业精神：,“爱我茅台，为国争光。”,核心价值观：,以人为本，以质求存，恪守诚信，团结拼搏，继承创新。,以人为本：,企业成员的生存、培养与发展是企业的首要义务。企业与自身利益相关者是一种相互依存的伙伴关系，通过资源的交换共同面对市场竞争。,以质求存：,“质量是企业的生命”。企业要坚持“三服从”的质量原则：产量服从质量，成本服从质量，速度服从质量。,恪守诚信：,诚信是茅台文化的重要组成部分，是茅台人永不改变的信念和追求。,团结拼搏：,同心同德、艰苦奋斗的团队精神，是茅台在相对封闭的环境中取得巨大成就的重要原因，是茅台的优良传统，也是茅台持续发展的精神动力。,继承创新：,茅台的传统工艺是历代茅台人智慧的结晶，是茅台核心竞争力的源泉，必须继承和发展。同时，茅台人深信，没有永恒的产品，没有不灭的神话，只有不断创新才能使产品始终符合市场需求，才能始终保持企业机体的活力。,案例1：,茅台酒业集团,1.1组织的领导相关概念和理论,13,WHAT：,减少任务，只做需要做的,WHY：,成为世界成本领先者的关键,灵活性,WHAT：,减少层级,WHY：,通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制,创造性,WHAT：,发挥新思想,创新,WHY：,通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际,授 权,WHAT：,信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门命运的高层事务的自信心,WHY：,赋予个人更多的责任、能力去迅速而独立地行动。应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解。鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分,节 约,案例2-通用电气的价值观,1.1组织的领导相关概念和理论,14,WHAT：,对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情,WHY：,为实现共同目标而重整人马,坦率,/,开放,WHAT：,全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等）,WHY：,使员工了解个人、职责以及部门地位的关键,回报,WHAT：,对风险和业绩的相应的承认与补偿,在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同,WHY：,吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要,现实,WHAT：,客观表述现实,而非个人意愿,WHY：,设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键,领导,案例2-通用电气的价值观,1.1组织的领导相关概念和理论,15,诚实,WHAT：,从不无视事实，遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款,WHY：,取得在全球各地发展和壮大的权利的关键。一个相关人,投资的股东、购买产品的顾客、支持我们的社区、依赖公司的雇员，都希望并应该得到我们的明确的承诺：在每时每处的每个行为都保持诚实,WHAT：,公正评价每一个人的才能和贡献,不论是好是坏,WHY：,团队合作依赖于相互信任、相互理解以及共同的价值观，即在任何环境下，个人都将得到公正的对待,个人尊严,简化,WHAT：,努力实现简洁、明了，“最好、最简单的结论”,越少越好,WHY：,降低复杂程度益处无穷：从减少官僚主义到优化设计和降低成本,案例2-通用电气的价值观,1.1组织的领导相关概念和理论,16,使命：,“共享与世界同步的信息文明”,服务理念：,“用户至上，用心服务”,企业形象口号：,“让梦想接入现实。”,核心价值观：,变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值,。,九条行为规范：,1、百分之百地使用户满意；,2、不盲从惯例，立足岗位，主动变革，锐意创新；,3、虚心学习，共享知识，天天进步；,4、最有效率地做好本职工作；,5、爱岗敬业，勤俭节约；,6、讲真话，重承诺，坦诚交流；,7、个人服从团队，局部服从整体；,8、真诚合作，有序竞争；,9、不以虚假手段谋取利益，凭业绩获得报酬。,案例3：,中国电信,1.1组织的领导相关概念和理论,17,领导,理念篇,标准篇,18,领导,1.1 (70分),组织的领导,1.1 (50分),社会责任,领,导,（120）,高层领导的作用,价值观及绩效期望,授权与创新,发展方向与未来机会,组织的自律,管理者的责任和义务,审计的独立性,相关受益者的权益,组织绩效的评价,组织的绩效和能力,改进与创新,领导作用和管理的有效性,公共的责任,产品、服务和经营的影响,公众的忧虑,伦理商业运作,道德行为,监控交易及其活动,辅助及支持,对社区的支持,辅助及支持,19,1.1组织的领导目的,说明高层领导如何领导组织，如何评估组织的绩效。说明组织的监管系统,20,1.1a 高层领导的作用要求,（1）组织的价值观、发展方向(长期的和短期的)和绩效期望,如何确定？是什么？如何落实？,如何为顾客和受益者创造和平衡价值，并纳入到绩效期望中,组 织,价值观,发展方向,绩效期望,顾客,员工,股东,其他受益者,WHAT?,(是什么),确定？,落实？,创造并平衡价值？,纳入绩效期望？,传 递,供应商和合作伙伴,全体员工,领,导,（2）、如何传递,和沟通,？,HOW?,(如何),21,组织绩效期望,股东,员工,顾客,供应商,其他受益者,高层领导为所有受益者创造价值,平衡受益者的利益关系,将各个受益者的利益纳入到组织的绩效期望,组织,的绩,效期,望,组织的绩效期望应该考虑到所有受益者的利益，,不能仅有一些财务市场方面的绩效,1.1a 高层领导的作用要求,22,1.1a 高层领导的作用,（3）如何创造良好环境,授权,创新,快速反应,组织和员工学习,遵守法律法规和道德行为规范,授权,创新,快速反应,组织和,员工的,学习,遵守法律,法规和道,德行为,组 织 环 境,“搭班子，定战略，带队伍”,柳,传,志,23,1.1b 组织的自律要求,建立健全的监管系统,健全的含义：建制成系统、有独立机构并明确职责、有程序、有监管过程、有资源保证等。,致力于解决如下关键因素,组织行为的管理责任,财务责任,内部审计和外部审计的独立性,股东和受益者利益的保护（适当时）,24,安然公司成立于,1985,年，以电力、天然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业,www.,cnshu,.,cn,中国最大的资料库下载,运营范围遍及全球,40,多个国家，员工超过,2.1,万。世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，,2000,年收入高达,1010,亿美元,股价在,2000年8,月触及顶点,90.56,美元,连续,4,年戴上,财富,杂志授予的“美国最具创新精神的公司”桂冠，,2000年,财富,世界,500,强排名第,7,位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范,案例：安然公司怎么了？,25,2001年3月5,日，,财富,杂志发表了一篇题为,安然股价是否高估？,的文章，首次指出安然财务有黑箱，质疑安然财务报表的真实性,10月16,日，安然公布第三季业绩突然宣布，该公司第三季度亏损,6.38,亿美元，其净资产因受到外部合伙关系影响而减少,12,亿美元。六天后，美国证券交易委员会开始对安龙展开调查,11月8,日，安然宣布，在,1997,年到,2000,年间由关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润,11月28,日，标准普尔公司宣布将其自标准普尔,500,指数中除名。因安然“缺乏代表性”，标准普尔还将其债信等级下调至垃圾等级，安然股价立即重挫,85%,，降至,0.61,美元。创该股有史以来最低收盘价纪录，市值由当年,2,月的,631,亿美元跌至收盘时的,4.5,亿美元。以后数日更是继续下挫，,11月30,日每股仅为,26,美分，市值由峰值时的近,800,亿美元缩水至,2,亿美元，罕见地蒸发掉,99%,12月2,日，安然正式向法庭申请按破产法第,11,章申请破产保护,案例：安然公司怎么了？,26,从安然事件看美国公司自律存在的问题,股权结构的不合理性,。安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高度分散，导致经理层内部人控制,董事会缺乏独立性， 不勤勉尽责,。,安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费,(,每人,7.9,万美元,),之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等,高级管理人员缺乏诚信,，为谋求个人私利忽视公司利益，董事会监督不力。,1999,年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思,莱和首席执行官杰夫,斯基林的建议，允许当时的首席财务官安德鲁,法斯托暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁,法斯托行为的监控,利用关联交易制造利润,。安然公司的关联交易方式风险性极高，大量账外经营业务形成了高负债，大量债务集中暴露产生了公司信用危机安然自已的资产负债表上只列了,130,亿美元，而据分析，其负债总额可能高达,400,亿美元,案例：安然公司怎么了？,27,1.1c 组织绩效的评价要求,（1）高层领导如何评价,组织的绩效和能力,竞争绩效,长期、短期目标的实现程度,组织变革的能力,组 织,领,导,组织的绩效和能力,组织的竞争绩效,长短期目标的实现程度,组织的变革能力,评,价,28,2004年3月,9,农历1月二十五,（2）高层领导进行定期的主要绩效评价的主要方法？,近期绩效评价中有何发现,1.1c 组织绩效的评价要求,某酒业公司在定期绩效,评价中发现某地区销售,额急剧下降，紧急调查,发现是由于竞争对手降价造成的。,29,如何在组织内部贯彻执行,（3）,1.1c 组织绩效的评价要求,1.,2.,3.,4.,5.,1.,2.,3.,4.,5.,根据组织,绩效评价,的结果,主要业务突破性改进的次序,确定组织创新的机会,如何在供应商中和合作伙伴中,实施，以确保组织的一致性,所谓突破性改进是指那些非连续性的，但对组织的发展影响深远的改进。,案例：1、沃尔玛,2、王安电脑,确定组织持续改进的优先次序,改进和创,新的机会,创新指的是通过有意义的更新来改进产品、服务或过程，并为股东创造新的价值。如采用新建议、新过程、新技术、新产品等。,优先权很大程度上依赖于成本，但公共责任、法律是更重要的要求,30,（,4）、如何评价高层领导，包括首席执行官的绩效？如何评价董事会各成员的绩效（适宜时）？如何运用组织绩效评价结果来改进高层领导的领导效率，以及董事会和领导系统的效率。,1.1c 组织绩效的评价要求,组 织,高层领导,（含CEO）,董事会和领导系统,（含个成员）,绩效评价结果,组 织,领导,组织的绩效和能力,组织的竞争绩效,长短期目标的实现程度,组织的变革能力,评,价,评,价,改进效率,更高绩效,BSC,31,1.2 社会责任目的,说明组织如何履行公众责任，遵守道德行为规范和尽好公民义务,32,（1,）组织,如何处理产品、服务和运营给社会带来的影响,为实现规章制度和法律法规的要求，主要过程、测量方法和目标是什么,有那些主要的过程、方法和目标用于解决组织的产品、服务和运营带来的社会风险,1.2a 公共责任要求,社会,组织的产品和服务,影响社会,过 程,目 标,测量方法,满足规章制,度法律法规,的要求,解决,风险,如果组织有比法律法规更高的社会责任、道德行为规范要求，实现这一要求的目标、过程、方法是什么？,33,1.2a 公共责任-要求,（2）组织,如何分析、预测公众对组织当前和未来的产品、服务和运营的关注点,如何针对这些关注点主动做出预先准备,34,案例：某燃气运营商的服务和预防,某城市燃气运营商通过调查得知：,消费者非常重视服务水平，于是成立了反应迅速的维修工作队伍，只需20分钟就可到达用户家庭，特别是在用餐时间为用户准备了盒饭。赢得了广大用户的信任。,另外用户和社会非常重视燃气设备的防火，该公司成了拥有多辆消防车的消防安检队伍，并且建立起了严格的火灾预防检查制度，公司成立九年来从未发生过重大火灾事故。“隐患胜于明火，防范胜于救灾”是公司不变的信条,1.2a 公共责任-要求,35,1.2b 道德行为要求,组织如何确保在与所有受益者的交易和往来中遵守经营道德？,在组织内部、在与主要合作伙伴的交往中，以及在组织的监管系统中，监督道德行为的主要过程、测量方法和指标是什么？,遵,守,经,营,道,德,组织内部,监管系统,合作伙伴,实现,道德行为的测量方法：可,包括独立董事的百分比，股东,与股东代表相互关系的测量方,法，以及道德行为的评价,组 织,过,程,测,量,方,法,目,标,36,1.2c 对社区的支持要求,组织如何积极主动地为社区提供支持,如何确定组织参与和支持社区的重点,高层领导和员工如何为社区的发展做出贡献,组织提供给社区的支持,可包括为提高社区的健,康、教育、服务、环境,贸易、经营、专业社会,团体所作的努力,37,本部分思考题,万丰奥特的企业文化是如何形成的？是如何进行“文化经营”的？,万丰奥特如何应对技术和市场的突破性变化？,共众对我们产品、服务和运营的关注点是什么？可能有哪些变化？,Q&A,38,