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Click to edit master title style which should run no more than two lines and should not be all initial caps,Click to edit master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,|,Page,*,Business Consulting Services, Copyright IBM Corporation 2002,李宁集团公司发展战略,管控模式研讨会(一),2002,年 12 月 18日,0 前言,管控架构的调整建议 近期业务组织结构,中期业务组织结构展望,集团管控模式研究,2,|,发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施,发展远景,/目标,组织存在意义,长期目标,年度目标,公司和,业务战略,市场,顾客,服务,竞争力,管控架构,正式结构,汇报关系,权利分配,职责定义,整合机制,领导风格,方向设定和沟通,组织的运作,标准的设立,组织文化,价值和信念,环境、观念、,决策和行为,地区性文化,方向性,结构性,战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现,管控架构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现,在进行管控架构的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化,管控架构合适与否将影响战略的顺利实现,3,|,李宁集团发展策略总结,作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌,公司宗旨,市场目标,竞争战略,到,2004年在中国市场实现销售收入,20,亿元人民币，利润率保持在,XX%,研发：,产品系列化,，功能/技术系列化,增加资源投入,：提升研发队伍素质，,规范研发流程,，以市场为导向,核心技术和专利,，购买为主，加强应用,策略性外包,:加强联盟与合作,营销：,运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销,奥运会推广计划,细分目标市场营销,，学生，老人，女性,供应链,完善计划体系,：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系,完善供应商评估体系,：充分利用供应商资源和能力,渠道和零售：,网络扩张,：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式,强化零售执行,：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果,分销商管理,：改善分销商选择和评估，完善分销商政策,4,|,新的发展策略对于管控架构的要求,统一的渠道管理,建立专业的零售管理能力,对销售组织的有力支持,销售和营销的整合性,跨产品价值链的有效管理,注重市场占有率，在2004年实现销,售额20个亿,品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的,综合性运动品牌,在近期将资源主要集中在通路的建设上，,在中远期,加大对研发,和营销的投入,强化市场与研发的结合,通路的建设服务于李宁品牌的支持，,而非进行多品牌的经营,加强零售管理和经销商管理能力,李宁核心的战略,对管控架构的要求,5,|,李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程,远期管控架构,中期管控架构,近期管控架构,组织架构以专业的能,力的集中为指导原则,销售组织按照地域,进行整合,在销售部门设置产品,支持和渠道支持职能,产品经理原职能按照,价值链合理拆分,目前管控架构,管控架构出发点,职能型,产品类别,品牌,集团总部承担多品牌,的管理和协调,共享服务职能的强化,注重价值的管理,品牌的统一管理,建立完善的集团管控,体系和流程运作,业务公司组织架构完,全转为面向产品的组,织 形式,加强中心管理力度，,逐步合并分公司并建,立大区式管理,特征,产品类别销售额较小；专业职能力量较弱,公司规模较大；产品类别区分度大,多品牌经营,6,|,李宁集团目前管控架构图,7,|,现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强,集团总公司定位尚不清晰，下属公司与其之间的工作流程尚未建立,北体目前的管控架构以功能条块为主体管理，建立的产品经理制跨度过大，难以解决沟通问题,北体营销组织中各部门责权划分不清晰，有重叠交叉现象,对于销售渠道的管理，简单的按照直营店和经销商进行分开管理，不利于统一的 渠道策略和专业技能的培养,作为利润单元的事业部，其与大货的职能部门之间的关系没有明确,还没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作,8,|,NIKE,中国组织架构,总经理（中国）,经理,信息技术部,总监,销售部,总监,营销,运动营销,品牌,营销部,总监,产品营销部,服装,鞋类,零售,市场部,总监,运营/供应链,总监,人力资源部,总监,财务部,北区经理,战略性客户经理,南区经理,东区经理,广告,公共关系,特点：,销售和市场总监处于组织中较高的地位；设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导,销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导；设置客户经理处理战略性客户关系管理,产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定,区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析,9,|,Adidas Solomon,中国组织架构,总监,市场,总监,运营,全国,销售经理,东区,销售,经理,南区,销售,经理,北区,销售,经理,三叶草,销售,经理,高级经理,人力资源,经理,物流,经理,IT,经理,财务,经理,法律,服装,销售,经理,鞋,销售,经理,销售运营分析,经理,重要,客户,经理,重要,客户,经理,俱乐部,经理,经理,品牌,沟通部,经理,零售资源部,经理,体育,营销部,鞋,服装,赛事,活动组,总经理（中国）,总监,销售,组织架构设置较为简洁，由于市场总监能力较强，市场部门管辖零售管理和促销管理职能,在销售部内部设立销售运营经理，主要负责设计对于经销商和单店的统计表格，并进行销售数据的分析。分析的结果将用来指导下一年销售指标的确定，评估产品经理的产品类别选择结果，并且负责协助销售人员指导经销商的订货,在各个大区下设立零售管理部，归市场部直接管理。销售人员负责渠道的拓展，与零售管理部和客户一起制定开店计划,在销售总监下分别设立鞋、服装和三叶草经理，负责指导经销商的订货和货品的调配,产品营销部下设市场研究的职能，指导产品类别的选择,经理,促销,市场部,经理,产品,营销部,10,|,研究的总结及借鉴,在飞速增长的市场中，保持尽量简洁的组织架构和专业化运作的特点,营销组织是企业的核心，应有高层的人员分别直接管理市场和销售部门,灵活的组织架构，对于重要的客户、特殊的营销渠道和大型的推广活动设立专门的小组进行运作和管理,通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持,设立的产品营销部工作重点集中在产品类别的选择，主要依据是市场研究和市场部的品牌营销方案。,有专门的体育营销职能，针对运动队和运动员有专门的营销计划,11,|,0 前言,管控架构的调整建议 近期业务组织结构,中期业务组织结构展望,集团管控模式研究,12,|,明确集团公司和业务公司的角色和职责,管控架构的调整要以保证2004年销售额目标的实现和加强李宁的核心能力为主要目标,以业务流程的优化和实现企业的总体目标为出发点，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系,在北体总经理下设立销售总监和营销总监，并通过清晰的职责和权限的界定以加强营销组织的有效性和合作,尽量保证组织结构的简洁和高度灵活性；减少组织架构的层级，以扁平化为主,将现产品经理的职责按照专业性进行,拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅,事业部为利润中心，但加强与大货资源的共享,在总经理下设立战略规划组，开始推行业务战略规划等管理流程,关键岗位应该任命具有相应能力的人才，确保现有人力资源得到充分利用,李宁集团近期管控架构调整的主要原则,13,|,建议的李宁集团近期管控架构,共享部门,新业务,大货业务,14,|,企业集团和业务公司的定位必须明确，在近期应该是投资控股型的架构，集团不干涉业务公司的具体运营,企业集团,业务公司,定位,主要,职能,管理目标,负责与资本市场和股东的沟通,监督下属经营公司的战略,对下属经营公司的高级管理层进行考核,发展新业务，负责兼并和收购,集团整体规划,财务/资产管理,监控/投资管理,收购/兼并,收益最大化/价值管理,红利/资金回收,李宁品牌的管理,公司战略的制定,业务计划的执行,日常运营管理,市场；销售,生产运营,李宁品牌下业务单元管理,共享职能部门,市场占有率,销售额,利润,日常运营效率,15,|,近期业务公司组织结构的调整重点,调整领域,变化,原因,重组营销部门,产品管理,事业部,共享职能部门,原市场部门并成市场和销售两大部门,市场总监和销售总 监直接向总经理汇报,销售管理进行整合，近期按照区域或省公司进行管理,在销售部下建立产品支持和渠道支持职能,原产品经理职责重新界定，在市场部下设产品经理，主要负责产品开发和产品营销计划两方面,研发中心下设立产品开发经理，负责产品概念实现和设计,销售总监下设立品类管理，负责产品促销执行和销售支持,器材和高尔夫事业部为利润中心,事业部近期的重点在产品的品类管理。其他职能借助公司资源，在销售部下设立负责事业部的渠道拓展功能,设立人力资源、财务总监和运营总监；成立物流部,将战略发展职能剥离出信息发展部，分别设立战略规划组和信息技术部,将质检部门改为质量管理部，职能主要在于质量管理体系建设和过程的控制,清晰职责分工,加强对销售人员的支持,统一的渠道管理,体育用品行业的产品管理集中在产品链的前端设计,使产品类别的确立与市场进行结合,强调专业管理,加速新业务的发展,加强资源的共享，节省成本,减少总经理管理幅度,对事业部的控制,强化质量管理,16,|,营销组织模式研究 宝洁,南部分销商,副总监,北部分销商,副总监,现代零售,渠道副总监,客户促销部,品类促销,重要客户部,销售预测,销售人事部,重要客户,副总监,品牌推广,媒体计划,销售总监/副总裁,客户服务部,销售,财务部,总经理,市场总监,（品类,1）,品牌经理,1,品牌经理,2,媒体,部,品类2,品类1,市场研究部,总监,渠道促销,品类1,品类2,媒体购买,宝洁中国,组织,特征,以产品品类的管理作为组织架构的设计主线,在中国总经理下设置各品类副总裁和销售副总裁，品类副总裁负责品类的利润，同时向地区,总经理和垂直的品类大区负责人汇报,各职能部门如营销、研发、生产、市场研究的品类负责人向品类的负责人汇报,销售部门以渠道类型作为组织方式，取代原有的地区类型,副总裁,（品类,1）,研发部,总监,品类1,品类2,招聘经理,业务培训/,发展经理,重组营销部门,17,|,宝洁营销组织模式借鉴,品牌经理负责品牌的利润和销售收入指标。对销售部门的考核以总的收入为主，同时考核渠道的管理水平指标如价格执行、货架陈列等,销售部按照渠道的类别进行组织，对国内大型零售店和国际著名超市分别成立现代零售渠道和重要客户部,在销售部下设立客户促销部包括品类促销部和渠道促销部，作为营销部与销售部的连接，分别针对品类和渠道制定和执行促销计划,销售总监和生产部以及市场部每月共同制定销售指标。并按照渠道类别进行分解,品类促销部下按照各品类进行组织，各品类促销经理虚线向市场总监汇报,重组营销部门,18,|,调整重点 一 营销组织的具体架构,重组营销部门,19,|,李宁营销组织调整的主要方向,协调性：市场部和销售部分离，分别关注企业发展的长期利益和短期利益,整合性：区域或省公司统一管理区域或省内的各种通路业态,专业性：从渠道和品类两个角度在销售部下设立相应的对终端的支持职能,灵活性：对于重大的营销项目和公关活动，在市场部下设立临时项目组直接由市场总监管理；对于重要的客户和特殊的销售途径，由销售总监直管,重组营销部门,20,|,市场部主要职能描述,重组营销部门,品牌管理部,制定整体的品牌战略，品牌定位,监控产品营销部和事业部的营销计划,制定总体公司形象的沟通计划,集中管理媒体公司，制定审核标准,指导和审核市场部其他部门的工作,指导和审核事业部的营销工作,对市场部其他部门和事业部营销人员提供,考核输入,部门,主要职能,与其他部门的工作关系,产品营销部,市场调研组,根据产品类别价值定位确定具体产品类别计划,发展产品的概念,制定具体的产品营销战略和整体促销计划,负责指导经销商的订货和价格管理,注：本页所提产品指大货,指导和审核市场调研组的工作计划,指导和审核产品开发经理的工作,批准和监督产品支持部促销具体计划和执行,对销售人员进行产品概念培训,制定调研计划,选择和管理调研公司,执行调研分析,接受品牌管理部和产品营销部的工作指导,向品牌管理部和产品营销部提交分析报告,特别项目组,针对大型运动活动（如奥运会）所组成的临时项目组，由市场策划人员和产品经理组成,负责客户关系管理、公关活动策划和专门产品的设计,直接向市场总监汇报工作,需要市场调研、生产部等部门的支持,21,|,销售部主要职能和相关的考核指标,重组营销部门,全国销售经理/区域管理,制定销售目标和具体计划并对结果进行评估和相应的奖励,分公司和重要经销商的管理,计划和发展分销商/批发商/主要客户网络,通过销售人员管理和激励经销商，如向分销商提供培训,销售额/市场占有率/销售额增长率,销售成本/销售费用占销量百分比,销售效率（如覆盖城市数目和每个城市的平均销量、销售人员数量和人均销量）,库存周转率/回款/期货执行率,部门,主要职能,建议的考核指标,产品支持部,渠道支持部,根据市场部目标制定具体促销计划并与各区或省进行沟通,负责对各区或省分公司的促销执行结果进行评估和检查,协助市场部产品经理指导经销商订货,进行商品销售分析，向产品经理和全国销售经理提交结果,负责终端店面的标准管理制定，包括,SOP，,门店陈列、货架摆放和商品组合等,对各类业态如店中店、地铺店和经销商制定管理分级标准,渠道拓展的计划制定和拓展审核及决策,大客户经理/团购经理,总销售额/各产品类别销售额,促销成本/平均促销费用,促销效率,按渠道的销售额及增长率,单店平均销售额/单店平效,开店效率,直接与重点百货商场、大卖场沟通；协调统一订货,大客户的合约管理；发展新的全国大客户或产品进场合同,在条件成熟时，管理直供的产品,大客户的销售额,销售成本,22,|,加强中控能力及对销售人员的专业支持和管理,重组营销部门,如图所示，中央专业职能部门对于区域,/省公司相应职能的支持和管理,23,|,理顺销售部门的报告关系,重组营销部门,全国销售经理,/,大区经理,区域,/省公司,支持人员,区域,/省公司,职能部门人员,总部职能部门,销售部专业支持部门,促销管理,品类管理,零售管理,渠道发展,人力资源,财务部,物流,信息技术,参与销售战略制定,汇报销售工作及问题,参与全国性促销决定,制定并监督计划的完成,批准销售计划和目标,批准销售费用,评估省公司管理层业绩,定期提交促销计划,定期提交商品分析报告,细化并执行店面运营标准,按规定上报拓展计划,批准促销计划；指导品类管理,制定并监督零售管理标准的执行,审核并决定渠道拓展计划,对人员的考核提供输入,制定整体的指导方针和原则,审核并批准工作计划,对职能部门人员进行业绩评估,按照规定进行季度性汇报,专业问题的咨询,24,|,明确总部、区域和门店的分工,总部,区域/省,店面,财务,人力资源,配送,商品管理,门店营运,促销,重组营销部门,选择经销商和评估,重点经销商的统一管理,统一的经销商会议,辅助经销商进行制定期货计划、本地订货,经销商日常沟通,培养和激励经销商,回款管理,招聘、培训和考核总部及区域管理人员,对经销商、店面管理人员和销售员提供培训,执行总部人事政策制度；,招聘、培养和考核店面管理人员,店面人员招聘和考核,年度预算规划,资产全面管理,执行内部审计,配合总部对店面的审计,会计核算,日常会计,资金上缴总部（对于自营店）,制定商品组合原则和价格管理,确定主要商品组合计划,指导各地商品管理,参与制定当地商品组合计划,监督当地商品价格管理,指导店面商品组织,提出商品组合和价格调整意见,制定门店营运管理手册,制定门店陈列标准,提供门店运营培训,监督门店营运标准的执行,提供门店运营管理的指导,执行门店运营标准,提出意见反馈,制定公司统一营销战略和促销原则,组织全国性的促销活动,市场调研分析,参与制定当地促销计划,当地促销活动的执行,配合当地促销活动,反馈市场情况,经销商管理,制定配送规范流程,配送中心建设管理,协调供应链末端,分拨中心管理,对配送工作提出反馈,25,|,建立市场部和销售部的协调机制 产品经理与产品支持部,重组营销部门,市场总监,总经理,全国/区域销售经理,各地区,销售和促销人员,品牌管理部,营销计划的执行,销售日常进程,新产品推广计划,销售业务表现反馈,价格管理,产品概念的推广,指导经销商订货,完成促销活动,执行新产品推广,参与销售预测过程,市场反馈,产品支持部,销售总监,沟通年度销售计划,共同承担销售指标,产品营销部,产品经理,26,|,现有产品经理管理范围跨度与实际的权利使其无法发挥应有的作用,市场调研,策划案,设计,订货会,二选,初选,打样,选样稿,分拨中心,组织生产,原辅料,采购,原辅料,计划,生产计划,经销商,仓库,市场部,开发中心,技术部,生产部,物流中心,原材料,检验,质检部,成品,检验,产品经理,产品管理,27,|,按照产品价值链重新划分职责的范围,产品管理,概念发展,概念产生,产品测试,订货,产品促销计划,销售,样品制作,概念实现,（设计）,原产品经理职责,负责人,所在部门,主要职责,产品经理,市场总监,产品营销部,审核产品调研组产品调研计划,分析调研结果,与基础研发中心的协作,产品经理,市场总监,产品营销部,研发中心,生产部,产品开发经理,生产开发经理（协调人）,产品经理,产品经理,产品经理,品类促销组,市场总监,产品营销部,市场总监,产品营销部,市场总监,产品营销部,销售总监,品类管理组,确定产品概念,进行概念测试,提交策划报告,产品面料确定,产品运动功能设计,提交设计方案,产品制版,产品打样,运动员试穿,试销,经销商测试,宣传产品概念,指导经销商订货,订单管理,制定促销计划,品类促销活动监督,品类促销计划执行,品类销售监督,品类销售分析,建议,考核指标,销售额；利润；新产品销售比例,利润；,销售额；新概念产品比重,成本；销售额,成本；销售额,各品类销售额；利润；,各品类销售额,期货执行率,各品类销售额；促销费用,各品类销售额；重点产品销售额；增长率,28,|,设立产品开发经理主管技术层面的设计,产品管理,总经理,研发中心,产品,经理,产品,营销部,产品,开发经理,市场总监,销售总监,品类,促销,产品,支持部,技术,面料,设计师,主管范围,技能,产品概念产生及发展；产品测试；,订货；产品营销计划,产品概念实现/设计；,具体促销计划；促销计划执行；销售分析,了解市场消费者需求；创造性强；,熟悉生产工艺、面料和实现技术,熟悉具体促销活动操作；销售推动,29,|,在职能性的组织架构中需要加强跨部门的沟通,产品管理,市场调研,概念产生,市场,促销,研发,销售,促销管理,品类管理,订单管理,产品设计,概念实现,核心流程小组,生产,质管,品质检验,生产工艺,生产计划,统一的沟通口径,各部门按照统一的产品类别分组,各部门设立唯一的协调人,制度化的沟通手段,组建核心流程小组，包括产品经理、产品开发经理、品类促销经理、品类管理经理等,定期的会议沟通，由制定的流程协调人进行召集,共同承担产品管理流程的,KPI,书面的流程，规定工作的协调关系,沟通的文化,建立沟通开放的文化,通过培训、团队活动，增加协作和团队工作氛围,30,|,事业部制在发展的初期必须借助于现有的资源，进行职能的共享,事业部制,产品价值,定位,业务计划,生产,营销及促销,渠道拓展,渠道管理,产品设计及,研发,事业部职责,汇报关系,制定战略规划,制定事业部预算,产品调研,确定产品价值定位和产品概念,战略规划组质询战略规划,财务部质询预算,总经理批准事业部的战略和预算,市场部审核市场计划,市场部审核产品计划书,事业部经理批准,产品概念的实现,样品制作,事业部经理批准,质量管理部进行质量控制,下订单,制定生产计划,事业部执行,质量管理部进行质量控制,制定产品营销计划,制定促销计划,市场部审核营销计划,事业部经理批准,销售部执行促销,制定渠道拓展计划,制定销售计划,销售部审核渠道拓展计划,事业部经理批准,销售部负责执行,事业部经理批准销售计划,销售部,负责销售任务,销售部负责渠道的维护和管理,人力资源,财务,信息技术,物流,质量管理,事业部保留财务简单功能，其他共享公司的职能部门,事业部的核心能力应该集中在产品的品类设计上，对于与大货共享的部门，必须进行内部的成本核算,31,|,职能部门的变化,职能部门调整,变化的职能部门,增设战略规划组,竞争信息和市场情报的收集,负责公司战略规划的汇总和制定,审核新业务的开发计划,轮换制管理，培养事业部领导人才,主要职责,变化及原因,设立物流部,设立质量管理部,加强对于竞争对手的了解和市场的发展的预期,需要按照制度性的战略规划流程运作以加强对于事业部和主要职能部门的管理,制定质量管理规范,参与质量管理过程控制,研究和解决质量问题,质量的例行检查,增加技术研究职能，从单纯的检查到参与质量问题的方案解决,搭建整个公司质量管理体系,从事后控制转为过程控制,物流配送中心的设计和实施,对当地配送制定统一的工作规范和流程，并进行工作指导,制定运输和企业业务外包管理原则和流程，并监督运营,统一的物流管理,对区域配送提供统一指导,32,|,0 前言,管控架构的调整建议 近期业务组织结构,中期业务组织结构展望,集团管控模式研究,33,|,当销售额扩大到一定规模时，在中长期公司可以考虑转化成以产品业务单元管理为主的组织架构,董事会,总经理,服装,事业部,鞋,事业部,器材,事业部,高尔夫,事业部,运营副总,质量,管理,信息技术,采购,产品营销,产品开发,业务规划,财务,产品业务单元作为利润中心，专门副总进行管理,使总经理管理更多集中在战略层面,事业部职能部门接受事业部和职能部门的双重管理,加强共享职能的建设,品牌的统一管理和媒体的统一购买,可设立运营副总主管共享部门,战略,规划部,人力,资源部,财务部,基础,研发中心,供应链,品牌&媒体,销售部,大区经理,大区经理,34,|,主要职能的变化,产品副总负责产品线的,P&L,主要的工作仍然集中在产品的设计开发,对销售部下的相应产品负责人进行管理,设立简单的财务职能,明确利润中心职责,产品管理的统一协调,资源的集中管理,主要特征,优点,重点在品牌战略的制定,审核各事业部的产品营销计划,统一购买媒体,取消分公司，实行大区管理体系，以店为管理单位,重点在于经销商的管理,区域架构围绕经销商的管理,供应链部负责各事业部供应链的管理和优化,集中的战略采购,基础研发中心为各事业部提供服务,事业部,市场部,销售部,共享部门,品牌的统一维护,保证品牌策略的统一性,成本节省,资源优化,以客户为导向,资源共享,专业性,35,|,
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