HRM_之绩效管理(合稿)

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,绩 效 管 理,LHR,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,绩 效 管 理,绩 效 管 理,LHR,第一章 绩效与绩效考核,2,绩 效 管 理,LHR,本章包括以下内容：,绩效的含义,绩效考核的含义,绩效考核的应用现状及不足,案例分析：通用电气,考核要有利于员工成长,3,绩 效 管 理,LHR,一、绩效的含义,绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同，目前有如下几种：,管理学角度,经济学角度,社会学角度,4,绩 效 管 理,LHR,一、绩效的含义,国内外对绩效概念五种的理解：,“绩效”就是“完成工作任务,”,“绩效”就是“工作结果,”,或“产出”,“绩效”就是“行为”,“,绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体,绩效,=,做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）,5,绩 效 管 理,LHR,一、绩效的含义,绩效定义适用情况对照表,6,绩 效 管 理,LHR,二、绩效考核的含义,对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看，有以下几种描述：,对组织中成员的贡献进行排序。,对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。,对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。,人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。,定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。,7,绩 效 管 理,LHR,二、绩效考核的含义,总揽以上观点，我们可以从以下,3,个角度理解绩效考核：,绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；,绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；,绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。,归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,8,绩 效 管 理,LHR,三、绩效考核的应用现状及不足,员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：,绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。,绩效考核目的不明确。,绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。,9,绩 效 管 理,LHR,不明目而担心,害怕批评与惩罚,害怕弱点暴露,被评估者的焦,虑,认为这件事无意义,担心与员工发生冲突,评估者的焦虑,绩效评估,管理者缺乏对实际工作的信息,评价员工工作的标准不明 确,管理者未对评估做好充分的准 备,管理者在评估过程中不 诚 实,管理者缺乏评估技能,员工没有得到反 馈,没有及时奖励工作优秀者,管理者在评估过程中使用含糊的语 言,评估结果不理想,图,1,三、绩效考核的应用现状及不足,绩效考核不良循环图：,10,绩 效 管 理,LHR,四、案例分析：通用电气,考核要有利于员工成长,通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而,GE,的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现,GE,考核的重点所在。,通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果。,11,绩 效 管 理,LHR,四、案例分析：通用电气,考核要有利于员工成长,通用的绩效考核实践：,12,绩 效 管 理,LHR,第二章 从绩效考核到绩效管理,13,绩 效 管 理,LHR,本章包括以下内容：,绩效管理思想的演变,绩效管理与绩效考核的比较,绩效管理的重要作用,绩效管理对组织战略的意义,绩效管理在人力资源管理系统中的定位,建立闭环的绩效管理系统,案例分析：摩托罗拉的绩效管理,14,绩 效 管 理,LHR,一、绩效管理思想的演变,在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分歧，主要表现为以下三种观点：,绩效管理是管理组织绩效的系统。,绩效管理是管理员工绩效的系统。,绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。,本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员工绩效的管理。,15,绩 效 管 理,LHR,二、绩效管理与绩效考核的比较,归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下,6,点：,绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。,绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。,绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。,16,绩 效 管 理,LHR,二、绩效管理与绩效考核的比较,绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。,绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。,绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。,17,绩 效 管 理,LHR,三、绩效管理的重要作用,我们可以从以下这几个方面来理解绩效管理的重要作用：,有效弥补绩效考核的不足,绩效管理可以有效地促进质量管理,绩效管理有助于适应组织结构调整和变化,绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突,绩效管理可以节约管理者的时间成本,绩效管理可以促进员工的发展,18,绩 效 管 理,LHR,四、绩效管理对组织战略的意义,本节包括以下内容：,确定企业的核心竞争力是什么,利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统,19,绩 效 管 理,LHR,1,、确定企业的核心竞争力是什么,任何企业的存在，都有一定的原因，企业要围绕以下几个方面的问题去寻找其核心竞争力：,企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？,使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？,当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。,四、绩效管理对组织战略的意义,20,绩 效 管 理,LHR,四、绩效管理对组织战略的意义,2,、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统,在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：,（,1,）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。,（,2,）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。,21,绩 效 管 理,LHR,（,3,）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。,（,4,）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。,（,5,）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程,。,四、绩效管理对组织战略的意义,22,绩 效 管 理,LHR,五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位,绩效管理的定位主要通过与人力资源各个模块的关系来确定。,与工作分析的关系,与薪酬体系的关系,与人员甑选的关系,与培训开发和人力资源规划的关系,23,绩 效 管 理,LHR,六、建立封闭的绩效管理系统,只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能。,1,、管理控制系统介绍,2,、人力资源管理的控制系统介绍,3,、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的 差异,24,绩 效 管 理,LHR,六、建立封闭的绩效管理系统,就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：,控制或限制；指导或命令；校对或检验。,这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成，即：,预先（前馈）控制：预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等；,指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差；,是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行；,事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性,25,绩 效 管 理,LHR,六、建立封闭的绩效管理系统,与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基本思想的关键环节：,前馈系统：,计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制,过程控制：,例行的控制；非例行的控制,反馈控制,26,绩 效 管 理,LHR,六、建立封闭的绩效管理系统,确定绩效,评价目的,建立,工作期望,设计,评价体系,绩效形成,过程督导,绩效改进,指导,制定绩效,改进计划,绩效,评价面谈,工作绩效,评价实施,从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效评估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。,绩效管理循环图,27,绩 效 管 理,LHR,六、建立封闭的绩效管理系统,连续不断,地控制,连续不断,连续不断,地反馈,地改善,不断提升的绩效管理循环,只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时，也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。,28,绩 效 管 理,LHR,六、建立封闭的绩效管理系统,从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异：,从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。,奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作保证。,由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的抵抗,。,从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然不同。,29,绩 效 管 理,LHR,七、案例分析：摩托罗拉的绩效管理,关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业,=,产品,+,服务，企业管理,=,人力资源管理，人力资源管理,=,绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。,30,绩 效 管 理,LHR,第三章 绩效管理的基本流程,31,绩 效 管 理,LHR,本章包括以下内容：,绩效管理的基本流程,绩效管理系统中各环节的有效整合,32,绩 效 管 理,LHR,一、绩效管理的基本流程,目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环，这个循环分为五步：,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈与面谈,绩效结果的应用,33,绩 效 管 理,LHR,三、绩效管理的基本流程,绩效计划：,作为绩效管理的第一个环节，它是管理过程的起点。绩效计划的主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上。,这一阶段管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础。,34,绩 效 管 理,LHR,三、绩效管理的基本流程,绩效实施：,在工作的过程中，管理者要对被评价者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。,整个绩效期间，管理者不断对员工进行指导反馈即进行持续的绩效沟通，是绩效形成的关键。,35,绩 效 管 理,LHR,三、绩效管理的基本流程,绩效考核：,工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。,绩效一般包括了工作结果的考核和工作行为评价两方面。工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度的测量，而工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度的评估。,36,绩 效 管 理,LHR,三、绩效管理的基本流程,绩效反馈与面谈：,通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。,绩效改进和导入：,绩效改进是现代绩效管理过程中的重要环节，而绩效导入是根据绩效考核结果来对员工进行量身定制的培训，是绩效真正得到改进的基础。,37,绩 效 管 理,LHR,三、绩效管理的基本流程,绩效结果的应用：,招聘和选择,薪酬及奖金的分配,职务调整,通过沟通改进工作,培训与再教育,人力资源规划,人力资源开发,正确处理内部员工关系,38,绩 效 管 理,LHR,绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。,绩效管理各个环节关系如下图：,二、绩效管理系统中各环节的有效整合,组织目标,岗位职责,计划,任务确认,权重确认,实施,任务执行,任务指标,考核,绩效评估,绩效审定,结果应用,通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等,绩效反馈面谈,反馈评价结果,沟通达成共识,绩效改进和导入,39,绩 效 管 理,LHR,第四章 绩效计划与指标体系构建,40,绩 效 管 理,LHR,本章包括以下内容,绩效计划,构建绩效指标体系,41,绩 效 管 理,LHR,一、绩效计划,设定绩效计划的原则,绩效计划前明确工作标准的制定原则非常重要。,工作标准的制定的原则如下,：,这些标准是否与企业战略相关战略？战略相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。,这些标准中是否可度量或可定量？可测量性指的是工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。,42,绩 效 管 理,LHR,一、绩效计划,设定绩效计划的原则,社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：,一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；,二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。,43,绩 效 管 理,LHR,一、绩效计划,内容,绩效周期开始前，管理人员和员工必须就工作目标达成一致，一般绩效目标契约包括以下内容,：,员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）,如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？,完成目标的结果是怎样的？,我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？,44,绩 效 管 理,LHR,一、绩效计划,内容,工作目标和结果的重要性如何？,从何处获得关于员工工作结果的信息？,员工的各项工作目标的权重如何？,员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？,员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？,经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？,绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？,员工工作的好坏对部门和公司有什么影响,?,员工是否需要学习新技能以确保完成任务？,45,绩 效 管 理,LHR,一、绩效计划,内容,绩效过程是一个双向沟通的过程，这就意味着绩效计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责任。,一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：,组织整体的目标是什么？,了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？,为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？,46,绩 效 管 理,LHR,一、绩效计划,内容,对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？,被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。,而被管理者应该向管理者表达的是：,自己对工作目标和如何完成工作的认识,;,工作中可能会遇到的困难与问题；,需要组织给予的支持与帮助。,47,绩 效 管 理,LHR,一、绩效计划,设定绩效计划步骤,绩效计划的设定包括两步：准备阶段和沟通阶段,准备阶段,一个好的绩效计划要有充分的资料做后盾，企业在制定绩效计划时一般要准备以下内容：,组织战略目标和发展规划,年度企业经营计划,业务单元的工作计划,团队计划,个人的职责描述,员工上一个绩效周期的绩效考核结果,48,绩 效 管 理,LHR,一、绩效计划,设定绩效计划步骤,绩效计划的沟通阶段,这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。,通常我们要注意以下问题,：,营造良好的沟通环境,沟通原则,沟通过程,沟通形式,49,绩效指标体系的演变,现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有,19,世纪末期美国铁路的财务报表分析,20,世纪初期美国银行的企业信用分析,传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标,20,世纪,90,年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领域,卡普兰和诺顿于,1992,年提出平衡记分卡思想，并对它如何支持支持战略提出了创造性的观点,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,绩效指标,50,绩效指标的分类,绩效指标常见的分类有以下三种：,软指标和硬指标,软指标指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标,硬指标指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,绩效指标,51,“特质、行为、结果”三类绩效指标,特质类指标关注员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用,行为类绩效指标关注绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位,结果类指标更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度,结果指标与行为指标,越出于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少,将结果指标与行为指标结合使用,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,绩效指标,52,绩效指标的设计原则,绩效指标体系的设计需要考虑两个方面的问题：绩效指标的选择和各个指标之间的整合；需要遵循五个原则：,定量指标为主，定性指标为辅的原则,少而精的原则,可测性的原则,独立性与差异性的原则,目标一致性的原则,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,如何建立有效的绩效指标体系,53,绩效指标的选择依据,绩效指标的选择包括一下三个方面,绩效评价的目的,被评价人员所承担的工作内容和绩效标准,取得评价所需信息的便利程度,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,如何建立有效的绩效指标体系,54,绩效指标之间的关系,绩效指标之间的关系主要表现为以下两点,系统性,目标一致性,绩效目标之间的目标一致性,绩效评价过程中的目标一致性,绩效指标体系的框架,绩效考核指标包含三个方面,企业层面,部门层面,职位层面,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,如何建立有效的绩效指标体系,55,提取绩效指标的方法,绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务、企业的战略目标；从中提取评价指标的方法主要有以下六种,工作分析法,个案研究法,典型任务（事件）研究,资料研究,业务流程分析法,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,如何建立有效的绩效指标体系,56,专题访谈法,经验总结法,问卷调查法,建立绩效指标体系的基本步骤,通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标,粗略划分绩效指标的权重,通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系,修订,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,如何建立有效的绩效指标体系,57,设定绩效考评指标权重的方法,主观经验法,一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法,等级序列法,一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断,对偶加权法,将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,如何建立有效的绩效指标体系,58,倍数加权法,该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为,1,，然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理,权值因子判断表法,组成专家评价小组,制定评价权值因子判断表,由各专家分别填写评价权值因子判断表,对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算为权重,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,如何建立有效的绩效指标体系,59,绩效标准的分类,根据实践经验，绩效评价标准分为以下两种,描述性标准,用来区分被评价者能力或者特质诧异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣,量化标准,设计量化标准时，需要考虑两个方面,标准的基准点,等级间的差距,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,与绩效指标对应的绩效标准,60,制定绩效标准的步骤,描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例）,对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录,分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异的一系列关键行为或代表性行为,将选择的行为分配到已有的行为指标下,运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述,对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,与绩效指标对应的绩效标准,61,量化标准的制定步骤,以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准,参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整,将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工,各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论,企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,与绩效指标对应的绩效标准,62,设计绩效标准时应注意的问题,考核标准的压力要适度,考核标准要有一定的稳定性,制定的绩效标准应符合,SMART,原则,绩 效 管 理,LHR,二、构建绩效指标体系,与绩效指标对应的绩效标准,63,绩 效 管 理,LHR,绩效实施与过程管理主要包括两方面内容：一个是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。,绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效反馈和面谈等导入下一个绩效周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节,持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。,二、构建绩效指标体系,绩效指标,64,绩 效 管 理,LHR,第五章 绩效管理的过程控制,65,本章包括一下内容：,过程控制对于绩效管理的重要性,绩效管理过程控制的一些误区,如何对绩效形成的过程进行有效控制,绩 效 管 理,LHR,66,一、过程控制对于绩效管理的重要性,绩 效 管 理,LHR,将绩效看作是“管理过程”的观点，这是因为,许多工作结果并不一定是由员工的行为直接产生出来的，也可能有与工作没有紧密关系的其他因素在影响,对工作结果的一味追求可能会忽略产生结果的过程中哪些个体无法控制的原因,绩效管理过程控制是每个管理者和每个员工的责任,67,二、绩效管理过程控制的一些误区,绩 效 管 理,LHR,过于强调近期绩效,根据自我感觉，感情用事,误解或混淆绩效标准,缺少足够的、清晰的绩效记录资料,没有足够的时间进行讨论,管理者说得太多,缺少后续行动和计划,68,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,持续的绩效沟通,.,持续绩效沟通的目的,我们进行绩效沟通，就是为了保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务。,.,持续绩效沟通的内容,以前工作开展的情况怎样？,哪些地方做的很好？,哪些地方需要纠正或改善？,员工是在努力实现工作目标吗？,如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施？,管理者能为员工提供何种帮助？,是否有外界发生的变化影响着工作目标？,如果目标需要进行改变，如何进行调整？,绩 效 管 理,LHR,69,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,持续的绩效沟通,正式沟通：,书面报告,定期管理者和员工的面谈,管理者参与的小组会议或团队会议,咨询,进展回顾,非正式沟通：,非正式的交谈,吃饭时的闲聊,郊游,聚会时的谈话,走动式管理,开放式的办公,绩 效 管 理,LHR,.,持续绩效沟通的方式,70,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,持续的绩效沟通,沟通方式简单介绍：,书面报告：,员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况。,优点,缺点,节约了管理者的时间,解决了管子者和员工不在同一地点的问题,培养员工边工作边总结，进行系统思考,培养员工的书面表达能力,可以在短时间内收集大量信息,信息单向流动，从员工到管理者,容易流于形式，员工厌烦写报告,适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享,绩 效 管 理,LHR,71,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,持续的绩效沟通,定期面谈：,管理者与员工定期进行一对一的面谈。面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某个问题达成共识并找到解决方案。,绩 效 管 理,LHR,72,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,持续的绩效沟通,管理者参与的小组会议或团队会议：,这种可以解决书面报告和一对一定期面谈的缺点，同时，可以借助于开会的机会向员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓励士气，消除误解等。,优点,缺点,便于团队沟通,缩短信息传递的时间和环节,耗费时间长，难以取得时间上的统一性,有些问题难以在公开场合进行讨论,容易流于形式，走过场,大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤,绩 效 管 理,LHR,73,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,持续的绩效沟通,咨询：,其主要目的是在员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。,在咨询中要注意以下情况：,咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。,咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行。,咨询是双向的交流，管理者应该扮演,“,积极的倾听者,”,的角色。,不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据。,要共同制定改进绩效的具体行动计划。,绩 效 管 理,LHR,74,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,持续的绩效沟通,进展回顾：,绩效进展回顾应该是直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。,在进展回顾中要注意以下情况：,进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。,将进程回顾纳入自己的工作计划。,不要因为其他工作繁忙而取消哦进展回顾。,进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。,绩 效 管 理,LHR,75,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,持续的绩效沟通,非正式沟通：,主要是在工作之外进行的沟通，通常的非正式交谈、吃饭时的闲聊等都被成为非正式沟通。,优点,缺点,形式多样，时间地点灵活,及时解决问题，办事效率高,提高员工满意度，起到很好的激励作用,增强员工与管理者之间的亲近感，利于沟通,缺乏正式沟通的严肃性,并非所有情况都可采用非正式沟通,绩 效 管 理,LHR,二、绩效实施持续的绩效沟通,76,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,绩效信息的收集和分析,信息收集与分析的目的,提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础,及时发现问题，提供解决方案,对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育,在法律纠纷时为组织的决策辩护,绩 效 管 理,LHR,77,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,绩效信息的收集和分析,收集信息的内容,我们要收集的信息包括,目标和标准达到的情况,员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况,证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据,对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据,你同员工就绩效问题进行谈话的记录,绩 效 管 理,LHR,78,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,绩效信息的收集和分析,收集信息的渠道和方法,观察法,指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。,工作记录法,指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。,他人反馈法,指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。,绩 效 管 理,LHR,79,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,提供绩效目标实现过程中的反馈,在绩效控制中，有效的反馈对员工发展很有必要，它既反馈员工工作中的不足及错误行为和习惯，也反馈员工积极的工作行为和习惯,绩 效 管 理,LHR,80,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,提供指导和支持,向员工指导和讨论的内容主要包括,与员工沟通，让员工认识到所存在的问题，并正视所存在的问题,与员工讨论问题解决的方法和途径,共同选择合适的方法和途径，以最佳解决问题,制定解决问题的行动计划,绩 效 管 理,LHR,81,三、如何对绩效形成的过程进行有效控制,根据需要调整绩效目标,绩效促进本身是一个动态过程；当公司业务战略变化时，随之有必要适当改变员工的绩效目标，以确保绩效计划可获得性和现实相关性。,绩 效 管 理,LHR,82,绩 效 管 理,LHR,第六章 绩效考核与评价,83,绩 效 管 理,LHR,本章节包括以下内容：,绩效考核技术,绩效考核中可能出现的问题,提高绩效考核有效性的建议,84,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,绩效考核的重要性：,确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的；,确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；,确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；,确认如何改善员工的行为和能力；,确认管理者和管理方法的有效性；,确认和选择更为有效的管理方式和方法。,85,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,1,、按评估的相对性或绝对性分，可以分为相对评估法和绝对评估法。,2,、按评估标准的类型分，可以分为特征导向评估方法、行为导向评估方法和结果导向评估方法。,86,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,（一）相对评估法,相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。排序的主要方法包括简单排序法、交错排序法、配对比较法和强制分布法，其中最常用的是强制分布法。,1,、简单排序法,在使用简单排序法进行绩效考核时，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。,87,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,2,、交错排序法,通常来说，根据某些工作绩效考核要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对他们的绩效进行考核容易得多，因此，交替排序法也是一种运用得非常普遍的工作绩效考核方法。,很显然，运用简单排序法进行绩效考核的最大优点就是简单实用，其考核结果也令人一目了然，但这种方法容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。,88,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,3,、配对比较法,配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（,“,工作数量,”,、,“,工作质量,”,等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。缺点是人数比较多时，工作量就很大；而且不能反映被考核者之间的差距有多大。,4,、强制分布法,该方法需要考核者将被考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。这种方法的优点是有利于管理控制，具有强制激励和鞭策功能。当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面的弊端。,89,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,相对评估法总结,从以上介绍的四种基本的比较方法可以看出，相对评估法的优点是成本低、实用，评定所花费的时间和精力非常少。而且，这种绩效考核法有效地消除了某些评定误差，如避免了宽厚性错误及评定者的趋中性错误。当然相对评估法也有几个缺点。首先，因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到很多质疑。其次，相对聘雇法没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控员工行为。最后，公司用这样的方法不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较。,90,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,（二）绝对评估法,绝对评估法是指在对每一个员工自己的工作绩效进行评估，而不是对员工进行相互比较的基础上评出员工的绩效结果。绝对评估法主要包括自我报告法、业绩评定表法、因素考核法和,360,度考核法等等。,1,、自我报告法,自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对自己的表现加以反省和考核。,91,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,2,、业绩评定表法,业绩评定表法是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个,5,级或,7,级的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。,3,、因素考核法,因素考核法是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。此法简便易行而且比排队更为科学。,92,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,4、360度考核,360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是，360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价，因此避免理解上的歧义，很多时候将其称之为360度反馈。,正如这种方法的名称所示，,360,度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户，等等。,360,度考核的优势,:,（,1,）比较公平公正,（,2,）加强部门间的沟通,（,3,）人事部门据此开展工作比较容易,93,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,4、360度考核,（续）,采用,360,度考核来提取员工绩效信息，由于参与考核的主体较单一考核主体更为复杂，因此需要采取相应的措施来保证考核信息的质量。,（,1,）确保匿名,（,2,）使信息反馈者富有责任感,（,3,）防止对系统,“,开玩笑,”,（,4,）使用统计程序,（,5,）辩认和鉴别偏见,94,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,5,、工作标准法（劳动定额法）,制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。,工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。时间研究可以用来制定特定的岗位上员工的产出标准。一种建立在随机抽样基础上的统计技术,工作抽样也可以用来制定工作标准。,95,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,6,、自我考核法,美国的丹尼逊提出自我考核的,8,个因素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧，每个要素又按优劣程度分为,8,等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这,8,个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来考核别人，在具体等级的考核上，既可以根据调查结果，也可以由群众来直接考核。,7,、短文法,短文法是指考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出优缺点的例子。短文法主要适用于以员工开发为目标的绩效考核。它能够减少考核者的偏见和晕圈效应，也能减少趋中和过宽误差。,96,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,8,、面谈考核法,面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人力资源管理的各个环节上。比如，企业规定上级管理人员定期与下级面谈，听取下级意见，进行指导教育。除此之外，还有不定期的面谈申诉规定，有用于绩效考核的面谈，有录用新员工时的面谈测验，晋升考评中的面谈答辩等等。,97,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,（三）特征导向评估方法,特征导向评估方法主要是图解式考核法。图解式考核法也称为图尺度考核法。图解式考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间段分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称为非连续尺度法，实际运用中，常以后者为主。,利用图尺度考核表不仅可以对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核，而且可以向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征（例如，合作性、适应性、成熟性、动机），并对此进行考核。,图解式考核法的优点是它实用而且开发成本小，缺点是量表不能有效地指导行为，也不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈。,98,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,（四）行为导向评估方法,行为导向评估法主要包括行为锚定法、行为观察法和以特殊事件为基础的绩效考核。,1,、行为锚定等级评定表法,行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。,行为锚定等级考核法的优点很多，尽管使用行为锚定等级考核法要比使用其他的工作绩效考核法（如图尺度考核法）花费更多的时间。,（,1,）工作绩效的计量更为精确,（,2,）工作绩效考核标准更为明确,（,3,）具有良好的反馈功能,（,4,）各种工作绩效考核要素之间有着较强的相互独立性,（,5,）具有较好的连贯性,99,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,2,、行为观察评价法（,BOS,）,行为观察法是列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从,“,几乎没有,”,到,“,几乎总是,”,）的评估方法。,用行为观察评价法（,BOS,）进行绩效评估有以下,4,个方面的优点：,（,1,）,BOS,是通过使用者提供的数据建立起来的，并用于使用者；,（,2,）从内容上看，,BOS,是有效的；,（,3,）,BOS,明确指出了一项特定的工作所要求的全部的工作行为，可以据此建立工作说明书，或对工作说明书进行很好的补充；,（,4,）,BOS,鼓励主管与员工针对员工的长处和缺点进行有意义的讨论，因此对企业建立明确的绩效反馈系统很有帮助。,100,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,3,、以关键事件为基础的绩效考核,（,1,）关键事件法,关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。关键事件法一般有如下几种：,1),年度报告法,2),关键事件清单法,3),行为定位评级表,101,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,（,2,）不良事故考核法,在对员工绩效进行考核时，我们往往会发现对于某些例行的工作，会存在这样一种现象，那就是即使这些工作被很好的完成，也不会被列为重要的绩效考核指标，而一旦这些例行的工作出了差错，却又会给整个组织带来巨大的损失。,如何对以这些常规性的例行性的工作为主要工作内容的员工进行绩效考核，我们使用不良事故法来进行考核，即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。,102,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,（五）结果导向评估方法,结果导向评估法主要包括以个人绩效合约为基础的绩效考核、产量衡量法和目标管理法。,1,、个人绩效合约法,个人绩效合约并不是一个新鲜事务，它借用了目标管理的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。,2,、产量衡量法,产量衡量法指纯粹通过产量来衡量绩效的方法。如对销售人员，衡量其销售量和销售额；对生产工人，衡量其产品的数量。这种方法与目标管理法的区别在于事先未必有一个目标，衡量的结果是具体的数字，而不是衡量结果是,“,高于,”,、,“,低于,”,还是,“,等于,”,某个特定目标。实施的过程也比较简单，并不像目标管理法那样有一个循环的系统。员工的参与度也比较低。,103,绩 效 管 理,LHR,一、绩效考核技术,3,、目标管理法,目标管理这种管理哲学，是,Peter Druker,在,1954,年第一次提出来的。目标管理的过程是一个循环的过程。如图,6,1,所示，这一过程可以分为七个步骤：,前三步中，至上而下的制定组织的、部门的、主管的和员工个人的目标。第四步，主管和员工共同商讨员工的绩效目标和衡量标准，直至达成协议。然后，第五步，在评价期间，主管要定期对员工的绩效进行审核，看其是否达到绩效目标。第六步，在评价期间的结束（通常是六个月或一年后），员工要首先对自己的绩效进行评估，总结自己是否完成了既定的目标；接下来主管对员工进行评估；然后主管和员工针对评估结果进行面谈沟通。最后一步，组织要去复核一下个人绩效和组织绩效的联系。,104,绩 效 管 理,LHR,二、绩效考核中可能出现的问题,（一）主观因素导致的问题,1,、考核目的不明确,考核目的不明确，许多企业不清楚绩效考核到底有什么用,只是盲目地随大流,看其他企业开展绩效考核我们也考核,结果造成,“,考核处处在,结果不实在,”,的局面。,2,、绩效考核受到抵触,（,1,）绩效考核自身,（,2,）评估者角度,（,3,）被评估者角度,105,绩 效 管 理,LHR,二、绩效考核中可能出现的问题,3,、因考核者心理、行为而出现的偏差,（,1,）晕轮效应。又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。,（,2,）趋中效应。又名趋中倾向或趋中性错误，它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。,（,3,）近期效应。又叫近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。,（,4,）对比效应。又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。,106,绩 效 管 理,LHR,二、绩效考核中可能出现的问题,3,、因考核者心理、行为而出现的偏差（续）,（,4,）对比效应。又名类比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。,（,5,）过宽或过严倾向。又名宽厚性和严厉性错误。如果组织对绩效考核结果设定分配比例,出于管理水平与其他考虑,有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解,对大部分员工都给予高于实际的评价,从而出现了绩效考核中的过宽倾向。,（,6,）定势反应。当考核者在进行绩效考核时,往往用自己的思维方式衡量员工的言行,与自己理想标准及个人特点相似者给高分,否则给低分。,（,7,）自我比较错误。每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。,107,绩 效 管 理,LHR,二、绩效考核中可能出现的问题,3,、因考核者心理、行为而出现的偏差（续）,（,8,）以往评价记录的影响,有些员工一直表现优秀，并且在绩效考评中一直保持较好的成绩。考核人心中已经留下了该员工比较优秀的印象。如此以来，在下次的绩效考核中，考评人会受到这种惯性的影响，就会抛开绩效标准和本周期内该员工的绩效表现而继续给予较高的评价。,（,9,）直线管理者角色定位错误,企业普遍存在的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然应由人力资源部来做，部门主管只做一些关于实施绩效管理的指示。,108,绩 效 管 理,LHR,二、绩效考核中可能出现的问题,（二）客观因素导致的问题,1,、考核缺乏标准,2,、考核方式单一,3,、考核缺乏高级管理层的支持,4,、考核过程形式化,5,、考核缺乏沟通,6,、考核结果无反馈,7,、考核与人力资源管理的其它环节脱钩,109,绩 效 管 理,LHR,三、提高绩效考核有效性的建议,在考核方案的实施过程中,可以从前馈控制、过程控制、反馈控制和正确利用考核结果四个角度为保证绩效考核的公正性和公平性提供一些建议。,（一）前馈控制,1,、树立绩效管理的思想,2,、明确绩效考核的目的,3,、设计系统的指标体系和有效的考核标准,（二）过程控制,1,、选择正确的考核方法和时间,2,、加强对考核者的培训。包括：,(1),组织考核者认真学习绩效考核的内容及各项考核标准；,(2),列