总裁执行风暴

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,总裁执行风暴,1,课前动员：,（,1,）心态：,a,、放下是接纳一切的前提；,b,、投入到令自己感动；,一心所向，无所不达；,一心所在，无所不在,（,2,）目标：应用,总裁执行风暴,的内容让企业营业额增长,30,200,2,一、什么是执行？,执行就是不折不扣的拿到成果。,成果 任务,主动的 被动的,做成果 走过程,负责任 找借口,正惯性 负惯性,执行不拖延，不事先找借口，尽力完成，事后也不找借口。,养成成果惯性,3,二、执行不力的三大原因：,（一）、制度原因,a,、领导制度核心领导者对制度没有敬畏感,领导权利大，制度的威力小；领导权利小，制度的威力就大,启示：律己方能服人,b,、模糊制度,制度模糊分歧内耗不了了之负面惯性,成立制度委员会：小公司（,5-10,人）； 中型公司（,15-30,人）；大型公司（,30-60,人）,如何判断制度是否模糊？,4,制度是否量化到数字,量化的数字是否合理,合理的数字是否共识,共识的是否有效贯彻,有效贯彻的是否坚决执行,c,、“养病”制度：,为何员工在“养病”（缺乏狼性）？,薪酬体系及激励机制有问题,怎样建立薪酬体系？,5,1,）业务人员,偏低偏高原则,基本报酬偏低，业绩提成偏高（参照本地区、本行业进行，最低最高达到中等水平）,阶梯式升降,越多越高，越少越低。设置领导奖金，将领导者与团队的绩效挂钩，业务领导者的奖金来自业务团队绩效的佣金总和进行提成。,2,）非业务人员,绩效奖金,及,职位升降,d,、朝夕制度不能等或拖（要建立执行惯性）,6,总结：,1.,制度要各岗位、层级的人,共同参与,制定。制度只要颁布就是对的，错的也是对的，透过错误的执行可以培养强大的执行惯性。,2.,制度是大家的共识，神圣不可侵犯，改制度就是伤筋动骨。重大的制度要升级为企业的,基本法,，视为制度中的制度。,3.,推行制度最有力的方式：发生与制度相符的事情坚决执行并大肆的宣扬。,7,4.,一个伟大的制度可以让一群平凡的人变得伟大，一个糟糕的制度可以让一群伟大的人变得平凡。,5.,好的制度让好人坚决留下来，坏的人赶紧走出去。,6.,制度的三化：僵化、优化、固化,（二）文化原因：,文化是一种自然的影响力，可以润物细无声的牵引人的思想，抢占人的心智，驱动人的行为,8,a,、有没有触动人心的神圣使命？,使命感是一个人和一个单位存在的最大理由和源动力。使命是凝聚人最神圣的理由。,我们的使命：为客户创造一种价值,为同仁搭建平台,为股东带来收益,为社会做出贡献,b,、有没有吸引人心的宏伟愿景？,最相信公司愿景的人是能跟你战斗到最后的人。,愿景规划：,9,年限（,10,年）,明确的指标,利益承诺要在公司的愿景中看到他自己的版图，他才拥有战斗的力量。,愿景爆发威力的关键：信守承诺，坚决兑现。,C,、有没有统一人心的价值取向,价值观是非制度、非权利，却比制度和权利更有感召力、约束力和推动力。,价值观是生命底部的声音，为人处事的行为准则。只有与企业价值观一致的人才能跟企业一直走下去。,10,d,、有没有牵引人心的理念导向。,对上服从，对下服务。,理念最大的威力就是以同仁认同的思想来引领他的行为。,如何创造教派般的企业文化？,1.,要有使命、使命宣言、使命感的故事,2.,愿景和愿景陈述,3.,核心价值观,4.,工作理念,5.,营销理念,6.,服务理念,11,7.,品质理念,8.,团队理念,9.,成长理念,10.,用人理念,11.,管理理念,12.,发展理念,13.,执行理念,结论：,光有制度，没有文化，要么执行有力要么执行崩盘,光有文化，没有制度，要么自然推动要么软弱无力,12,（三）人员原因,a,、亲人、有人、爱人,措施： 打预防针：没有亲人，只有同仁，一视同仁, 减少私交：便于大公无私, 走正常程序：引进，开除，晋升，降级等, 奖罚方案：罚先奖后，罚重奖轻,要小家成为小企业家，要大家成为大企业家,b,、能人,为何能人难以驾驭？能人太少,解决方案：,培育更多能人，找到更多的替身，拥有更多的接班人。,宁愿多育接班人，多发工资、培训费，绝对不能因为能人太少而满足条件上多出费用。,13,解决原则：能人中的首善大肆表彰，能人中的首恶坚决拿下。,拿下一个能人比拿下一百个普通人更有执行推动力,c,、老人,措施： 宁给报酬，不给懈怠空间（元老贡献基金）, 制造危机感，不合格者坚决拿下，迫使进化, 培训进修,d,、庸人,开发： 教育、培训,“两开”原则,通过人力资源考核降职、降薪、调岗,开除,立军令状（要求自我承诺业绩）,投票拿下,14,三、执行模式的九大步骤,（一）挑选执行人,执行人条件： 信守承诺（用生命坚决捍卫承诺）, 成果导向（不找任何借口）, 绝不言败（不折不扣执行彻底）,（二）明确成果,要 求： 明确（清晰）, 量化（用数字）, 挑战（标准较高，要有挑战性）,（三）明确期限,要 求： 精确（精确到天、小时、分钟）,15,收缩（期限收缩等于加快执行的速度）, 确认（杜绝借口）,（四）制定措施,永远不要改变和下降既定成果，而是要持续不断的增加措施。,方 法：,1.,裁剪（行业、公司、产品、项目,.,）,2.,聚焦（一个行业、公司、产品、资源,）,裁剪项目降价（做量）,3.,降价和涨价,聚焦项目涨价（做质）,4.,加大内部激励：,16,a,、加大提成（针对明星产品、利润产品）超额奖金，累计奖励；,b,、中长期激励：旅游计划、晋升计划、成长计划、车房计划、配股计划,5.,加大外部激励,a,、物质激励：打折、配送、积分卡、健康卡,b,、精神激励：奖杯、生日礼物、高规格接送、年度最佳客户、证书,6.,放大差异,将少量的不同透过资源聚焦，持续的放大就会变得与众不同（将,10,的不同放大,10,倍就是,100,的不同）,7.,产品营销组合,17,a,、挑选明星产品（聚焦传播）,b,、挑选利润产品（聚焦独特）,c,、挑选战略产品（聚焦领先）,d,、挑选防御产品（聚焦竞争）,e,、挑选体验产品（聚焦宣传）,f,、 挑选馈赠产品（聚焦心智）,8.,搜集证据,a,、图片化,b,、数字化：文字只能感性诉求，数字才能理性说服,c,、文字化：只有文化的证据才能留存与传递,d,、视频化：最有冲击力的证据（,5-15,分钟的宣传片）,证据是消除顾客担忧，建立信赖最有力的武器,18,9.,文化渗透, 视觉化：上墙、期刊、板报、文化园、文化街, 故事化：外部故事（古今中外）；内部故事, 会务化：文化培训、文化考试、演讲比赛、文艺活动、精神表彰, 视频化：文化的,PPT,及文化宣传片,10.,单项目、单区域、单特色冠军, 集中优势, 发现劣势, 定义需求, 持续专注, 重复传播,19,结论：第一都是自封的。,11.,强化,VI,识别系统,VI,识别系统是成本很低，但持续有效的广告体系。,什么是,VI,识别系统？视觉识别系统,基本要素系统 ：企业名称、企业标志、企业造型、标准字、标准色、象征图案、宣传口号,应用系统：办公用品（信封等），企业外部建筑环境，企业内部建筑环境，交通工具，服装服饰，广告媒体，产品包装，公务礼品，陈列展示，印刷品（企业简介年历等）,12.,行销广告语,用一句话能表达给客户带来的价值和好处，而且客户需要 ，且与对手不同。,20,13.,增加通路,a,、增加正常通路,b,、增加非正常通路：竞争对手或同业未使用过的,14.,客户细分,ABC,分类优秀、中等、一般,建议： 聚焦,A,类，高度倾斜, 差异化服务：服务品质始终如一，服务方式,绝对差异。,15.,借渠道,方式：,a,、品牌联盟,b,、交叉销售,c,、捆绑销售,21,16.,定位没有定位在行业就没有地位,定位的精髓：做少，做小，做窄，做专，做精,17.,品牌核心价值,要求：一个品牌给客户带来的最核心的价值点是对手所不具备的。,方法： 列出自己所有的价值点, 列出客户在乎的价值点, 避开对手强势价值点, 确立核心价值。,例：南国一品 尊贵,核心竞争力： 价值性 稀缺性, 组织性 周期性（长）,22,18.,打造训练系统,小公司设立培训专员,中型公司设立培训部门,大型公司设立培训学院,结论： 要持续地培育更多的接班人。, 基业长青的关键是保持优秀接班人的连续性, 大量的接班人是企业良性强大的关键之一,企业良性强大的三大关键：, 商业模式, 充足的现金流, 大量的接班人,23,19.,品牌运营, 品牌聚焦一个品牌只聚焦一个项目, 品牌基金拿出营业额或净利润的适当比例, 品牌管理委员会, 品牌指标,20.,有效策略改进,方法： 坚守定位, 放大品牌核心价值, 训练的力度强度, 文化持续渗透, 三维聚焦,加大力度收集证据,24,品牌的宣扬, 持续支持慈善,21.,支持慈善公益事业,拿出营业额的比例做慈善,22.,风险承诺让顾客斩断犹豫，充满坚定最重要的筹码,条件：,a,、产品品质,b,、客户素养,c,、提前约定,方式：,a,、部分退款,/,退货,b,、全额退款,/,退货,c,、全额退款,/,退货,+,额外奖励,23.,持续不断的培训,25,（五）明确检查流程,下属不做你希望的事情，只做你即将要检查的事情。检查可以让结果提前完成。,1.,明确检查人,检查人条件：,a,、自律，以身作则,b,、廉正无私,c,、坚守职责,2.,明确检查的时间,a,、定期,b,、不定期,3.,方式：电话、,E,mail,、,QQ,、传真、访问、面对面,26,4.,改进反馈,5.,检查人的责任,（六）补充措施,1.,加大要求,2.,提高标准（标准决定水准）,3.,增加方案,4.,聚焦措施,（七）如何奖惩,1.,奖励原则：奖要舍得，罚要狠心,奖要奖的心花怒放，罚要罚的胆战心惊,2.,奖励要阶梯式的上升，让动力源源不断，惩罚要一步到位，罚的够狠，避免的更加彻底。,27,3.,奖励公司主动给予，罚要员工自己主动拟定。,如果员工拟定的处罚条款太低怎么办？,a,、找最积极的带头,b,、上司可以保持沉默，让其自我改正,c,、领导带头作用，自己以身作则,4.,奖励的一定是团队特别,想要的,，惩罚一定是团队特别,痛苦的,。用奖来诱惑推进，用罚来迫使推进，双向促动，才能保证最大的执行驱动力。,5.,领导者要对自己狠一点，只有对自己够狠才能引发一群对自己狠的人，引发一支狼性、强悍的执行力团队。,6.,无论奖励、还是惩罚都要在,第一时间兑现,。奖励要在团队的预期中兑现，同时要大张旗鼓，才能引爆全员的执行力。,28,7.,有功要自下往上开始奖励，有过要自上往下处罚，只有这样才能形成上下一致的向心力，凝聚力和战斗力。,8.,职务越高惩罚越重，年限越久，资格越老惩罚越重，对团队的推动力就越大，越能起到消除执行障碍的作用。,9.,奖励不仅要有物质的，更要有精神的。,光奖励物质不奖励精神，会让人唯利是图，光奖励精神不奖励物质，会让人缺乏狼性。,（八）共识和承诺,达成共识是避免执行障碍最重要的力量，形成承诺是杜绝借口最重要的武器。,共识和承诺一定要书面化或公众化。,29,（九）备忘录,备忘人,1.,备忘格式 备忘时间,备忘内容：进度、成果、欠缺、改进,2.,备忘方式：文字、图片、视频,执行模式的“四化”原则： 明确化, 流程化, 操作化, 模式化,30,四、解除执行障碍的三大观念,（一）没有条件,满足一个提条件的，就会激发一群人提条件，同时打击无条件的优秀执行者,1.,为何总有人提条件？, 提条件的人得到了好处, 没提条件的公司没有主动优待,2.,如何对待提条件的人？, 提出更高要求, 及时储备接班人, 反而下降条件,31,（二）没有借口,先讲结果再讲原因，让他没有照借口的底气,建议倡导没有借口月。,a,、请问这个月是什么月？,b,、请问你刚才在干什么？,c,、请问你下一步怎么办？,d,、请问你说说还是承诺？,e,、如果是承诺那意味着什么？,f,、万一承诺做不到怎么办？,（三）没有不可能,32,不可能扼杀了无数的可能，很多的不可能都是自我假想和定义，事实上根本都不存在。,人生最大的成长是自我征服，理性永远都创造不了奇迹。,领导为何累？,原因解析：,1.,缺乏成长（缺乏顾问）,找专业的人做你需要的事，省事不误事,2.,不授权,让自己“无能、无用、无为”，让团队有能，有用，有为,33,3.,执行力太强,个人的行动力与团队的执行力成反比,4.,太完美,80,分,0,分,人生最深刻的体会莫过于自身体验，人生最深刻的成长莫过于亲身体验。,5.,关注过程,关注过程，讨论过程；关注成果，推进成果,6.,到处是重点,到处是重点就没有重点，没有重点就没有成果,34,领导永远做最重要的事。,什么是最重要的事？, 战略（重点、方向）, 资源（内部、外部）, 文化（践行、传承）,7.,接受反授权,当有下属问你该怎么办时,.,我也不知道怎么办，唯一的办法是你继续去办，办好了你得到奖励，办不好你得到惩罚。不管是奖励还是惩罚，你都是兑现自己的承诺，履行自己的工作职责，为自己赢得生命的尊严。,35,要么把事情办了，要么把自己办了。如果你还在乎公司、承诺、责任与尊严的话， 我相信你，你可定会把事情办了，而且会办的很好。,8.,插手已授权的事情,这时员工要么等你失败，要么推卸责任,9.,没有恩威并施,10.,累习惯了,36,五、授权执行力的,10,大流程,1.,阐述价值（好处、挑战）,2.,自动自发,3.,公开竞选,4.,公开投票,5.,庄重的承诺,6.,制定措施,7.,检查有力,8.,成果导向,9.,贯彻到底,10.,赏罚分明,37,六、问什么有文化却没力量？,（一）文化本身问题,1.,假文化（没有神圣性）,2.,虚文化（口号化）,文化引领行为，行为支撑文化,3.,杂文化（没有纯粹性）,文化要有自己的关联性、独特性,4.,俗文化（太庸俗，没有崇高感）,5.,表文化（缺乏内在驱动力的文化）,38,（二）文化传承,1.,核心领导不够坚定,2.,没有系统的推广模式,3.,没有文化传承团队,4.,没有始终如一的热情,5.,没有长线投资心态,6.,企业最重要装修的是文化装修,企业家三大遗产：品牌、团队、文化,39,语录： 没有胸怀，哪有平台,没有格局，哪有大局,没有版图，哪有疆域,没有大愿，哪有大业,40,