KPI绩效指标制定技巧

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,关键性绩效指标（,KPI）,1,使团队与团队间目标紧密结合,经理,总经理,副总,领班,2,目标具有层次性：,销售目标,产品开发目标,产品生产目标,行销目标达成,品质设计目标,设计评价目标,数量目标达成,成本目标达成,通路目标达成,广告目标达成,销售人力目标达成,零件成本目标,生产工时目标,间接费用目标,销售训练目标达成,准客户家数目标达成,3,每一个高层管理人员的目标，是由他所管辖人员的目标所组成,公司总目标,高层管理人员目标,中层管理人员目标,第一线基层工作人员目标,总经理,总公司副总,分公司总经理,部门经理,机关经理,领班及,第一线员工,4,目标设定和分解的步骤,要求上级提供：,A.,目标,B.,重点,C.,环境因素,D.,基本规划,Step 1,要求其他部门或管理人员提供：,A.,目标,B.,主要计划,C.,他们对你的期望,Step 2,分清工作责任及目的,Step 3,决定关键目标领域,Step 4,能力分析,Step 5,建立主要假设,Step 6,编写目标,Step 7,计划,目标,Step 8,分配所需的资源（预算）,Step 9,与其他管理人员协作,Step 10,确定与目标相适应的权限,Step 11,确定与目标相适应的反馈,Step 12,5,目标的设定，为使上、下两级之间能密切相结合，上级主管除应主动告知所属人员部门目标外，更重要的是要提供给下属如何建立重点目标的指导原则。,资产管理,利润百分比,提高市场渗透力,市场地位保持,费用控制,采购降价,价值分析,SHE,培训及发展,生产力,库存控制目标,降低债务与资本比例,工作评价,专案项目,等,这些原则包含：,6,财务部门目标分解范例,级别,目标分解,总经理,公司总目标,副总经理,公司总目标,财务、企划市场最高目标,财务部经理,副总经理目标,财务部目标,分公司企划财务部经理,分公司总经理目标,总公司财务部经理目标,分公司财务部目标,财务部助理,财务部经理目标,个人目标,财务部文员,财务部经理目标,个人目标,7,一、目标具有可分割的特性:经过细化,更能够具体管理,如何管理重点目标,营业目标,10亿元,5亿,A,产品,2亿,B,产品,1.4亿,C,产品,0.8亿,D,产品,0.8亿,E,产品,2.5亿,A,分公司,1亿,B,分公司,0.5亿,C,分公司,0.5亿,D,分公司,0.5亿,E,分公司,0.5亿,分公司经理,0.5亿,A,业务员,0.5亿,B,业务员,0.5亿,C,业务员,0.5亿,D,业务员,8,二、目标可依进度划分为初期目标、中间目标及最终目标,年度目标,JAN,MAR,JUNE,SEP,DEC,5,亿,季度目标,1.第一季目标,(1-3),2.第二季目标,(4-6),3.第三季度,(7-9),4.第四季度,(10-12),0.8,亿,1.4,亿,1,亿,1.8亿,月度目标,(1月/0.3亿 2月/0.2亿 3月/0.3亿),(4月/0.45亿 5月/0.47亿 6月/0.48亿),(7月/0.4亿 8月/0.4亿 9月/0.4亿)+0.2亿,(10月/0.5亿 11月/0.5亿 12月/0.6亿)-0.2亿,9,确立关键目标领域是设立和分解目标过程最主要的步骤，它能帮助管理者集中精力于那些能够为工作作出最大贡献的领域。,因此，只要能有效的掌握这些,主要管理工作,的绩效，就能使企业的管理达到事半功倍的效果。,如何确定关键性目标领域,10,关键性目标领域,要在工作上取得成效，必需在哪些领域作出良好成绩,要取得目标阶段成功，应最优先考量的课题所在的领域,在工作中不是完全成功就是彻底失败的那些领域,管理人员必需取得成功结果的那些领域,目标管理的主要课题,工作成功的关键,11,选择关键性目标领域原则,用结果，不用过程,例如:结果:用户满意率,过程:问卷调查次数,用产出，不用投入,例如:产出:生产产量及良率,投入:投入人力、资金,用目的，不用手段,用结果，不用工具,用什么，不用什么,12,范例：木匠的工作,制造一座书柜,非关键目标领域,（活动叙述）,关键性目标领域,（投入活动最终成果）,钉钉子,打锤子,订购材料,锯木板,进行测量,完成物件的数量,完成的质量,完成的时间,材料的成本,劳动的成本,13,关键性目标领域的主要类别,（1）数量：,例如 投入和产量的水平,（2）质量：,例如 顾客要求的满足程度,产品质量的好坏,（3）时间：,例如 顾客要求的交期,制定的时间长短,（4）成本：,例如 服务成本、制造成本,管理成本的水平,14,不同的管理工作有其个别的典型关键目标领域,人力资源经理,职工工资公平合理性,员工行为变化,可以利用的人力,招工的质量,及时解决劳工问题,制度的设计,销售经理,销售订价,销售利润,销售水平,销售数量,销售企划,顾客满足,采购经理,最有利的价格,最有利的库存,材料的质量,供应商水平,价值分析,交期长短,生产经理,生产量,生产成本,生产效率,生产质量,机器稼动,人员管理,例如：,15,如何展开年度重点目标,部门,主要职责（关键性目标领域）,重点目标（当年）,生产部门,降低成本、充分发挥产能、控制生产进度、降低库存、品质稳定,成本下降10%，效率提升10%,库存周转天数控制15天以下,品质控制300,PPM,准确交货100%,销售部门,满足客户不同需求、市场占有率、成长率、获利率、顾客关系、品牌形象、货款回收,市场占有率25%，新开拓50家经销商,客户满意度75%升至85%,导入新的客服制度,营收成长20%，利润增长率加12%（传统事业70%，新事业30,%）,研发部门,创新、设计完善、易制化、新产品开发、生产技术可行性,强化及发展独特研发能力,导入,CD,计划缩短产品开发期,产品领先竞争者（研发费用占营收5-7.5%）,导入易制化流程管理,财务部门,利润、投资报酬、现金流量、预算控制、费用控制,加强货款回收，由35天降为20天,设立信用担保制度，零坏账损失,落实成本预算控制,提升投资报酬率为10%,人力资源,员工满足、前程规划、组织活力、培训高生产力人力、人才留任,加强员工培训，平均每人每年30,H,组织扁平化、精减人事费用15%,提升员工生产力每人每年至150万,导入,BSC,机制,16,年度重点目标的展开,依据公司或上级主管的目标及重点提示,（范例一,）,从个人的工作职责及目的中，决定工作中的关键性目标领域,从关键性的目标领域中，找出主要管理工作及职责目标,依据主要管理工作及职责目标，建立关键性的绩效衡量指标（,KPI）,提高客户满意,公司目标,从公司目标部门目标个人关键性目标领域主要管理工作及目标关键性绩效指标,生产经理,1 产品质量管理,2 生产成本控制,采购经理,1 材料备运时间控制,2 材料价格控制,1 制程良率进步至98%直通率（,First Passed Yield）,2 出货合格率300,PPM,出货质量（,OOBA、PPM）,1 生产效率提升20%工厂效率、生产力（,VAP）,2 制造费用降低20%费用与营业比（,Exp/Sales）,制造周期效能（,MCE）,建立供应商评核制度备运时间、库存天数、免检制度,实施价格分析（,VA）,体系材料销价比（,M2P）,部门关键性目标领域,主要管理工作目标,关键性绩效指标,KPI,17,年度重点目标的展开,（范例二）,持续减低不正常费用,公司目标,生产经理,产品费用改善,部门关键性目标领域,主要管理工作目标,关键性绩效指标,KPI,1。人力减少,2。总材料费用减低,3。加班时数控制,4。停线损失率控制,5。超过人力费用控制,6。工厂效率提升,每产品费用不高于1美金,工程经理,生产力改善,品资经理,品质改善,采购经理,运输费用改善,18,什么是关键性指标,（,KPI：Key Performance Indicator）,KPI,是一种向经营层提供重点管理讯息的体制,KPI,是反应公司财务及运作绩效的关键性指标,KPI,是衡量一个部门的关键性指标,它可以向下展开，对各管理阶层在组织中的职责作适当、明确的说明,管理者藉由,KPI,评估各分公司、各事业单位或功能部门的经营绩效,19,关键性指标（,KPI）,实施之意义,理清各部门主管主要责任领域,将公司的策略方向转化为可管理、可控制的目标,管理过程明晰容易、更易于采取改善行动,将蓝天公司总公司与各分公司、各机关、部门之间建立经营共识及对话的机制,为管理者提供重要管理讯息，并反映关键绩效因素的改变，以利于及时调整经营政策,以潜在的激励因素，激励各部门、机关达成或超越绩效目标,20,关键性指标（,KPI）,的设定应符合什么原则？,KPI,的衡量设定必需完全量化，符合计分原则,KPI,指标的设定应符合,SMART,原则,S：Specific,明确可行的,M：Measurable,可以衡量的,A: Attainable,可以达成的,R: Related,与职责相关的,T：Time-Bound,有时间限制的,KPI,的量化衡量方法，可用,数量,、,成本,、,时间,、,品质,等4项方式衡量,21,关键性指标（,KPI）,范例,3-1 功能部门（,Function）,3-2,工厂部门（,Plant）,3-3,业务部门（,Sales）,22,功能部,门,(,Function):,1.,费,用控制,(,Expense Control),11.,离职,率,(,Turn Over Rate),2.,人力控制,(,Headcount Control) 12.,加班控制,(,Overtime Management),3.,内,部客,户满,意(,ICSS) 13.,薪,资,福利,调,查(C&B Survey),4.,生,产,力,(,VAP） 14.,预,算控制(,Budget Control),5.,训练发,展(,Training Develop.) 15.,聘雇循,环,(,Recruiting Cycle time),6.,管理幅度控制,(,Span of Control)16.,绩,效管理(Performance Management),7.,工,业,安全,(,Safety&health),17.,员,工抱怨(,Customer Complain),8.,每季,优,先重要工作,执,行,18.,沟,通(,Communication),( Priority Program),19.人才培,养,( Talent Brood),9.,专案进,度(Project Process),20,.,员工技能（,Staff competencies),10.,员工满意度调查,(,EOS),关键性指标,KPI（Key Performance Indicators,）,23,1.,内,部客,户满,意(,ICSS) 11.,生,产,力,(,VAP),2.,出,货达,成率,(Order Fulfillment) 12.,直接,间,接人力比(,DL/IDL),3.,客,户,抱怨率(,Customer Complain) 13.,训练发展,(,T&D),4.,产值达,成率 (,Product Fulfillment)14.,工,业,安全(,Safety Incidents),5.,税前利润,(,Gross Margin) 15.,预,算控制(,Budget Control),6.,制造,费,用,与营业额,比(MFG Exp/Sales)16.人力流,动,(Turnover Rate),7.,工,时,率(,Hourly Rate) 17.,投,资报,酬率(,ROIC),8.,库,存天,数,(Inventory Days),18.材料,与销价,比(,M2P),9.,直通率(,Total First Passed Yield)19.,工,厂,效率,10.,品,质,(,OOBA Quality PPM),(,Factory Efficiency),20、,制造周期效能(,Manufacturing cycle effectiveness.MCE),工厂,部,门,(,Plant):,24,1.外部客,户满,意(,ECSS) 9.,训练发,展(,T&D),2.,业绩成长,(,Sales Growth Rate),10.,库,存管理,(,Inventory Days),3.,利,润成长,(,PBT),11.市,场,占有率,(,Market Share),4.,投,资报,酬率,(,ROIC),12.,客,户,抱怨,(,Customer Complain),5.,应收账,款,(,AR),13.,客户的收益率,6.,生,产,力,(,VAP),（Customer,profitability),7.,新客,户开发,(New customer),14.,产品的收益,(,Product profitability),8.,预,算控制,(,Budget Control),15.,客户延续率(,Customer Retention),16.,最佳总成本,(,Best total cost),业务,部,门,(,Sales):,25,关键性指标（,KPI）,如何设定,？,KPI,设定之准则,部门,KPI,之设定应依据蓝天公司之战略及经营方针与各部门、机关主管充分沟通，共同商订，并应力求简明量化，可衡量,成立蓝天公司,KPI,评核委员会，由相关权责主管组成，并聘任专业资深顾问师担任辅导，以客观衡量各部门对目标达成的成果,应打破强制性常态分配的不合理情况，以提高部门团队向目标冲刺的意愿,26,总公司财务部,KPI,组合,财务部经理,财务部职员,内部顾客满意度调查,专案项目管理,公司现金流量控制,公司费用预算控制,每季重点工作执行,27,关键性指标（,KPI）,评估说明,月评估：每月由部门、机关主管对所属部门召开经营检讨会，针对各部门、机关,KPI,达成情况作出检讨,季评估：每季由部门、机关、主管对所属部门召开经营检讨会，针对各部门、机关,KPI,达成情况，向所属副总及分公司总经理作出报告及检讨,年中及年终评估：每半年及年终各部门副总及分公司总经理应针对各部门、机关,KPI,达成情况向总经理提出总结报告及检讨,所有月、季、半年及年度,KPI,报告应事先送呈,“,KPI,评核委员会审核,”,后提出报告,28,本资料未经授权不得任意转发！,THANKS,！,Warning: These data cannot be transmitted without authority,29,