3项目整体管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 项目整体管理Project Integration Management,1,项目管理的知识领域,(PMBOK),项目整体管理(Project Integration Management),项目范围管理(Project Scope Management),项目时间管理(Project Time Management),项目成本管理(Project Cost Management),项目质量管理(Project Quality Management),项目采购管理(Project Procurement Management),项目风险管理(Project Risk Management),项目沟通与冲突管理,(Project Communication Management),项目人力资源管理,(Project Human Resource Management),2,项目管理框架,项目管理整合,（项目整体管理）,项目,成功,9大知识领域核心功能,辅助功能,项目干系人,的需要和,期望,工具和技术,范围管理,质量管理,成本管理,时间管理,采购管理,风险管理,沟通管理,人力资,源管理,3,3.1 项目整体管理,项目整体管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。,4,项目整体管理框架,项目,成功,启动,计划,执行,收尾,范围,时间,成本,质量,采购,风险,沟通与冲突,人力资源,项目整体管理,项目知识体系,项目生命周期各阶段,5,Project,Plan,Development,Overall,Change,Control,Project,Plan,Execution,Planning,Controlling,Executing,项目整体管理的主要工作,1项目整体计划的制定,2项目整体计划的实施,3项目变更的总体控制,6,1综合性管理的特性,2全局性管理的特性,3内外结合的管理,4、全要素的管理,5、全团队的管理,项目整体管理的特性,7,1项目工期与成本的整体管理,2项目工期与质量的整体管理,3项目成本与质量的整体管理,4项目进度、成本、质量与资源的整体管理,5项目产出物与项目工作的整体管理,6项目工作与项目目标的整体管理,7项目各不同专业或部门的整体管理,8项目工作与组织日常运营工作的整体管理,项目整体管理的主要应用方面,8,3.2 项目整体计划,项目整体计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用整体和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性、全局性、协调统一的整体计划文件。,9,编制计划的结果决不是唯一的。,项目计划在编制过程中是有顺序可循的：首先是对项目工作范围的界定，采用WBS方法将工作分解为若干具有树状层次结构的更详细、易管理的工序，以此作为编制进度计划、分配成本预算的基础。,项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列。,计划编制过程的结束以计划的确认为标志。这一确认包含两层含义：,一是公司管理层和相关职能部门对计划的确认它为项目的执行提供物质基础和行政保障；,二是客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、明确项目目标、增强项目的透明性、提高客户满意度都是至关重要的。,项目计划的编制,10,WBS的树状图,11,1.指导项目整体实施,2.激励和鼓舞项目团队的士气,3.度量项目绩效和控制项目的基准,4.项目相关利益者之间沟通的基础,5.统一和协调项目工作指导文件,项目整体计划的作用,12,1.项目整体计划的前期准备工作,2.,项目整体计划的编制工作,3.,项目整体计划的输出工作,项目整体计划编制的工作过程,13,一 项目整体计划的信息收集,通常项目整体计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：,1项目的各种专项计划,2历史信息与数据资料,3组织政策与规定,4限制因素与条件,5假设前提条件,3.3 项目整体计划编制,14,1整体项目计划的方法,整体项目计划方法都是综合各种项目管理的方法和工具而构成的。例如，对于项目工期、成本和质量三大要素整体计划的编制就可以运用价值分析和分步整体的方法。,二 项目整体计划制定方法与工具,15,价值工程,是一种识别和消除不必要成本（在不牺牲质量和可靠性的前提下）的有组织的活动，它所提出的具有创造性的方法，同样可以适用于项目整体管理计划。,价值工程中的价值是指产品或劳务的功能与成本的比值：,V=,功能：用户所要求的必要功能,成本：产品的寿命周期成本,F,C,16,2项目干系人的技能和知识,所有参与项目团队的成员都需要运用自己的知识和技能，努力分析和评价项目的工作时间、所需资源，所需预算等，以便确定出能够达到成本限制和进度要求的项目整体计划。,二 项目整体计划制定方法与工具,17,3项目管理信息系统,项目管理信息系统（Project Management Information SystemPMIS）是用于搜集、综合和分发各个项目管理过程产出的工具与技术的总和。它用于支持项目从启动到收尾的所有方面，可以包括人工系统和自动化系统。,这一工具和其中的各种计划方法与模型在项目整体计划编制中是非常有用的。,二 项目整体计划制定方法与工具,18,项目管理信息系统的建立,项目管理信息系统构架:,19,项目管理信息系统的建立,项目信息管理系统组织机构图:,20,4挣值管理（偏差分析技术),挣值分析,（Earned Value Analysis EVA） 是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法，通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。,各种形式的实现价值分析是最常用的绩效量度方法。它将范围、成本（或资源）、与进度量度综合到一起，以帮助项目管理班子评估项目绩效。,这一工具和其中的各种计划方法与模型在项目整体计划编制中是非常有用的。,二 项目整体计划制定方法与工具,21,传统方法：无BCWP曲线,22,挣值法原理,挣值（EV）计算涉及到每项活动的三项关键数值：,计划价值,（PV），也称为计划工作量的预算成本（BCWS： Budgeted Cost for Work Scheduled,），即根据批准认可的进度计划和预算计算的截止某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。,实际成本,(AC)，也称为已完成工作量的实际成本（ACWS： Actual Cost for Work Performed,），即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。,挣值,（EV），也称为已完成工作量的预算成本（BCWP： Budgeted Cost for Work Performed,），是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本，即挣值（ EV ，Earned Value,挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。,23,这三个数值结合起来，形成了量度工作是否按计划完成的尺度,费用偏差（CV: Cost Variance）=BCWP-ACWP,当CV0，表明项目成本处于超支状态，反之项目成本处于节约状态,进度偏差（SV: Schedule Variance）=BCWP-BCWS,当SV1，表明项目实际成本超过计划成本，反之项目实际成本少于计划成本,被广泛应用于预测项目竣工成本。,计划完成指数（SPI: Schedule Performance Index ）=BCWP/BCWS,当SPI1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之项目实际完成的工作量少于计划工作量,有时与CPI结合使用，用于预测项目竣工估算。,24,ACWP ：,已完成工作实际成本(,实际的消耗投资额,),BCWP,:,完成工作预算成本(,已实现的投资额,),BCWS,：,计划工作预算成本(,计划投资额,),竣工估算,费用,ACWP,BCWS,BCWP,当前日期,CV,SV,BAC,时间,工期延误,成本偏差（CV）=BCWP-ACWP,进度偏差（SV）=BCWP-BCWS,BAC (Estimate at Completion,),:,25,1项目计划整体的综合分析,需要分析项目整体计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目整体计划所提供依据和一般信息。主要内容如下：,项目工期与项目成本的综合分析,项目质量与项目成本的综合分析,(,3)项目的进度、质量和项目成本的综合分析,三、项目整体计划的制定工作,26,成本,进度,t,成本,进度,A,B,C,成本与进度的关系,多成本与进度的关系,27,提高项目价值系数的途径,途径,1,2,3,4,质量,成本,价值系数,28,2,项目整体计划初步方案的编制,包括：各种项目整体计划初案的提出和筛选。,3,项目整体计划最终方案的编制,包括：根据各种项目整体计划初案，通过双要素和多要素整体，最终获得项目整体计划方案。,4,项目整体计划的全面综合平衡和审批,包括：对于项目整体计划的最终综合平衡和业主的批准。,三、项目整体计划的制定工作,29,1项目整体计划文件（项目计划）, 项目的批准与特许情况描述与说明, 项目整体管理方法与策略的说明, 项目范围的综述, 项目工作分解结构的描述说明,四、项目整体计划工作的结果,30,项目成本、进度、责任的描述,项目各活动的工期、成本、绩效基准的描述,项目的重要里程碑和目标日期的描述,项目团队关键成员和全体人员的描述,项目主要风险、限制、前提与预期的描述,项目专项计划方面的描述,项目存在问题和尚需决策的描述,31,2详细辅助资料,未纳入项目计划的其它计划过程产出,项目计划制订期间产生的资料或文件（例如，过去不曾知道的制约因素和假设）,技术文件：例如，对所有要求、规格和概念设计来龙去脉的记载,相关标准的文件记载,在项目早期制订过程中所提出的规格,该项材料必要时需要加以整理，以便于在项目实施过程中使用。,32,3.4 项目整体计划的实施,一、项目整体计划实施的管理工作内容,编制项目作业计划和项目作业任务书,做好计划实施记录与报告和掌握好项目实施实际情况,做好协调、调度、控制和纠偏工作,做好计划管理和计划修订工作,(5)将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计划需求者,33,1.系统化原则,2.透明度原则,3.民主化（分权）原则,4.制度化（程序化）原则,5.统一指挥与自我管理的原则,二、项目整体计划实施的管理原则,34,1.一般管理的方法和工具,2.产品所需的技能和知识,3.项目工作授权系统,4.执行状况检查例会,5.项目信息管理系统,三、项目整体计划实施的管理方法和工具,35,项目工作授权系统Work Authorization System,项目权利有两种类型；,第一种类型属于理论上的项目权利，这种权利的本质是一种合法地给予或收回支持项目资源的权利。,第二种类型是实际上的项目权力，即在项目管理中的个人知识、专业技术、人际关系技能或人际魅力的影响力。,36,四、项目计划实施的产出,工作结果,变更申请,37,3.5 项目变更的总体控制,一、项目变更的总体控制,在项目整体计划的实施中，必须开展对于项目变更的总体控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。,项目变更的总体控制要求做到：,1尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性,2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的一致性,3协调各个方面的变更要求,38,协调整个项目变更的图示,实施绩效（情况）报告,项目变更的总体控制,项目变更总体控制,项目范围变更控制,项目进度变更控制,项目成本变更控制,项目质量变更控制,项目风险变更控制,项目合同变动控制,39,项目变更控制过程,建立基准计划,评审项目状态和进展情况,确认变更的发生或将要发生,共享教训,采取纠正措施,项目计划更新,执行情况报告,变更申请,项目计划,40,二、项目变更总体控制的方法与工具,1项目变更控制系统,改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。,配置控制委员会（CCB：Configuration Control Board）、工程审查委员会（ERB：Engineering Review Board）、技术审查委员会（TRB：Technical Review Board ）、技术评估委员会（TAB： Technical Assessment Board ）等等。,41,2项目配置（性能）管理,项目配置管理是项目变更控制系统的一部分或一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行必要的指导和监督。,42,3项目绩效度量技术（执行情况测量）,全面评估出项目整体计划的实施情况，以及它与项目整体计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。,4项目计划的修订与更新的方法,在项目整体计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目整体计划。,5项目管理信息系统,43,1项目计划更新,2纠正措施,3项目应吸取的经验、教训和相关数据,四、项目变更总体控制的结果,44,确保,客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。,控制,建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带 来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价,“可以改，但您必须接受代价。”,强调一 点，变更控制不是推卸责任的工具。有些变更是由于 设计缺陷造成的，这样的变更应该承担责任。,变更控制,45,项目整体管理,项,目,计,划,制,订,项,目,计,划,实,施,整,体,变,更,控,制,项,目,整,体,管,理,.,1,输,入,（,依,据,）,.,1,其,它,编,制,计,划,的,输,出,.,2,历,史,信,息,.,3,组,织,的,方,针,.,4,约,束,条,件,.,5,假,定,.,2,工,具,和,技,术,.,1,项,目,计,划,编,制,的,方,法,.,2,项,目,干,系,人,的,技,能,和,知,识,.,3,项,目,管,理,信,息,系,统,（,P,M,I,S,）,.,4,挣,值,管,理,(,E,V,M,),.,3,输,出,（,结,果,）,.,1,项,目,计,划,.,2,详,细,依,据,.,1,输,入,（,依,据,）,.,1,项,目,计,划,.,2,详,细,依,据,.,3,组,织,的,方,针,.,4,预,防,措,施,.,5,纠,正,措,施,.,2,工,具,和,技,术,.,1,一,般,管,理,技,术,.,2,产,品,所,需,的,的,技,能,和,知,识,.,3,工,作,授,权,体,系,.,4,执,行,状,况,检,查,例,会,.,5,项,目,管,理,信,息,系,统,.,6,组,织,程,序,.,3,输,出,（,结,果,）,.,1,工,作,结,果,.,2,变,更,申,请,.,1,输,入,（,依,据,）,.,1,项,目,计,划,.,2,执,行,情,况,报,告,.,3,变,更,申,请,.,2,工,具,和,技,术,.,1,变,更,控,制,系,统,.,2,性,能,管,理,.,3,执,行,情,况,测,量,.,4,补,充,计,划,编,制,.,5,项,目,管,理,信,息,系,统,.,3,输,出,（,结,果,）,.,1,项,目,计,划,更,新,.,2,纠,正,措,施,.,3,教,训,46,项目计划制定,47,项目计划实施,48,综合变更控制,49,“静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。,如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备 忘录、会议纪要、计划等。,“动态文档”是过程的记录，可跟踪和回溯。,如：PTM（程序错误跟 踪表）、RCF（变更申请表）等,过程控制一般需要三个文 件：,一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员 留痕迹，用来记录活动的过程；,一个静态文档，用来 规定上述动态文档传递的流向和记录的规范；,一个状 态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的 当前状态。,文档与过程控制,50,