采购成本降低与谈判技巧课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,采购成本与谈判,采购成本降低与谈判技巧,采购成本与谈判,2,课程安排：,第一模块：采购成本与,TCO,第二模块：降低采购成本的,18,种利器,第三模块：采购谈判策划与准备,第四模块：采购谈判实战,采购成本与谈判,3,第一模块,采购成本与,TCO,采购成本与谈判,4,采购管理的演变,文书,1939,年以前,第二次世界大战,1940,1949,管理的重点,1950,1969,采购战略,1970,1989,企业战略,2005,未来,供应链采购,1990,2004,采购成本与谈判,5,采购成本降低对业绩的影响,公司名称,采购降低,业绩影响,PHILIP,2%,12.1%,可口可乐,2%,3.58%,康师傅,2%,15.8%,大众,2%,64.34%,沃尔玛,2%,47.73%,IT,行业,2%,25.41%,IBM,2%,14%,采购成本与谈判,6,采购的功能与利润,咨询,询价,供应商评估,供应商跟踪,谈判,应急采购,行政手续,催促,纠纷处理,依合同采买,市场开发,采,购,供,应,参与产品定义,市场分析,寻找供应商,新技术跟踪,参与价值分析,短,期,中,期,长,期,采购成本与谈判,7,讨论：,它包括哪些内容？,?,价格,什么是采购成本,?,采购成本与谈判,8,?,价格,附加费用,管理费用,库存成本,维修成本,使用成本,不合格成本,到,货,费,用,采购总成本分析,采购成本与谈判,9,交易前部分,确认需求,调查货源,选定合格供应商,供应商当地化培,训,交易部分,价格,/,税收,交货,/,运输,账单,/,支付,安排定货,/,准备,检验,/,退回,/,更正,交易后部分,库存,/,生产过程废品,售前拒收次成品,商誉损失,现场故障,/,修理,/,更换,维护及修理费用,/,采购总成本发生期限分析,采购成本与谈判,10,整体拥有成本,Total Cost of Ownership - TCO,?,营运,成本,In-House Cost:,?,Storage cost,?,Operating cost,?,Maintenance cost,?,Quality cost,?,购,入成本,First-in Cost:,?,Cost of sourcing,?,Negotiated price,?,Transportation cost,?,Inspection cost,?,Start-up cost,?,Life Cycle Cost,?,报废,成本,?,Disposal Cost,?,Total Cost of Ownership,?,TCO,?,整体拥有成本,生命周期成本,采购成本与谈判,11,采购持有总成本建模,供应商成本建模,成本驱动,成本驱动,成本驱动,成本驱动,成本驱动,总成本建模,采购成本与谈判,12,商品,监视器,合同卷,134K,合同时间,52,周,货名,彩色监视器,零件号：,1111111,日本,新加坡,中国大陆,出厂成本,10.000,11.000,11.500,采购人力,0.070,0.154,0.057,运行人力,0.050,0.165,0.034,库存资金,0.173,0.036,0.028,资金调配,0.037,0.060,0.022,空运罚金,2.650,N/A,N/A,运费,售货商,1.500,0.500,0.300,运费,IBM,估算,0.300,0.120,0.100,关税,0.490,0.490,N/A,取消,1.400,0.440,0.230,总搬运费用,5.236,0.974,0.472,总成本,15.170,12.464,11.972,IBM,合同费用,20,416,763.00,16,046,453.00,16,043,581.00,IBM,购买商品的总购置成本比较,采购成本与谈判,13,你公司能应用,TCO,吗？,采购成本与谈判,14,?,业务手段,通过谈判、招投标、货比三家、集中采购、分散采,购等手段压低供应商利润，降低原材料采购价格,?,技术手段,通过价值工程等方法改善产品的功能和原材料构成，,包括减少不必要的功能和零部件品种数量、提高零部,件标准化程度和集成度、使用替代件等，减少原材料,用量和降低供应商的生产复杂性；,?,管理手段,通过使用专业采购和管理技术来降低成本，包括战略,采购、,TCO,等方法,采购成本控制三手段：,采购成本与谈判,15,第二部分,降低采购成本的,18,种利器,采购成本与谈判,16,COST DOWN,的,18,种方法,1,、建立长期的供应伙伴关系,2,、集中采购法,3,、联合采购法,4,、招标与比价,5,、谈判法,6,、成本加成法,7,、标准化,8,、电子采购与采购流程重组,9,、目标成本法,采购成本与谈判,17,10,、自制或外包,11,、利用学习曲线,LEANING CURVE,12,、,VE / VA,价值工程,/,价值分析,13,、产品生命周期成本法,14,、总成本法,TCO,15,、供应商先期参与（,Early Supplier Involvement ESI),16,、作业成本导向法,17,、供应商扶植,18,、全球采购采购基地转移,COST DOWN,的,18,种方法,(,续,),采购成本与谈判,18,成本基础：,价格成本总额利润,直接材料成本直接人工成本间接费用,制造成本,管理费用、销售费用、财务费用,总成本,利润,售价,采购成本与谈判,19,如何决定采购价格？,应该基于三个模型考虑采购价格,?,成本定价。供应商提供的价格是直接从他的成本价格得,出的。,?,市场定价。产品的价格决定于市场，是由市场环境产生,的（需求，供应，存活状况，经济因素等）,?,竞标。产品的价格受市场因素的影响也受成本因素的影,响，这种情形是最常见的。,采购成本与谈判,20,为什么不去了解供应商的成本？,?,供应商也不能准确知道产品成本,?,知道也不会告诉我们,?,告诉了我们，如何分析？分析的结果不一定是一致的,?,不能以成本来确定价格,?,成本是供应商的事，我只关心报价,练习：供应商报价分析,采购成本与谈判,21,直接材料成本直接人工成本间接费,用,制造成本,管理费用、销售费用、财务费用,总成本,利润,售价,成本加成法：,采购成本与谈判,22,混合成本：,电力成本、汽车使用成本,兼有上面二种成本特点,成本按性质分类：,固定成本：,房租、财产税、管理人员工资,指成本总额在一定时期和一定业务量范围内不受,业务量增减影响,可变成本：,原材料成本、生产电力消耗、,是指成本总额与业务量成比例增减变动,成,本,(,元,),产量,(,件,),成,本,(,元,),产量,(,件,),成,本,(,元,),产量,(,件,),采购成本与谈判,23,费用,产量,固定成本,原材料成本,利,润,损益平衡点分析：,采购成本与谈判,24,简易价格分析工具,数量,2,，单价,500,数量,5,，单价,450,数量,10,，单价,430,请计算报价是否合适？用,1,和,3,计算,所以当采购,20,个时，价格就是多少？,如果是固定成本或劳动力成本高，那么增加数量对降低采购成本有重大影响，,如果是原材料成本高，那么重点是减少原材料使用量,采购成本与谈判,25,学习曲线,(,技能获得或经验累积曲线,),累计产量,单,位,产,品,劳,动,时,间,波士顿,60,采购成本与谈判,26,单位产品劳动时间下降的因素：,?,减少了操作人员对工作的初期熟悉时间,?,降低了报废率和返工返修率,?,提高了完成实际操作的速度和熟练程度,?,设备、工装的改进和运转率的提高,?,改进操作程序和方法，包括,IE,、,LEAN,的应用,采购成本与谈判,27,80%,学习曲线,例：购买,160000,件劳动密集型产品,Note:,改进呈成对数关系，当产量翻番时，单位产品劳动时间下降到原劳动时,间的,80%,年份,累计产量,累计平均单位成,本,增加产量的单位成本,平均每年下降,1,10000,50.00 (,元,),50.00 (,元,),-,2,20000,40.00,30.00,20.00,4,40000,32.00,24.00,3.00,8,80000,25.60,19.20,1.20,16,160000,20.48,15.36,0.48,采购成本与谈判,28,作用：,?,确定供应商成本,?,价格谈判的基础,?,持续降价政策的依据之一（还需考虑其他因素，如,原材料价格等）,?,缩短生产准备时间,采购成本与谈判,29,学习曲线的选择：,简单劳动,95%,中等复杂劳动,80,90%,高度复杂劳动,70,80%,不同性质劳动,，学习速度有,差别,Note:,新型产品可参考执行，或实际测量,采购成本与谈判,30,产品寿命周期,产量,成本,售价,盈利,采购成本与谈判,31,供应商采购成本管理核心思想,采购成本与谈判,32,技术手段,密执安州立大学研究数据,序号,降低采购成本的方式,成本可降低的比例,1,改进采购过程及价格谈判,11%,2,供应商改进质量,14%,3,利用供应商开展即时生产（,JIT,）,20%,4,利用供应商的技术与工艺,40%,5,供应商参与产品开发,42%,采购成本与谈判,33,成本发生的重头,V,A,L,U,E,70%,的成本,30%,的成本,下单前,下单后,TIME,开发、检,讨、工程,规格与技,术选择,制订采购,策略,确定要,求预测,谈判,下单,与控制,采购成本与谈判,34,ESI,和,EBI,这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与,新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小,组对供应商提出性能规格（,Performance Specification,）的,要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,ESI,架构,研发规格,采购参与,厂商早期参与,可采购性,材料规格,标准化与简化,价值分析,部件替代,可生产性,产品,采购成本与谈判,35,举例来说，若,A,产品定位于低端，需用到一种部件，现有,两种选择,X,、,Y,部件，都能达到性能要求，相关性能价格信息如,下表：,部件,性能,单价,日后预计降幅,X,非常好,80,20%,Y,一般,40,5%,采购成本与谈判,36,采购与研发在产品开发流程中的价值取向,Purchasing Orientation,?,对质量、安全和性能有限的要求,?,应用合适的材料,?,尽可能低的成本,?,高可得性,?,实用和经济的参数、规格、性能,与公差,?,产品质量总体把握,?,材料成本评估,?,关心交货期和供应关系,Design Orientation,?,对质量、安全和性能多余要求,?,运用理想的材料,?,对成本有限的关注,?,对可得性有限的关注,?,接近完美的参数、规格、性能,和公差,?,产品质量概念上的提取,?,选择材料,?,关注产品设计,采购成本与谈判,37,目标成本法,?,目标成本是一种产品在赚取必须的利润的基础上,所允,许发生的成本数额,?,是一种战略性利润和成本管理的过程,以价格为引导,以顾客为重心,以设计为中心,跨越多个职能部门,以产品生命周期为导向,以价值链为基础,采购成本与谈判,38,目标成本法和产品开发周期,产品战略和,利润计划,产品理念和,可行性,产品设计和,开发,生产和,后续,产品开发周期,建立目标成本,实现目标成本,采购成本与谈判,39,VE / VA,价值工程与价值分析,价值分析是为了以最少的成本来达到产品必要的机能，,而对产品的机能做有组织的分析。人们买货品，并非买货品,“,本身,”,，而是买货品具备的,“,机能,”,、,“,工作,”,、,“,服,务,”,。,因此，价值分析，与其说是分析,“,如何以低价制造此一,零件,”,，不如说是分析,“,此一零件的机能如何,”,，能否以更,低的成本来完成同样机能。,F,C,V=,采购成本与谈判,40,成,本,结,构,利润,管,销,费,无效成本,辅助成本,基本机能,制造费,无效成本,辅助成本,基本机能,材料费,无效成本,辅助成本,基本机能,成,本,结,构,利润,管销费,辅助成本,基本机能,制造费,辅助成本,基本机能,材料费,辅助成本,基本机能,成,本,结,构,利润,管销费,基本机能,制造费,基本机能,材料费,基本机能,VE,工作机理,Cost down,VE,Cost down,采购成本与谈判,41,不同的产品生命周期阶段的降成重点：,1),导入期（,Emergence,）：新技术的制样，或产品开发阶段。供,应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计,都是可以利用的手法。,2),成长期（,Growth,）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市,场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆,采购获得成效。,3),成熟期（,Maturity,）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳,定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地,找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。,4),衰退期（,Decline,）：产品或技术即将过时,(obsolescence),或,将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时,再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。,采购成本与谈判,42,第三模块,采购谈判策划与准备,采购成本与谈判,43,谈判的定义,谈判总是包括共同利益，又包括各方利益的冲突在,内，因此，是谈判双方消除分歧的决策过程。不用于体,育竞赛和战争，只能一方赢，一方输。商业谈判是通过,必要的妥协达到,“,双赢,”,的结果，尽管双方的利益实际,上是不对等。,采购成本与谈判,44,谈判的基础,?,不是唯一供应商,?,有各处期望目的,?,有预期的交集空间,采购成本与谈判,45,采购成本与谈判,46,采购成本与谈判,47,谈判的目标,?,获得规定的产品质量和数量；,?,获得公平合理的价格；,?,合同的方式和控制条件；,?,取得供应商最大的合作；,?,建立持久和稳定的关系；,采购成本与谈判,48,谈判的概念和特征,?,谈判要有明确的目的,?,谈判中双方的地位是公平的,?,谈判是信息交换和沟通的过程,?,谈判的结果是不可预知的,采购成本与谈判,49,采购谈判的原则,?,自愿原则,?,平等原则,?,利益共享原则,?,合作原则,?,合法原则,?,社会效益原则,?,系统化原则,采购成本与谈判,50,有效谈判应该注意的事项,?,采购谈判的准备,?,采购谈判的过程,?,采购谈判的心理,采购成本与谈判,51,采购谈判的准备,?,采购谈判的资料搜集,?,采购需求分析,?,采购资源的市场分析,?,供求关系,?,产品的销售状况和渠道,?,产品的竞争状况,?,潜在供应商的情报,?,潜在供应商的资信和经营作风,?,潜在供应商的经营状况,采购成本与谈判,52,采购企业的势力,I,I,I,II,II,II,III,III,III,采,购,势,力,销售势力,采购成本与谈判,53,不正常的低价,不正常的高价,市,场,价,格,采购成本与谈判,54,买方：,卖方：,采购成本与谈判,55,行动项目,压榨策略,平衡策略,多角化策略,数量,分散,保持原状或谨,慎转移,集中,价格,施以减价压力,伺机协商,保持低价格,合约涵盖程度,采购现货,平衡合约及现,货采购,透过合约确保供,应,新供应商,保持联络,择优采购,积极寻求,存货,维持低水准,保持相当存货,以为缓冲,保有安全存量,自制,减少或避免,视状况而定,加强,替代品,保持接触,把握机会,积极寻求,附加价值开发,迫使供应商负责,因势制宜,着手本身计划,供输,尽量降低成本,选择性降低成,本,确保足够货源,采购成本与谈判,56,分析采购市场,市场新加入者,供应商,顾客,供应市场竞争态势,?,是否存在规模经济效益,/,不依赖于,规模的成本优势大小,?,产品的差异化程度如何,?,对资本投资的要求高低,?,退出的门槛,/,转换的成本高低,?,分销渠道获得的可能性大小,?,是否存在可能出现的报复,?,替代者,?,是否少数公司占主导地位,?,供应商是否要比购买者更集中,?,是否不存在可靠的替代品,?,该供应市场行业是否是该供应商,群体的重要客户,?,供应商是否实现了产品的差异化,?,转换的成本如何,?,前向的整合是否可能,?,?,是否有大量或同等大小供应商存在,?,该行业的增长率是否较低,?,是否存在较高的固定或仓储成本,?,产品是否有差异或转换的成本较低,?,生产能力的扩大,/,利用是否依赖于,大量生产,?,品牌的同质性如何,?,是否存在较高的退出门槛,?,相对于供应商的销售量，购买量,大小,?,采购的物品是否是标准产品或无,差异,?,供应商更换成本高低,?,是否有替代产品,?,购买者从采购中获得的收益高低,?,是否存在存在后向整合的可能性,?,该行业的产品质量对于购买者的,产品来说是否重要,?,购买者是否掌握全面的供应市场,主要信息,?,?,替代产品的相对价值,/,价格比如何,?,转向替代者的更换成本高低,?,购买者或供应商的新技术高低,?,自制还是外购的决策,?,采购类别：,负责人：,日期：,可以采用波特（,Porter,）的,“,五种力量分析法,”,从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析,。,采购成本与谈判,57,微观分析：,SWOT,优势,机会,威胁,弱势,采购成本与谈判,58,制定采购目标,类别,采购目标,潜在的谈判杠杆因素,产品,?,保证产品品位符合的要求,?,保证产品粒度符合的要求,?,因品位而异的价格折扣,?,因等级而异的价格折扣,供货,?,确保在与预测偏差,20%,的范围,内保证供货,?,最低运输成本,?,供货量和时间的保证,?,卸车时间保证,?,协助优化运输,价格,?,实现比市场价低,5%,的采购价格,（,12.51,元,/,吨，包括破碎费和,过磅费）,?,价格保护战略避免市场波动,?,成本结构分析,?,付款条件,?,价格子项谈判,?,最低到位价格比较,?,采购量的扩大,?,签订长期供货合同,根据前面的供应市场分析和,SWOT,分析，在下表中记录。,采购成本与谈判,59,制定,“,谈判战略表,”,谈判点,谈判出发点,最想要的结,果,可接受的目,标,最低接受标,准,最优替代选,择,总价格,货款,运费,包干价,30.50,元,/,吨,理由：,31.52,元,/,吨,理由：,32.00,元,/,吨,32.30,元,/,吨,理由：,33.00,元,/,吨,理由：,质量,?,若质量不稳定，相应扣除货款和运费（每下降,1%,扣除,5%,货款）,交货期,?,若交货期不符合要求，相应扣除货款和运费,运输服务,?,能够及时出货，不造成运输车辆的等待,采购成本与谈判,60,目标通常包括,?,基本目标：,QCDS,?,产品的技术参数,?,材料和替代品,?,材料和设备,?,运输方式,?,保证条款,?,进度报告,?,生产计划,?,变动和不可变动条款,?,激励机制,?,其他目标,?,支付条款,?,赔偿责任,?,服务细节,?,专利和侵权,?,包装细节,?,特殊工具和设备的所有,权,?,产品损毁和不一致,采购成本与谈判,61,定义谈判角色,谈判准备小组,需要来自以下部门的人员支持：,?,采购,：引发变化，主导采购谈判准备的工作，收集,供应商的信息；,?,财务,：帮助团队分析供应商的成本结构，报价组成,及其合理性；,?,物流,：帮助合理安排运输，提供供应商分布合理性,的建议，实现总采购成本的最低；,?,生产,/,技术,：共同确定供应商评估要素，保证采购物,资的可操作性。,采购成本与谈判,62,定义谈判角色,在进入谈判时，还需要对谈判中每个人的角色进行明确的定义。,?,主管发起人,来自高官层，在谈判开始时向供应商表示欢迎，为谈判,订立基调；仅在谈判开始时进入谈判室，不参加具体的谈判过程,?,首席谈判员,引发最初的讨论，扮演,“,白脸,”,，控制谈判的进程,?,第二谈判员,扮演,“,红脸,”,，提供沟通渠道，寻找共同立场,?,内部客户,可选,可以是工厂的厂长或工程师，就具体的技术细节提,供意见和建议,?,信息分析员,可选,对用户要求、技术需求、使用数量、价格、分析,等有全面的了解；对供应商情况、竞争和市场因素充分了解,?,战略制定者,最好有,了解战略并对谈判战术提供支持，在出现分歧时,喊暂停,?,记录员,对所有讨论内容、协议和未解决的问题提供详细的书面记录,需要注意：,?,一个人可以同时扮演多个角色,?,谈判准备小组的人员和谈判小组的人员可以一样，也可以不一样；但是,必须保证其中几个是不变的，以确保信息的完整传递,采购成本与谈判,63,设计供应商回应表,供应商可能提出的问题,我们的答案,?,多少供应商应邀参加谈判？,?,应邀参加的供应商数量在这个阶段没,有固定,?,最终决策会只考虑价格因素吗,？,?,考虑因素包括成本、质量和交货等情,况,?,谁是最终的决策者？,?,总裁会做最后的决策,?,谈判一共要进行几轮？,?,谈判没有固定的轮数,?,我们在最后一轮报价中的排名,怎么样？,?,供应商的计分卡表明其整体竞争力,?,什么时候会签合同？,?,合同会在明年初签署,?,.,可以采用头脑风暴的方法，利用以往的经验，站在供应商的立场上，充分考虑可能出现的问题,采购成本与谈判,64,设计供应商回应表,并对供应商可能提出的反对信息进行充分的准备。,问题,价格,产品,服务,其它,要素,预计的供应商反馈,相关的回应,必要时的让步,优先考虑,的事情,采购成本与谈判,65,设计供应商回应表,“,红旗,”,:,露掉或没有经过核实的信息，不确定性,或薄弱环节,供应商：,该方案的估计价值,销售者,/,职位,和我们做生意的益处,1,2,3,4,5,销售者,/,角色,此销售者所关注的问题,销售者对我们,MDO,的,接受能力,“,对每一个销售者，什么是,”,谈判战略表,解决他们所关注的问题的好处,益处,t,“,可能在谈判中会出现的,”,?,?,?,?,?,谈判问题,/,杠杆因素的总结,关注问题,?,问题,相对,I,重要性,1,2,3,4,5,6,供应商目标,/,标准,信息,1,2,3,4,5,J,日期：,想要,(MDO),需求,(LAA),?,?,?,?,?,?,能充分利用我们的优势或减少红旗的潜在的行动,供应商的竞争对手,竞争对手的优势,我们可充分利用的,竞争对手的劣势,?,?,?,购买力量,“,我们的要求相对于供应商的现有实力,”,?,?,其他,SG,购买者的要求,目标,参与者,时间,谈判过程的计划,所选信息（使用单一字或短语）,“,哪些重复信息可以最好地提高我们,实现,MDO,的可能性,”,其它因素（形象,）,?,采购成本与谈判,66,制定谈判的时间计划,正式的谈判还需要严格的时间计划，确保谈判受控。,?,地点,?,第一次会议应该在,*,举行,接下来的会议可以在供应商的地点举行以表明合作的诚意，或去检,测一下供应商的设施,?,时间,?,谈判组是上午状态最佳？还是午饭后？,准备充分和效率之间如何取得平衡？,一天要进行几轮谈判？,?,谈判顺序？,是平行式还是按一定顺序组织谈判？,有没有需要优先考虑的谈判内容？,有没有需要优先考虑进行谈判的供应商？,采购成本与谈判,67,轮次,第一轮,第二轮,第三轮,第四轮,目标,?,明确定价的基础,?,成本细分,?,重申节省成本需求,?,根据细分的成,本降低单位价,格,?,增加交易量折,扣,?,谈判非价格因,素,?,谈判未解决的,问题,?,就合同结构达,成一致意见,时间,形式,?,电话和传真,?,会议,谈判组,?,会议,谈判组,?,会议,谈判组,法律顾问,原则,?,坚持降价的出发点,，没有让步,?,适当让步，但,是是有条件的,让步,?,要掌握让步幅,度，不能一次,过大,?,适当让步，但,是是有条件的,让步,?,要掌握让步幅,度，不能一次,过大,?,最终达成协议,时还必须保持,警惕，避免做,出重大让步,制定谈判的时间计划,示例,时间,视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮,采购成本与谈判,68,第五模块,采购谈判实战,采购成本与谈判,69,采购谈判的过程,询盘,发盘,还盘,实盘,虚盘,接受,采购成本与谈判,70,询盘,?,询盘是交易一方为了出售或者购买某项商品而向交易的另,一方询问交易的各项条件。,发盘,?,发盘就是交易一方为出售或者购买某种商品，而向交易的,另一方提出买卖该商品的各种交易条件，并且表示愿意按,这些交易条件订立合同。发盘可以由买方，卖方发出，但,是，在一般的情形下，多数由卖方发出。,采购成本与谈判,71,实盘,?,实盘是对发盘人有约束力的发盘，只要受盘人在有效期,内无条件接受，合同即告成立。,?,交易条件清楚，不存在含糊的陈述,?,交易条件完备,?,无保留条件,?,规定有效期,采购成本与谈判,72,虚盘,?,虚盘指对发盘人和受盘人都没有约束力的发盘。发盘人可,以撤回和修改内容。受盘人如果对虚盘表示接受，还需要,发盘人的最后确认，才能成为对双方有约束力的合同。,?,在发盘中有保留条件,?,发盘的内容模糊,?,交易条件不完备,?,无明确的有效期,采购成本与谈判,73,还盘,?,还盘是发盘的又一个谈判条件，表示收盘方对交易条件不,同意或者不完全同意，而向发盘方提出变更或者建议。这,样，受盘方成为发盘方，因而促发了谈判的过程。,接受,?,接受必须是无条件的,?,接受必须在一项发盘的有效期内,?,接受必须有合法的受盘人,?,接受必须以声明的形式（指文件或者口头方式）传达给发,盘人,采购成本与谈判,74,谈判技巧,?,控制情绪,在压力下要暂停,在让步前要暂停,气愤时要暂停,兴奋时要暂停,?,充足的休息是控制情绪的保证,采购成本与谈判,75,?,避免争论,?,留有余地,?,保持沉默,?,多听少讲,?,先苦后甜,?,黑脸白脸,?,无权决定,?,事实数据,?,我不明白,?,换谈判者,?,退出谈判,采购谈判策略,?,抛砖引玉,?,避实就虚,?,忍气吞声,?,情感沟通,?,最后期限,?,权力有限,?,标准成本,?,公平合理,?,如果,?,退求其次,?,快速谈判,采购成本与谈判,76,采购谈判中的心理活动,一流谈判者的十种性格特征,?,理解和容忍,?,自重和尊重,?,正直和公正,?,坚忍不拔，锲而不舍,?,责任感,?,幽默感,?,亲和力,?,灵活但不放弃原则,?,自律和自我控制,采购成本与谈判,77,进取型对手,关系型对手,权力型对手,心,理,分,析,应,对,技,巧,无所顾忌地争,取个人认为重,要的东西，不,太在意老板和,同事的愿望,让他得到获胜,心理上的满足,希望谈判成果不,但使自己满意，,而且也能得到老,板和同事的认同,始终保持热情友好,的谈判态度，不宜,过于苟同他，谈判,成果要让他的老板,及同事都能满意,很想控制谈判整个,流程和内容，并把,自己的意志体现其,中。谈判成果只需,老板和同事满意,让他负责进行谈判,的程序准备，满足,他对权力的需求，,你方可伺机提出更,多的合作要求,对手复杂心理及应对技巧,采购成本与谈判,78,美国人谈判特点,?,直截了当，坚持到底,?,分析透澈，对产品准备充分,?,不了解对手，时间就是金钱,采购成本与谈判,79,法国人谈判特点,?,同意大原则，然后在细节上谈判,?,让步时必须取得回报,采购成本与谈判,80,日本人谈判特点,?,深思后才反应，沉默是金,?,总是需要再上层的核准,?,时间就是金钱,采购成本与谈判,81,阿拉伯人谈判特点,?,谈判是乐趣,?,无时间压力,采购成本与谈判,82,谢,谢,大,家,！,