建立高效的团队

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,精益与传统文化,让我们行动起来,*,建立高效团队,1,目的,了解团队的基本动态特性和团队建设,提供工具和方法使团队高效地完成工作,2,我应了解什么？,组成团队并领导团队达到高生产力和士气的工具,优秀团队特征,怎样处理团队矛盾,识别和联系项目关联者的工具,您作为团队负责人的作用,3,举例,如果分配给一位组长的任务是减少一个机加零件的变动。那么团队成员和资源包括管理层、办公室人员和工人。,一位组长被委派开展一个战略改善项目以改进产品问题管理。那么团队成员和资源就包括重要高层管理者、代理商和世界各地工厂的顾客。,4,今天您怎么做？,组成一个团队， 把他们派出去，并要求结果,如果时间和预算允许提供一些团队培训,很少或没有高层管理的支持或参与,目标和目的不清,主管作出决策并指出潜在的解决方法，团队实施潜在的方法,5,10,000米高空俯瞰,4,1,2,3,执行,成形,规范,风暴,团队,形成,团队生长阶段,好的表现未出现。,优秀团队特征,清晰的目标和目的,清楚任务和职责,明确相互关系,善于共事,程序和基本准则,高效领导,6,不要忘记商务中温情的一面,技术,统计,硬技能,人员,主观,软技能,软件就是硬件。,Chris Cool,，,质量和精益生产,，,Northrop Grumman,7,您作为组长的角色,为达到改善目标，团队领导需要使其成为一个强有力的、有亲和力的团队。但是，把一群人组成一个团队需要一番努力。其中包括怎样在团队中担当不同角色， 这些角色将帮助团队成员凝聚在一起尽可能高效地实现目标。,以任务为中心的角色,造型师,革新者,分析师,执行者,以小组行动为中心的角色,协调人,联络员,调和人,看门人,教师,领导,政治家,经理,8,为什么需要团队,提高生产力,获得更好的结果（产品、过程、服务）,能够更好地处理复杂的问题,能处理各方面的业务问题,区分各种各样的想法和主意,提高士气、热情和创造力,关系网（更宽的基础、习得经验）,团队成功比孤独的天才的工作更加重要！,!,9,练习：高效团队特征,目标,增加对工作对象和团队改善项目的理解。,（,15,分钟,）,说明,1.,想一想在您的单位您曾与之工作过的团队。 在翻页大夹板上，列出使团队高效,和无效的特征。,2.,准备和大的团体组一起分享一些特征。,高效团队无效团队,如果想要成功， 找到别人成功的结果并如法炮制，您将达到相同的结果。,- Anthony Robbins,10,为什么团队失败,结果发现相似的结果。,目标不明确,.55%,改变目的,.55%,缺乏共同责任,.51%,缺乏管理层支持,.49%,角色不清,.47%,无效的团队领导,.45%,团队的优先度低,.40%,没有以团队为基础的报酬,. 30%,来源,: Hay,小组,团队调查,结果发现管理层支持是更关键的,11,优秀团队,团队了解,目,的,，,已被,授,权,，,他们有良好的,关,系,和,沟通,，,表现出,灵,活性,，,然后试图有,最,佳,表现，,他们相互,认,可,且,赏识,并具有高昂的,士,气,。,Blanchard,模式,结果得到验证,当所有的这些特征都很强时，,产品产地（项目所在地）就变得无关紧要,12,知道您的文化,主管,责任,范畴,团队,责任,范畴,以主管,为中心,以团队,为中心,文化在何处？,主管决定并宣布解决办法。,主管提出问题并征求意见。,团队处理日常问题并向管理层反馈。 管理层指挥和引导团队。,团队负责过程表现并处理许多个人职责工作。管理层侧重于策略问题。,13,个人风格,所有人对待指派的工作都能有一套有效的办法。 不同的只是喜好和风格。 他们看问题与解决问题的思路不同于您。 不同的思路有助于解决各种问题。,当心,:,喜好和风格并不意味着更高的技能或能力只是一种倾向。,喜好和风格不能当成要做或不要做某事的借口。,避免一成不变。,了解不同人的工作风格可以帮助您,:,改善联系交流,识别和重视人们的长处,理清团队的工作方式,分配任务,提前发现潜在的问题所在,处理矛盾,什么能激励您？什么使您失落？,14,Myers-Briggs 式指标,外向型,内向型,能量,重点,方向,工作环境,外向地面对人和事,内倾地面对概念和思想,改变世界,放松和自信,易于接受和理解,了解世界,有保留和质疑,敏感和难于改变,事后思考,事先思考,寻求变化和积极活动,从众倾向,对事物的广度感兴趣,寻求安静和专心,需要独处的时间,对事物的深度感兴趣,15,Myers-Briggs 式指标,感知型,直觉型,知觉模式,重点,方向,工作环境,五种感觉,（依靠经验和实际,数据）,“第六感觉”,（依靠可能性和灵感）,实用性,实际情况,眼前的高兴,创新,期望,未来成绩,安于现状,改变、重新再来,愿意使用掌握的技能,注意细节,实际中出一些错误,愿意增加新技能,识“大体”,识别复杂的情况,16,Myers-Briggs 式指标,理智型,感情型,决策模式,重点,方向,工作环境,根据事物的逻辑关系做决定,根据人的价值和需求做决定,事件,真理,原理,人员,机智,融洽,解决问题,支持他人,简捷和公事公办,照章而为,待人一视同仁,天生友好,人情味,因人而异,17,Myers-Briggs 式指标,判断型,感觉型,生活方式,重点,方向,工作环境,计划性强,自然而然,果断,自律,目的性强,好奇,灵活,适应性强,严格,有余地,致力于完成任务,快速决策,只想得到工作要点,致力于启动任务,一再推迟决定,想对工作了如指掌,18,成功模型, TRACOM,集团版权所有。,19,提高团队成员的主动承担意识,改革可以通过主动承担意识或被动服从意识来实现。,而营造主动承担意识常常是改革管理努力的目标，这是需付出代价的,被动服从意识,“我不得不用这个新方法”,反应,“我将服从这个改革如果我非得改的话”,尝试,“我必须对付掉这个改革”,负面理解,“改革使我感到威胁”,主动承担意识,“我要用这个新方法”,行动,“我将努力完成这个改革”,尝试,“我要为这个改革奉献”,正面理解,“我看见了改革中的机会”,允诺,“我看见了对于我我们的意义”,了解,“我知道了为什么要改革和改革什么”,知道,“有人告诉我这些事情”,20,高效团队的特征,高效团队的团队工作包含：,制定章程,定义团队成员领导的角色,建立程序和基本准则,建立关系,高效团队,哪些个人进行哪些活动或任务？,我们怎样互相了解、互相交流和互相影响？,我们做什么、打算怎样做和,为什么？,（目的、范围、目标、选择）,怎样去做我们要做的事？ 我们采用什么过程和系统,方法？,Roles,Team Charter,Relationships,Procedures,21,影响结果团队建设的五个因素,1.,计划和支持,明确确定重要性、期望值、角色和责任。,认可和支持团队。,沟通所有重要决定。,支持与项目有关的人员。,（优先）,3.,培训,分享价值、期望、和目标。,训练有素的领导和团队成员。,在协同工作中培训团队成员。,2.,项目促进人,需要了解角色和责任。,清晰的成功设想。,在团队构成之前接受培训。,专业性。,22,影响结果团队建设的五个因素,去掉任何一个因素,就会出现问题。,4.,强化,对成绩随时奖励和表扬。,透明度高、畅所欲言和有支持力的管理层。,5.,共享信息,要求业务信息公开分享， 而不只是“方便共享”。,（优先）,23,团队程序和基本准则,团队应形成一个行为准则，或一套基本规则， 它影响团队的行为规范。 行为准则规定团队成员在项目过程中应有怎样的行为。 行为准则也列出了要避免的行为，这在“风暴”阶段尤其有用。,行为准则属于团队，可以随时修改。团队成员和组长共担责任保证团队遵守行为准则。 在团队会议期间应张贴行为准则。,目的不在于消除矛盾而是对其进行有效处理。,24,讨论：同脑力风暴法列出团队基本规则和程序,目的,帮助团队成员高效共事，识别基本规则，以形成“尊重线“，它定义出具有破坏性的和不能接受的行为、态度和作法。,（,10,分钟,）,说明,描述曾在工作场所中见过的、具有建设性的和破坏性的行为、态度和作法。,用脑力风暴法列出基本规则、指南和程序，从而定义“尊重线”，使团队能高效地工作。,不同风格的人能在团队基本规则下高效地工作吗？,尊重线,等级,3,不能容忍,走得太远,不利于团队健康,等级,2,不喜欢但团队能正常工作,等级,1,不便,烦人,25,团队成长阶段,所有高效团队都要经过成长阶段。 一个团队必须经过四个成长阶段达到成功。 团队领导和成员必须了解不同的阶段并调整自己的行为，使团队取得最大效能。,4,1,2,3,执行,组成,规范,风暴,团队,形成,团队成长阶段,26,结果团队的发展,组成,风暴,规范,执行,生产力（能力）,士气（承诺）,结果发现,:,许多团队在风暴和规范之间,薪金和发展阶段不相关,时间并不是主要因素,27,形成,在形成阶段团队成员感到兴奋，对共同工作的前景感到乐观。 团队成员之间会拘束和互相试探。他们也会对面前的任务感到担忧和怀疑。,高昂的士气,低生产力,组成,风暴,规范,执行,生产力（能力）,士气 （承诺）,28,形成,团队问,:,我们的目的是什么？,我们要使用什么程序？,我们的范围是什么？,谁应在团队？,谁会是团队领导？,我们有管理层支持吗？,我们有多少时间？,我们有足够的时间吗？,团队不是演化来的,他们是被组建并发展出来的。,个人会问：,我为什么在这儿？,我扮演什么角色？,我会有多大影响？,我愿意作多大的贡献？,我们互相之间怎样影响？,我会被认可吗？,？,29,风暴,在风暴阶段，矛盾出现，团队成员开始失去工作中心，产生工作障碍。 这个阶段通常是很容易辨别的，因为团队成员开始不一致，有时还变得不合作。,组成,风暴,规范,执行,生产力（能力）,士气 （承诺）,低士气,低生产力,30,风暴,个人会问,:,我和团队的目标一致吗,？,我怎样看待团队领导机构？,分享信息的利益值得冒险吗？,我的角色是怎样决定的？,我们真有成功的机会吗？,团队问,:,矛盾会怎样解决？,对违反团队基本规则的事情我们应怎样处理？,受阻时我们怎么做？,31,规范,团队在规范阶段花费了他们大多数时间，使业务工作以有成果和高效的方式进行。在这个阶段，团队成员互相之间怎样相处？ 一般利用什么样的程序和工具？,组成,风暴,规范,执行,生产力（能力）,士气（承诺）,提高士气,平均生产力,32,规范,个人感到,:,归属意识和成功意识,自由地表达他的或她的想法,相互信任,团队显示,:,统一的目标意识,利用高效程序,高产,遵从团队基本规则,33,执行,当团队工作特别良好时，执行阶段是的一个暂时的“高点”。 团队可能达到这点，退回到成形或风暴阶段，然后再次回到执行阶段。 团队有自己的寿命形式。,组成,风暴,规范,执行,生产力（能力）,士气（承诺）,高昂的士气,高生产力,34,执行,个人感到,:,痛快,!,高度信任和友谊,高度创造性和个人灵感,有很大进步,团队显示,:,各项活动和能力的有效协调,超常的生产力和成果,团队与外界出色的沟通,相互鼎力支持,35,讨论： 消除团队成功的障碍,团队任何阶段都能产生障碍。 然而， 障碍更可能在风暴阶段出现。为了维持团队的势头， 团队领导和成员需要在一旦意识到障碍后马上消除。,目的,认识阻碍团队成功和高效运转的当前的或潜在的障碍，并提出消除障碍的方法。,（,15,分钟,）,说明,用脑力风暴法列出可能影响团队成功的当前的潜在的障碍。,我们怎样消除障碍？,36,化解矛盾,为使团队从风暴阶段移动到规范阶段， 团队必须懂得：,怎样认识矛盾和解决矛盾,怎样认识障碍和消除障碍,团队障碍怎样影响团队进展，怎样消除障碍,正确处理冲突可产生新的思想、解决问题、扩大能力和,提高创造性。,37,帮助团队处理矛盾,下面列出了帮助团队处理矛盾的一些重要步骤。这是一个推荐的方法，但团队领导可以使用不同的步骤。团队领导在处理矛盾时可能要调换这些步骤。,识别,矛盾,澄清,问题,处理,矛盾,阐明和总结不同的观点,询问相同点和不同点,从顾客角度看问题,得到数据,设身处地的站在他人的立场,询问怎样解决差异,来源,: Zenger Miller,的促进结果,38,沟通层次,来源,:,西方领导中心,争辩,讨论,真诚对话,争论,按议程,对话,大多数团队在这个范围,思想和情绪的自由发挥,信任和尊重,无戒备、不攀比或不对他人指手画脚。,共同的理解（不必完全一致）,深刻,由于未表达的情绪、,思想和,幕后的动机限制了潜能,客气、,礼仪和等级制度限制,了效能,无效能， 无路可走,缺乏共同的理解,浅薄,创造一个环境,信任,尊重,实事求是,共同的理解,共同的利益,团队关系,没有付出就没有回报。,39,取得结果的辅助手段,准备小组,议程。参加者。 时间。 记笔记。,评审基本规则,。 提供重要信息。,鼓励不同的观点,鼓励和重视思想、意见和问题。,提放开式问题,。 重视不论任何人提出的问题。,使用正面鼓励,。,40,取得结果的辅助手段,成功的人通过认识、发展和利用他人的才干来,发挥自己的才能。,3.,保持小组焦点集中并取得进展,安排会议流程。保持进程。监测活动的节奏。概述要点并寻求一致。帮助小组得到结论。,4.,确保所有的活动项目按计划进行,分配活动项目并在会议结束时进行回顾。确定下一步工作。作出详细的分配。总结完成情况。感谢团队。安排和监测活动项目。评价会议,。,Zenger Miller,的促进结果,41,讨论： 领导,最高大的橡树也曾经是一粒紧抓周围泥土的小坚果。,人物,为什么？,当想到伟大的领导人物，哪些人浮现在脑海？,42,领导,领导团队的整个过程并交付结果。,一个领导者：,引导,良好行为的模范,倾听,概念清晰并有良好的直觉,鼓励支持策略性的目标方向,知道在某一时刻需要什么,促进适当的行动,做该做的工作,实事求是地看问题,培养下属成长,一个领导者是一位：,改革促进者,项目主管,资源经理,技术专家,任务和结果的陈述人,关系缔造者,和蔼、清晰和执着的劝说者,教练,疏导者,舆论声势的营造者,43,行动中的领导,称职的领导,前摄性的,以公司利益为中心,信任他人,好的倾听者,允许公开的讨论,果断,随和易相处,有凝聚力,谦逊,不称职的领导,后置性回应式的,以个人利益为中心,怀疑和戒心,夸夸其谈者,不容忍公开的不同意见,无自信,不随和不易相处,挑拨离间,傲慢,来源,:,对佳绩充满激情,，,44,行动中的领导,称职的领导,非常令人信服,干各种活,面对难题,可接近的,接受责备,归功他人,始终如一和可靠,坦率,有勇气和担风险者,不称职的领导,胡说八道,不干脏活,逃避,圆滑,狡猾回避者,不易接近,沽名钓誉,寻找替罪羊,易变,不坦率,寻找捷径,来源,:,对佳绩充满激情,，,45,重点掌握,您作为团队环境中的组长角色,社会风格，有效沟通,高效团队的特征,团队成长阶段,怎样处理矛盾,取得结果的辅助手段,高效领导,46,录像： 勇往直前的团队,目的,该录像片回顾了,1940,年的电影,12,个愤怒汉,。锁在陪审团室里的,12,个陪审员， 必须全体一致地判定一个因谋杀罪被起诉的年轻人是有罪还是无罪。起初除了人外，,11,人一致认为有罪，但当他们开始议论感受并借鉴以往的经验后，渐渐地推翻了最初的想法、主张和偏见。这个录像用电影说明与团队一起工作和管理团队的动态特性。,说明,观看录像,准备讨论下列问题：,协同工作、领导、决策环境、平等、矛盾和分歧以及含义,47,