组织行为学05章

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Company Name,*,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,第五章,激励理论,教学目标,掌握内容型激励理论,;,掌握过程型激励理论,;,掌握一些基本激励方法,;,了解激励系统的概念,;,掌握员工持股,利润分享,股票期权的运用及其优缺点。,2,2,人性假设理论,激励理论在,管理中的应用,激励理论,个体特征对个体行为效率的影响,人的行为,的可塑性,激励理论在个人实际工作的应用,人性假设理论,人性，即人的本性，指人生而具有的特性。对 “人的本性是如何的”的观点，形成人性理论，也叫人性假设。,（,1,）哲学人性观,柏拉图：人是没有羽毛的，用两条腿走路的动物,还有的学者提出，人是会笑的动物,弗洛姆,恶的本性,：“人,狼还是羊？”,“人一半是天使，一半是魔鬼。”,“人是神与魔的儿子。”,“人是善的，人是恶的。”,（,2,）管理人性观,1965,年，美国麻省理工学院教授，心理学家埃德加,沙因（,EHSchein,）在,Organizational Psychology,中将流行于西方的几种人性理论概括为“,经济人,”、“,社会人,”、“,自我实现人,”和“,复杂人,”。,四种基本人性假设,经济人的假设,人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬,经济利益决定人的工作积极性,“社会人”的假设,人不仅有经济方面的需求，更重要的有社会和心理方面的需求，社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。,“自我实现人”的假设,人们有一种想充分发挥自己的潜能、实现自我价值的欲望，只有人的聪明才智充分表现和发挥出来，人才会感到最大的满足。,“复杂人”的假设,人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。,西方人性假设与管理理论,人性假设,对应理论,管理对策,奖励方式,经济人,X,理论,任务式管理,金钱（外在奖励）,自我实现人,Y,理论,创造自我实现条件,内在奖励,社会人,人群关系理论,参与式管理,集体奖励,复杂人,超,Y,理论,随环境而定,因地制宜,关于,X,Y,理论的讨论,X,理论正确吗?,Y,理论正确吗?,非此即彼,你觉得哪一种理论更对?,在日常工作中我们用得更多的是哪一种理论?,人性扭曲矩阵,X,理论,Y,理论,理论认识上,50,137,实际应用中,180,7,人性扭曲的原因分析,人的素质不高：,管理水平不高：,工作对自己不是一种满足,人性原因解析,人的素质不高,低素质的人打麻将的自觉性一点也不比高素质的人差,管理方法简单,制定基于,X,理论的方法比较容易，但执行成本较高,关键原因：对工作的喜爱与否,讨论的几点结论,焦点：工作对自己是否是一种满足,体力劳动者：很难,脑力劳动者：比较容易,培养对工作的兴趣,脑力劳动在生理上是中性的,兴趣是可以培养的,热爱自己的工作是对自己最大的负责,“革命只有分工的不同，没有贵贱之分”,人性假设问题总结分析,X,理论,Y,理论,Z,理论,强势管理,参与管理,综合运用,人的行为的可塑性,行为,=F,（先天，后天）,先天和后天各占多大比重？（,ex.,狼孩）,绝大部分的人的行为是可以改变的,生理因素先天决定多，心理因素后天决定多,50,位成功人士和罪犯的童年,激励理论,激励的重要性,和基本过程,过程型,激励理论,内容型,激励理论,调整型,激励理论,激励的应用,思考,非薪酬激励员工的高招,对不同的员工，要有不同的激励方式,Example,Text,Example,Text,1,）认可；,2,）称赞；,3,）帮助规划职业生涯；,4,）工作头衔；,5,）良好的工作环境；,6,）给予一对一的指导；,7,）领导角色；,8,）团队精神；,9,）培训；,10,）团队集会；,11,）特殊着装日；,12,）休假；,13,）额外的责任；,14,）主题竞赛；,15,）重点管理。,激励的重要性,指挥别人的方法,强迫他人,带来的问题：,使他人自愿,以强欺弱,可能带来反抗,工作场所成为“悲惨世界”,使他人愿意,心情愉快,追求快乐，逃避痛苦,工作场所成了“快乐的天堂”,同样都是人，为什么一个人愿意听另一个人的？,跟着你，能有一定的满足（生理的，心理的）,微软公司“快乐工作”,奥康集团“成长快乐”,62.28%,的在职人员工作着但“不快乐”,第一节 内容型激励理论,内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论,包括,:,马斯洛的需要层次论,、,赫茨伯格的,“,双因素论,”,、,阿尔德弗的,ERG,理论,和,麦克利兰的成就需要理论,21,21,需求层次理论的提出,美国心理学家马斯洛,(Maslow)1954,年提出,需求产生动机，动机产生行为,没有被满足的需求才有激励作用,需求的产生是有规律的,【,古诗,】,解人颐,终日奔波只为饥，方才一饱便思衣。,衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻。,娶得美妻生下子，恨无田地少根基。,买到田园多广阔，出入无船少马骑。,槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺。,县丞主薄还嫌小，又要朝中挂紫衣。,作了皇帝求仙术，更想登天跨鹤飞。,若要世人心里足，除是南柯一梦西。,24,一、马斯洛的需要层次论,需要层次,需要名称,基本因素,具体的组织因素,生 理,安 全,归 属,自 尊,自我实现,空气,食物,房屋,性欲,温暖的空气调节,基本工资,食物,工作条件,安全,保障,胜任,稳定,安全的工作条件,福利,普遍增薪,工作保障,伙伴关系,感情,友谊,领导质量,和谐的工作团体,同事间的友谊,承认,地位,自尊,被尊敬,工作头衔,奖励工资的增加,同事,/,领导的认同,工作本身,负有责任,成长,成就,晋升,有挑战性的工作,创造性,组织内晋升,工作中的成就,1,2,3,4,5,马斯洛五种基本需要,生理的需要,安全的需要,小资料：日立公司的危机激励,归属的需要,小资料：因缺乏社交归属需要而损坏机器,尊重的需要,自我实现的需要,小资料：日本富士,Xerox,公司的内部创业制度,25,25,生理需要,：刚果（金）油罐车爆炸，沙漠中的你，下岗员工和院长书记，富豪多出于寒门,安全需要,：经济安全,五险一金；职业安全,职业病、煤矿、工厂；社会环境安全；政治安全,语录操,社交需要（包括爱和归属）：,中国的餐饮业；“丰田人”老员工拒绝女婿进门；松下员工的信用；日本终生雇佣制与企业共患难。,尊重需要,：穿名牌；老板桌子越来越大；高尔夫盛行；管理者不轻易伤害员工的自尊心、自信心、自豪感；对基层员工的尊重；投资项目问门卫,自我实现需要,：,人为什么要活着,表,5-2,对美国工人优先需要变化的估计,28,28,需求的基本模式,“,投其所好,”,“,儿子需要的邮票,”,“,小猴进城,”,“,民以食为天,”“,食色性也”,“,修身齐家治国平天下,”,“,仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱,”“,穷山恶水出刁民,”,需求层次的讨论,人同时有多种需求，由最大需求决定动机和行为,.,生理需求是刚性的，每个人是相同的，心理需求是有弹性的，不同的人是不相同的,需求是不可逆的,正确区别自私与自我,西游记的,5,人团队分别代表了马斯诺,5,个层次的需求。八戒的需求是生理，沙僧的需求是安全，白龙的需求是归属，唐僧的需求是荣誉，悟空的需求是实现自我价值。所以他们取经的目的需求不一样，价值观不一样，所以一路上的行为就很好理解了。八戒偷懒、沙僧撮合、白龙无闻、唐僧哭啼、悟空拼命。,二、赫茨伯格的双因素论,激励因素（,Motivation Factors,）,能促使人们产生工作满意感的因素，是指与工作内容紧密相关的因素，这类因素的改善会使人们产生工作满意感，缺乏则使员工产生,“,没有满意,”,。,保健因素,(Hygiene Factors),促使人们产生不满意的因素。指与工作环境相关的因素，这类因素的满足会使员工没有不满意，如得不到改善，则会引起员工对工作的不满。,33,33,项,目,激,励,因,素,保,健,因,素,起源,人类形成的趋向,动物生存的趋向,特征,性质上属于心理方面的,长期满足,满足或没有满足,重视目标,性质上属于生理方面的,短暂满足,不满足或没有不满足,重视任务,满足和不满,足的源泉,工作性质,（对个人来说主要是内部的）,工作本身,工作标准,工作条件,（对个人来说主要是外部的）,工作环境,非个人标准,显示,出来,的需要,成就,成长,责任,赏识,物质,社交,身份地位,方向、安全,经济,表,5-3,激励因素与保健因素的比较,双因素理论提倡工作扩大化和丰富化,双因素激励理论实际上是说明了对员工的激励，可分为内在激励和外在激励,.,工作扩大化,是指只向工人提供更多的同样的工作。,工作丰富化,是指通过,“,垂直,”,的工作扩展，工人对更大范围工作的控制，意味着更多的技能、更大的自主性和更重要的意义。,工作轮换制,主要是指员工在一定时间内轮换一项新工作，使其不会对工作产生厌倦感。,35,35,三、阿尔德佛的,ERG,理论,生存需要（）,是指维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。,关系需要（）,是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。,成长需要（）,是指个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。,36,36,(Existence+ Relation +Growth),ERG,理论,ERG,模型的分类,E,型,(,陶渊明型）,RE,型,（关云长型）,EG,型,（陈景润型）,ERG,型（周恩来型）,ERG,理论与幸福,ERG,理论的满足,前进和受挫,倒退,40,40,余凯成（,2001,）总结,ERG,理论的三大规律,四、麦克利兰的成就需要理论,麦克利兰（,McCllelland,1961,）将人的高级需要分为,:,权力需要,(need Power),归属需要,(need Affiliation),成就需要,（,need Achievement),并以成就需要为主导。,41,对成就感,追求测试,1,、权力需要,权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望,权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位与影响力,这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境,高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件,1.,权力需要,权力需要是影响和控制他人的欲望。,包括：,个人权力,:,追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作；,职位权力,：要求管理者与组织共同发展，自觉地接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。,43,43,2.,归属需要,归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望,高归属需要者,具有如下特征：,（,1,）喜欢被夸奖；,（,2,）需要得到上级和下级两方面的肯定；,（,3,）对他人非常敏感；,（,4,）对可能的拒绝产生焦虑；,（,5,）努力维护关系；,（,6,）以牺牲工作为代价；,（,7,）控制成员，而非提拔和促进他们的发展。,44,44,波雅伊斯,（,Boyatzis,，,1978,）进一步将归属需要划分为两种形式：,归属信念,即强调密切关系，由此产生安全感；,归属兴趣,即对别人的感觉产生兴趣，但不以完成工作为代价。,由此他得出结论：,归属信念较强的人，不适合做管理工作者。,45,3.,成就需要,成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。,具有高成就需要的人通常具有下列特点：事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险；有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈；一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功地完成任务；把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看做是对成就的一种承认。,成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要。他们属于人际影响能力强，而不是支配能力强的人。,46,46,高成就需求人的特征,（,1,）喜欢制定自己的目标,（,2,）回避难以实现的目标,（,3,）喜欢立即提供反馈的工作,（,4,）金钱对他们意义复杂,五、如何运用内容型激励理论,第一步，了解和调查员工的需要。,第二步，分类整理员工的需要。,第三步，对员工进行解释和说服教育。,第四步，逐步满足员工的合理、可行的需要,激励的基本过程,强化动力,满足程度,目标,内心紧张,动机,行为,未,满,足,的,需,要,需要：是在缺,乏它的时候，,人们的一种感受,动机由需要产生。,需要未满足时，心理上产生,不安和紧张，形成一种内驱力，,促使个体产生某种行为。,第二节 过程型激励理论,过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究,包括,:,弗隆姆的期望理论,亚当斯的公平理论,洛克的目标设置理论,50,50,商鞅变法令既具，未布，,恐民之不信己，乃立三丈之木于国都市南门，,募民有能徙置北者予十金。,民怪之，莫敢徙。,复曰：“能徙者予五十金。”,有一人徙之，辄予五十金，以明不欺。,卒下令，令行于民。,史记,商君列传,1,、弗鲁姆的期望理论,美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。,激励力,=,效价,X,期望值,效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价；,期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。,一、期望理论与心理契约,（一）期望理论,在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即,:,第一，如果我,努力,的话，我能不能达到组织要求的工作,绩效,水平？,第二，如果我尽力达到了这一,绩效,水平，组织会给我什么样的,报酬或奖赏,？,第三，我对这种,报酬或奖赏,有何感想，是不是我所迫切希望得到的？,53,53,对应的三种关系,（,1,）,努力,-,绩效关系：,个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。,（,2,）,绩效,-,奖励关系：,个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋升职务、带薪休假、免费旅游等。,（,3,）,奖励,-,个体目标关系：,组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。,54,54,管理者相应的手段：,（,1,）发现员工重视的报酬或奖励是什么。（,新老员工与奖状,）,（,2,）根据组织目标，明确期望出现的员工行为（如：让员工明白阿谀奉承是不受欢迎的，埋头苦干是会得到肯定的）。,（,3,）确保绩效目标可以达到，否则员工可能不愿意付出努力，这也要求管理者要为下属创造支持的环境；确保期望的绩效与报酬之间的联系是直接的、清晰的和明确的；如果员工重视内在的奖励，像有趣的工作，那么管理者要能够集中力量重新设计工作而不是提高报酬。,55,（,4,）确保对员工没有冲突的期望（如既要求员工做出色的营销员的期望与又要求员工做有效的管理者的期望之间可能存在冲突）。,（,5,）确保奖励或报酬的差距或变化幅度是巨大的。小的奖励只会产生小量的努力和因此而增加的小量绩效，大的奖励会产生较大的努力和因此而增加的大量绩效。这种报酬变化幅度与原有报酬的基数有关。确保奖励制度公平地对待每一个员工。,56,组织对应的措施,（,1,）设置合理的、有一定难度且被员工认同的目标。,（,2,）设计有效的、公正的绩效评估系统，确保绩效评定结果与实际绩效之间的关系是一致的。,（,3,）设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效，并确保绩效与奖励之间的关系是明确的。,57,（,4,）设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要。,（,5,）将组织个性化，反映不同个体的不同需要。这不仅包括工作本身还包括员工获得的利益，还要制定自我选择利益的制度，如弹性奖励制度、弹性福利制度。其前提是建立一个内容和方式多样化的奖励体系。,（,6,）形成组织与员工之间的心理契约，建立员工对组织奖赏的正确预期。榜样、及时的口头承诺和兑现奖励的作用是显而易见的。,58,（二）心理契约, 心理契约的概念,心理契约,是员工与组织双方在相互关系中己方要为对方担负什么责任义务，同时对方要为己方担负什么责任义务的主观约定，是雇佣双方或劳资双方关于双边关系中相互责任义务的主观信念（陈加洲，,2007,）。,59,心理契约的内容和类型,（,1,）心理契约的内容,Rousseau,的研究结果发现，员工心理契约中的,雇主责任,有：提升；高额报酬；绩效奖励；培训；长期工作保障；职业发展；人事支持等七个方面。员工心理契约中的雇员责任有：加班工作；忠诚；自愿从事职责外的工作；离职前预先通知；接受内部工作调整；不帮助竞争对手；保守公司商业秘密；在公司至少工作两年等八个方面（,Rousseau, 1990,）。,Herriot,和,Manning,等人（,1997,）的研究结果发现，心理契约中的,组织责任,有：培训；公正；关怀；协商；信任；友善；理解；安全；有恒一致；薪资；福利；工作稳定等,12,个类别。员工责任有：守时；务业；诚实；忠诚；爱护资产；体现组织形象；互助等七个方面。,（,2,）心理契约的类型,心理契约的作用,心理契约在组织中的作用主要有如下,3,个方面：,（,1,）有助于提高雇佣双方的安全感和信任感，降低员工离职率,（,2,）有助于调动员工的工作积极性，提高员工的工作满意度,（,3,）有助于员工和组织规范各自的行为,心理契约管理,（,1,）招聘过程中传递真实有效的信息,（,2,）通过不断沟通将心理契约明晰化,（,3,）在心理契约受到破坏时合理解释原因,二、公平理论,（一）亚当斯的分配公平理论,对自己报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的,心理失衡,，即不公平感和心理紧张。为减轻或消除这种心理紧张，,当事人会采取某种行动，以恢复心理平衡,。如果对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。,64,64,不患寡而患不均,（分粥的故事）,教育,努力程度,工作经验,技能,花费的时间,薪酬、福利,职业前程等,（外在和内在的报偿）,工作的挑战性,成就感、认同感,报酬,员工的投入,投入与报酬的比较,比较的对象,自我比较：,当事人将目前自己的报酬,/,投入与自己过去的报酬,/,投入相比较，包括将目前自己的报酬,/,投入与过去在其他组织工作时的报酬,/,投入相比较，以及将目前自己的报酬,/,投入与过去在相同组织内不同职务、工作时的报酬,/,投入相比较。,社会比较：,当事人将目前自己的报酬,/,投入与他人（包括组织内或组织外的其他人）的报酬,/,投入相比较。,公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。,66,应对不公平的行为,不公平包括,“,吃亏,”,和,“,沾便宜,”,两种情况。,六种行为：,（,1,）改变自己的投入（如不再那么努力）；,（,2,）改变自己的产出（如实行计件工资制的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）；,（,3,）改变自我认知（如夸大自己的贡献）；,（,4,）改变对他人的看法；,（,5,）选择另一个不同的比较对象；,（,6,）抱怨、情绪衰竭甚至离职。,67,67,分享,回想自己亲身经历的一件,你是如何应付的,绝对公平为什么有害？,绝对公平：,A=B=50,有限理性：,Y=50-X,不公平事件,朴素公平理论的危害,A,所得,= B,所得,A,的利润,= A,的所得,A,的付出,付出越少，人越合算,能力强的人不愿意多做，越做多越吃亏,提倡雷锋精神,“相信人人平等，不患寡而患不均的人是一个好的哲学家，但绝对不会是一个好的管理者。因为平均主义诱使理性的人偷懒，导致社会的退步。古今中外，没有例外”,讨论：领导者的困惑,公平与效率的讨论,公平就会带得低效,高效会带来不公平,如何在两者间取平衡？,案例讨论,案例一：如此奖励最后伤了谁的心,某厂奖励了一位看起来最忙碌、日工作时间最长的员工，却收到一封自称是 “愤愤不平者”的来信，说是获奖者一天的工作量，他两个小时就可以完成，而且工作质量更胜一筹。,某企业为了留住一位欲“东南飞”的“孔雀”，连续三次奖励其万元以上，然而，换来的却是不绝于耳的“早晚还得走”，这就伤了那些忠诚于企业、安心于岗位者的心，他们憋不住地说：该奖的不奖，不该奖的大奖，再这样，我们不干了！,某经营陷入困境的公司，为了安定人心，给予十名坚守岗位的员工千元奖金，这一奖，让另一些人受了伤害，一位虽偶然脱过岗但却事业有成的广告创意人员因此不辞而别。,案例二：鸭子只有一条腿,现代公平理论,A,的所得,/ A,的付出,= B,的所得,/ B,的付出,A,的所得,= K * A,的付出,多一份耕耘，多一份收获。,人人都希望多得，他就应该多付出,人人多干，国家富强了，自己的收入也增加了,这就是所谓的美国梦,关于在企业薪酬管理中运用,公平理论,的,12,点建议：,（,1,）建立按劳分配的报酬体系。,（,2,）确保薪酬政策的内部一致性。,（,3,）做到男女同工同酬，它也是薪酬政策内部一致性的表现。,（,4,）保持本组织薪酬水平与其他组织薪酬水平相比较时的竞争力。,（,5,）保证员工的薪酬逐年得到增长，特别是扣除物价指数增长之外，还略有增长。经济萧条时，如削减薪酬，一定要作好充分的论证和其他准备工作。,（,6,）在坚持公平原则的基础上，要坚持效率优先的原则。具体体现在分配，主要以绩效为基础。,73,（,7,）考虑合理的薪酬结构。,（,8,）增加其他形式（除了金钱之外）的报酬（如温暖、尊重、互助、信任、团结、认可的人际环境）。,（,9,）保证报酬的分配过程公平、公正。如规章制度制订过程中讨论、统计工作量和绩效考核的公开、透明。,（,10,）妥善运用发放薪酬的保密制度。,（,11,）依法治企，奖惩明确。不可因领导个人好恶随意变更管理规章制度。,（,12,）当员工产生不公平感的时候,有相应的机构或人员对其不满给予关注和受理,如平等机会委员会、总经理信箱。还要加以必要的疏导,如模拟发泄室、说服教育和心理辅导等。,（二）程序公平,西波特和沃而克,(,Thibaut,& Walker, 1975),提出了程序公正的概念。,程序公正更强调分配资源时使用的程序、过程的公正性。,“,公平过程效应,”,或,“,发言权效应,”,对于任何组织而言，制定分配程序时应注重吸收员工的参与。,三、目标设置理论,洛克,(,E,A,Locke,，,1967,）认为，,设置达到目标,是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机的。目标导致努力，努力创造工作绩效，绩效增强自尊心和责任心，从而产生更高的目标。,篮球与足球,法华经,化城喻品,目标设置理论,目标设置模式理解为由“努力”、“绩效”和,“满意度”三部分组成,目标难度,目标具体性,员工对目标,的接受程度,向着目标努力,员工对目,标的承诺,绩效,组织的,支持,个人能力,与特点,满意度,外在奖励,内在奖励,JCM,模型（工作特征模型）,技能的多样性（拧螺丝）,任务的重要性（奥运会）,任务的独特性（电信维修员）,自主性,反馈（俄罗斯方块冠军）,四、波特和劳勒的激励过程模型,79,79,小资料：摩托罗拉公司（天津）对员工的物质奖励和精神激励,五、强化理论,80,强化理论,（,Reinforcement Theory,）主要是利用正性或负性的强化，来激励员工或创造激励的环境。,表,5-4,：卡兹丁（,Kazdin,，,1994,）对强化和惩罚的分类,80,强化理论,通过奖励或惩罚的方法，使员工按要求改变自己的行为,.,斯金纳认为,行为并不发端于内部,(,即并不是由反射或先天而决定,),而是后天习得的,.,他指出,在具体行为出现之后如果能提供令人满意的结果,会增加这种行为发生的频率,.,如果人们的行为可以得到积极强化,则他们最有可能重复这种令人满意的行为,.,而且,如果奖励紧跟在恰当行为之后,则最为有效,.,如果行为不被奖励或受到惩罚,则不大可能继续被重复,.”,斯金纳的操作性条件反射强化理论,人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他,有利时，这种行为就会在以后重复出现,不利时，这种行为就减弱或消失,人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。,强化的渐进性（突破阈限）,强化的时效性（,及时处理烂苹果,）（,小野鸭,）,强化的正面性（多激励，少惩罚）,1,3,2,个体与集体目标的不一致,人性的弱点,威尔逊的破窗理论,强化的必要性,没有得到及时处理的犯罪行为对其他人有一种昭示作用，使他人犯罪的概率增加。（维护制度营造环境及时补漏）,破窗理论,经济学中的破窗理论,破窗理论在企业实际中应用,杜嘉法则,强化的影响因素,手段与方向一致,强化的时效性,强化强度（超限效应）,强化持续时间：持续强化,强化方法的选择：正强化和负强化,清江渔舟的管理启示,员工强化激励方法及其效果分析,86,86,小资料：美国施乐公司的“,X”,证书,美国福克斯波罗公司“金香蕉”奖,激励理论总结,“投其所好”的需求层次理论,“并驾齐驱”的双因素理论,“心想事成”的期望理论,“勇往直前”的目标激励理论,“不容忽视”的公平理论,报酬,-,工作矩阵,激励理论在个人实际工作中的应用,焦点：工作对自己是否是一种满足,体力劳动者：很难,脑力劳动者：比较容易,培养对工作的兴趣,脑力劳动在生理上是中性的,兴趣是可以培养的,热爱自己的工作是对自己最大的负责,谁敢喝马桶里的水,过程激励的原因,金钱是一种直接成本,金钱的边际激励效用下降,相当多的人没有明显业绩,过程激励的成本较低,人生是一个过程,结果,过程,金钱与过程的激励作用,激励,作用,过程,金钱,Example text,Example text,Example text,Example text,Example text,5,、改善工作环境,4,、搞好工作中的人际关系,3,、工作中有决策权,2,、使工作有意义,1,、尊重每一个员工,过程激励的方法,第三节 激励理论的应用,93,93,企业的平均寿命,中国企业的,“,流星效应,”,与激励体制,像太阳神落山，飞龙折翅，巨人倒下，首富变首骗，秦池醉倒，三株枯萎，爱多生病，亚细亚落日，赢海威换将，小霸王别姬，四通换帅，联想弃将，方正逼空宫，幸福不幸等，都是我们在近几年所经历过的事实。,94,94,第三节,激励理论的应用,一、激励的多样化,（一）激励对象的多样化,激励并非是对少数人的激励。传统的激励方法多为奖励极少数有突出贡献者，旨在树立,“,典型,”,、,“,楷模,”,。,在奖项设置上，应多设,集体奖,，少设个人奖；多设,单项奖,，少设综合奖。在奖金数额上，可考虑,多设小奖,，少设甚至不设大奖，要特别注意对员工的小小进步都给予及时的肯定和强化，从而形成一个从小到大多层次、多种类的激励手段体系。,小资料：美国麦考密克公司,95,95,96,96,（二）激励方法的多样化,二、年薪制,年薪制,是把企业经理在一年中的总收入与当年企业业绩，如企业资产保值增值率、利润增长率等指标挂钩，激励经理关心企业资产的保值和增值或提高企业利润。,97,97,三、员工持股计划,西方国家实行的职工持股制度，是在重振本国经济、改善劳资对立关系的大背景下提出并被逐渐广泛实施的，获得了成功。,近,10,多年来美国许多企业推行的职工持股具体做法主要有两种方式,:,公司给职工劳动股的投资凭证，职工以自己的劳动获得这种投资凭证，并根据这种凭证获取公司利润；,由公司担保从银行借款购买本公司股票以分到个人名下,98,员工持股计划的具体作用,（,1,）有利于实施低成本激励在职员工,（,2,）有利于降低管理费用，减少管理环节,（,3,）促使职工参加公司日常管理，监督经理人员经营业绩,（,4,）提高职工的工作效率、创新精神，避免短期行为,99,四、股票期权制,（一）美国企业高级管理人员的股票期权制,固定年薪,仅占较小的份额，而与公司经营效益挂钩的,奖励年薪,往往占了绝大部分。奖励形式一般是规定基本的利润额或资产盈利水平，业绩超过合同约定额时可按照一定比例提成公司利润。,主要思路是增大根据长期经营业绩而确定的年薪比重和绝对数额，形式有递延红利、股票期权和股票赠与等，其中最主要的是,股票期权制度,。,100,100,（二）国有企业经营管理者股票期权制,率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股,(,集团,),公司，采取期权形式的上市公司有浙江创业、武汉中商、上海金陵、泰达股份和上实联合等。,101,101,我国股票期权激励的两种形式,一种形式是在国有独资企业中，借用,期权,的概念，对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现；,另一种形式是在国有资产控股的股份有限公司和有限责任公司中，经股东大会或董事会批准，国企经营者在一定期限内，以优惠价购得或通过获奖方式取得适当比例的,企业股份,，并在任期届满后逐步兑现。,102,102,股票期权制改革障碍,用来激励的股票来源存在限制和困难,利益兑现机制不健全,二级市场的不规范和非理性,非理性影响激励效果,冯根生难题,年月日，杭州中泰合资正大青春宝药业有限公司决定：将国有股中的股份卖给该公司总裁冯根生，合计需人民币万元。一时之间，对冯根生应不应该持有股份？如何获得这些股份？在理论界、实业界争论得沸沸扬扬，形成了所谓的“冯根生难题”。,五、构建有效的激励系统,第一步，列举企业现有的各种激励方法。,第二步，对这些激励方法的有效性进行评估。比方说进行成本效益分析。,第三步，根据评估结果将这些激励方法分为三类：可继续使用、须修订后继续使用、停止使用的激励方法。,第四步，对须修订后继续使用的激励方法进行讨论和修订，并重新公布使用。,第五步，从企业内部或者外部了解和学习一些先进的激励方法和手段，对它们进行讨论和评估，筛选出可以借鉴的激励方法。,第六步，新的激励方法试行一段时间后对其进行评估，重复前面的步骤。,六类员工的激励技巧,独立思考型,给与相对的自主权利,生活设计型,提供弹性的工作时空,个体发展型,创造理想的锻炼机会,雄心勃勃型,增加相应的工作责任,返璞归真型,调整个人的奋斗目标和价值观,团队合作型,营造融洽的合作气氛,长期激励的运用,【,寓言,】,蛇、青蛙、渔夫,金色手铐,留住人才（长期激励）,金色握手,利益共同体（员工持股、期权制）,金饭碗,工作稳定,金色的梦,共同愿景,个体特征对个体行为效率的影响,1,、年龄,人的物理能力随年龄的变化,生理年龄在,25-30,岁达到高峰,创新能力在,35-45,达到高峰,综合分析问题能力在,50,岁左右达到高峰,人的心理特性随年龄的变化,年龄越大越保守,年龄越大越不愿意换工作,年龄越大自愿出勤率越高,年龄越大学习新东西越难,2,、性别,男女有别,男女成功的比例,过去：,49:1,现在：,3:1,原因：女性的勤奋与社会偏见的减弱,女性的生产率低没有定论,女性的缺勤率高于男性,职业女性成功的三个标准,Looks like a lady,Thinks like a man,Works like a horse,出身影响到,机会,出身影响到,经历和见识,出身影响到,性格,出身影响到,受教育的条件,3,、出身,出身,讨论,1,、老子英雄儿好汉成立吗？,老子英雄儿好汉好吗？世袭制好吗？,2,、印度与中国的差别,3,、自然界的回归定律,4,、婚姻,结婚者比未婚者工作效率高些,结婚者比未婚者稳定些,结婚者比未婚者更愿意承担责任,结婚者出意外事情的可能性小些,5,、任职时间,任职时间与生产率之间存在正相关,任职时间越长，缺勤率越低,任职时间越长，流动率越低,任职时间越长，工作满意度越高,本章讨论题,如何改变企业内员工的行为,“假如时光可以倒流，世界将有一半人可以成为伟人”,兰塞姆,最后的话,天下第一难事,人的行为纠正,