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Klicken Sie, um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie, um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,-,63,-,潮鸿基,/,和君咨询联合项目组,精品资料网,目录,培训体系设计的基本原则和组织体系,培训需求分析,培训内容管理,培训方式,培训资源管理,培训效果评估,附录：营销体系培训方案,精品资料网,目录,培训体系设计的基本原则和组织体系,培训需求分析,培训内容管理,培训方式,培训资源管理,培训效果评估,附录：营销体系培训方案,精品资料网,潮鸿基培训体系建设的导向、目的与原则,培训导向,潮鸿基对培训的投入是公司对员工承担责任、尊重和重视人才的体现。,潮鸿基通过培训实现对人才的开发和有效利用，也是公司应该对社会承担的责任。,有职业理想和追求的员工都渴望学习和提升的机会，对自己的发展负责；有责任感的员工的一个重要的表现是，通过自身能力的提升，跟上潮鸿基发展的步伐。,培训目的,培训原则,建立学习型组织，为潮鸿基的长远发展奠定坚实的基础。,培育符合潮鸿基经营要求的价值观、信念、工作作风和企业文化。,促进员工能力提升，职业发展，实现员工与企业共同成长。,增强员工对潮鸿基的认同感和归属感,.,组织化管理：系统组织，使得培训工作遍及所有的岗位。,有效投入：建立科学规范的培训预算和费用审批制度，确保培训的有效投入，支持企业发展的需要。,有针对性：根据潮鸿基发展的需要，结合不同岗位群体的特征，为员工设计有针对性的培训课程、采用有针对性培训方法，确保培训的效果。,学以致用：培训以员工能力提升和绩效的改进为目标，公司强调对培训效果的评估，确保培训目标的实现。,精品资料网,培训工作是一项系统工作，与人力资源管理的诸多职能密切相关，紧密相连,培训与招聘管理,为确保进入公司的人才最终适合企业发展的需要，人岗适配，招聘环节和培训环节同时控制，对于不能通过培训提升的、同时又是岗位必须具备的能力标准，重点在招聘环节把关，对于能够通过培训提升的能力，需要在招聘之后通过培训进一步提升。,公司经营发展必需的、人才市场上稀缺的、很难招聘的岗位员工，需要公司制定专门的培养方案，自己培养。,培训与绩效管理,员工工作绩效的改进和能力的提升是培训管理的核心目的，也是评价培训管理工作是否有效的核心标准。,员工绩效考核结果、岗位任职能力评估结果以及在绩效管理过程中的绩效改进面谈记录都将作为培训需求评估和培训内容设计的主要依据。,绩效面谈是最有针对性和实效的培训方式之一。,培训与职业发展,通过培训提升员工的能力是员工职业发展的基础。,根据岗位类别及级别的差异，参加并通过特定类别的课程是晋升的必要条件之一。,根据公司的岗位职业通道设置情况，对不同级别类别岗位人才的需求现状，是决定培训工作重点及培训内容的核心依据。,培训与员工福利,培训是企业为员工提供福利的一种，企业为实现与员工一起发展成长的承诺，坚持每年对员工培训的投入。与实物、现金福利相比，培训是员工得到的“发展福利”。,精品资料网,潮鸿基应确立三层培训管理体系,一级：决策层,二级：指导层,三级：实施层,总裁,分管副总裁,/,总监,人力资源部经理,其他部门经理,人力资源部培训专员,终端培训师,生产中心培训专员,区域主管,专店店长,/,组长,销售管理部经理,生产中心人力资源部经理,部门培训负责人,精品资料网,潮鸿基培训管理体系责权划分（1/2）,精品资料网,岗位,职责描述,人力资源部培训专员,收集和汇总各部门的培训需求、培训总结，完成全公司的培训需求分析和培训总结工作。,组织全公司层面培训活动，指导各部门培训工作按时、按要求开展。,组织编写、修改全公司培训大纲和通用培训教材。,负责内外部培训师资的管理，包括组织内部讲师聘任、联络外部讲师和培训机构等。,担任公司相关培训课程的内部讲师。,销售管理部终端培训师,拟定营销系统的培训制度，并开展营销系统培训体系建设。,收集和汇总终端的培训需求，拟定营销系统年度培训计划。,组织营销系统的培训活动，指导和监督各销售大区培训工作按时、按要求开展。,组织编写、修改营销系统培训大纲和通用培训教材。,担任营销系统培训讲师，发掘和管理营销系统内部优秀讲师。,区域主管,调研终端专店的培训需求，拟定区域培训计划并负责实施。,收集终端的培训素材和案例，协助销售管理部开发培训课程与教材。,与终端培训师一道开展新开店培训；定期对店长进行培训，并在巡店过程中对店员进行指导。,店长,/,组长,调研店员的培训需求，拟定专店培训计划。,对全体店员展定期开展培训，并在在工作过程中对店员提供实时指导。,生产中心培训专员,拟定生产中心的培训制度，并开展生产中心培训体系建设。,收集和汇总生产中心的培训需求，拟定生产中心年度培训计划。,组织生产中心的培训活动，组织编写、修改生产中心培训大纲和通用培训教材。,担任生产中心培训讲师，发掘和管理生产中心优秀讲师。,潮鸿基培训管理体系责权划分（2/2）,精品资料网,目录,培训体系设计的基本原则和组织体系,培训需求分析,培训内容管理,培训方式,培训资源管理,培训效果评估,附录：营销体系培训方案,精品资料网,潮鸿基的培训需求分析，既要考虑现在，又要着眼于未来，努力弥补企业发展与员工能力之间的差距。,员工目前的能力现状与潮鸿基当前发展需要之间的差距，往往导致员工工作绩效和岗位任职资格达不到预期的要求，通过诊断分析各个岗位群体的具体情况，找出差距，通过培训弥补提高。,潮鸿基未来的发展、战略目标的实现需要更多高能力的员工，需要现有员工能力的快速提升。公司将通过人力资源规划，确认这部分的培训需求，设置针对性课程，通过培训，提升员工能力，为企业未来的发展做准备。,企,业,期望,员,工的工作能力,员,工的,实,际,工作能力,差距,培训,需求,企,业,未,来发,展需具,备,的工作能力,员,工目前工,作能力的水,平,差距,培训,需求,精品资料网,潮鸿基的培训需求分析应该从单一的调查分析逐步过渡到多种维度的联合分析。,调查分析,评价中心,业务分析,组织分析,工作分析,绩效考评,培训需求分析,通过探讨潮鸿基未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。,对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。,对潮鸿基资源、特质、环境、文化等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。,培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。,合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。,员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以测知员工培训需求的重点。,潮鸿基目前培训需求分析的主要方式,精品资料网,潮鸿基培训需求要关注国家、行业、公司以及员工等多层面的信息。,国家法律相关规定,行业发展情况,公司发展情况,员工业绩表现,劳动法修订对人力资源部门的培训需求,潮鸿基新的公司战略催生的培训需求,年度经营目标、工作重点对培训的要求,人才梯队建设对培训的需求,绩效考核结果,绩效面谈记录和工作中遇到的难点,年度岗位任职能力评估结果,行业特点与劳动力市场的特点决定的特殊人才培养需要,精品资料网,潮鸿基培训需求分析举例,工作分析,以配送业务员为例，“商品配送计划,的执行与分析,”是其主要工作职责，日常工作中需要对大量的产品销售数据进行分析，如果不能透过数据发掘到销售趋势的实质，难以将配送工作做好,潮鸿基目前的培训体系中缺乏数据分析方面的课程，不利于配送人员日常工作的开展,绩效考评,组织分析,以设计部设计师为例，许多设计师设计的产品往往无法采用，经常是因为设计师对三维立体起版掌握不好，因而严重影响了工作绩效,为提高设计师的工作绩效，迅速实现从平面上的图纸起版成为可生产的产品，需要加强对设计师三维设计知识的培养,目前部分员工中存在着过于安逸，职业化水平不高等现象，究其原因，是潮鸿基发展于区域经济中，许多员工对其他行业和企业的接触较少,因此，潮鸿基未来要加强职业素养培训和视野开拓、标杆比对类培训，使员工养成良好的职业习惯，保持上进心,业务分析,潮鸿基业务的发展可能对公司人员的业务能力提出全新要求，作为上市公司，危机公关的意识和专业能力对公司发展非常重要,市场部品牌推广人员、销售部的售后人员应加强危机公关方面的培训,精品资料网,潮鸿基培训需求分析需要综合运用问卷、面谈、资料研读、重大事件分析和标杆分析等方法。,标杆分析法,分析、借鉴成功企业的先进经验，确定公司培训需求。,重大事件分析法,通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件寻找培训需求。,资料研读法,在设计各个岗位群体的培训内容、培训方法、培训活动等时，需要对各个岗位群体员工的绩效考核结果、绩效面谈结果，以及岗位任职能力评估结果仔细研读，并结合公司及部门发展目标的需要，确定培训需求。,面谈法,在制定培训计划之前，负责培训组织的人员可根据具体情况，与各部门领导或各岗位员工代表进行面谈或座谈，了解员工对培训活动的期望、意见和建议，作为培训计划制定的基础参考。,问卷法,由人力资源部根据具体的需要设计培训需求诊断问卷，针对具体的岗位人群，发放问卷、收集岗位任职人员的意见和建议，作为培训内容设置、培训师选择以及培训活动组织的参考。（参见,潮鸿基培训需求分析问卷,）,精品资料网,目录,培训体系设计的基本原则和组织体系,培训需求分析,培训内容管理,培训方式,培训资源管理,培训效果评估,附录：营销体系培训方案,精品资料网,潮鸿基员工的培训体系内容设计应从经营管理能力、职业素养、岗位知识与技能和企业文化与制度四方面展开。,潮鸿基企业发展史,潮鸿基企业文化理念体系,潮鸿基企业文化品格,潮鸿基员工行为守则,潮鸿基管理制度,职业素养,创新意识,客户导向,团队精神与协作意识,敬业精神,持续学习与改进,人际沟通,深入分析和解决问题,企业文化与制度,岗位知识与技能,以潮鸿基的各大中心（产品、生产、营销、人力资源行政、财务）为划分，结合具体业务和岗位能力要求设立培训知识和技能相关课程,经营管理能力,计划组织能力,辅导发展他人,团队领导与激励,远见,推动取得成果,关系管理,决断力,影响力与说服力,培训体系内容设计,经营管理能力,职业素养,岗位知识与技能,企业文化与制度,人力资源部负责,人力资源部负责,人力资源部负责,各部门负责,精品资料网,对于从普通员工到公司高管的不同的培训对象，培训体系的内容应各有侧重。,经营管理能力,职业素养,岗位知识与技能,企业文化与制度,普通员工,很多,主管,部门经理,公司高管,较多,较少,很少,精品资料网,示例：潮鸿基培训课程库经营管理能力,类别,目标学员,课程,计划组织能力,经理,经理人的角色认知,经理,时间管理,经理,全面预算管理,辅导发展他人,主管,OJT,宝典,-,部属培育与工作教导方法,经理,企业教练法,团队领导与激励,主管,如何打造高绩效团队,经理,情境领导,高管,成就卓越,总经理如何经营团队,远见,高管,企业战略规划,高管,决战商场：企业全面经营决策技能沙盘模拟训练,高管,市值管理,推动取得成果,主管,执行力的概念,主管,目标与绩效管理教程,经理,PMP,现代项目管理,经理,如何进行高效的绩效管理,高管,企业变革与执行力,关系管理,经理,冲突管理,决断力,高管,领导者心智模式建设之道,高管,高层经理人的八项修炼,高管,领导力与决策艺术,影响力与说服力,经理,员工激励十大工程,高管,高级主管商务谈判兵法,精品资料网,示例：潮鸿基培训课程库职业素养,类别,目标学员,课程,创新,全员,卓越的职场工作方法,全员,创新思维顶级训练,客户,全员,服务人员的五项修练,全员,卓越的客户服务技巧,敬业精神,全员,中国式执行,海尔高绩效的,OEC,管理,持续学习与改进,全员,如何塑造与提升职业竞争力,全员,创造积极的工作状态,人际沟通,全员,魅力口才,公众演说技巧,全员,商务礼仪,交际礼仪与交往艺术,全员,魅力百分百,个人形象管理之道,全员,管理沟通,深入分析和解决问题,全员,问题分析与决策教程,团队精神与协作意识,全员,团队精神培训,全员,如何提高员工,EQ,与团队,EQ,其它,全员,珠宝首饰工艺介绍,全员,珠宝行业知识,全员,珠宝首饰基础知识,全员,商务文书写作教程,/,公文写作,精品资料网,示例：潮鸿基培训课程库岗位知识与技能,精品资料网,示例：潮鸿基培训课程库企业文化与制度,类别,目标学员,课程,企业文化,全员,潮鸿基之路,全员,潮鸿基企业文化理念导读,全员,品牌文化,全员,东方文化导论,全员,珠宝饰品文化,管理制度,全员,潮鸿基员工手册导读,全员,潮鸿基管理制度导读,精品资料网,对于新入职员工，潮鸿基目前的培训重点在企业文化与制度、岗位知识方面，职业素养培训偏弱，未来应该从师资和教材上加强。,类别,目前入职培训的主要内容,建议增加的内容,总部员工,公司制度：,BI,手册,潮鸿基制度汇编,等,企业文化：,潮鸿基企业文化理念,等,岗位知识与技能：,OA,操作使用,珠宝知识,行业知识,职业素养：,积极的心态,科学的工作方式,如何完成您的工作,企业内部的人际关系,沟通技巧,时间管理技巧,有效的会议,商务演讲技巧,专业形象,商务礼仪,重点加强职业素养方面的培训，如,压力与情绪管理,高效人士的七个习惯,公文写作技巧,如何塑造与提升职业竞争力,此类的课程，同时在目前职业素养类的教材上能够优化,主要由内部培训师完成，从高管开始带头担任内训师,生产工人,企业概况：公司历史、企业文化、组织结构,;,员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等,;,入职须知：入职程序及相关手续办理流程；,安全知识：消防安全知识、设备安全知识及紧急事件处理等；,沟通渠道：员工投诉及合理化建议渠道介绍；,实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所。,需要由人力资源部与生产中心讨论确定,终端员工,基础教育：企业概况、企业文化、专卖店结构简介、产品知识、珠宝知识、市场调查,销售技能：顾客常见问题解答、标准化服务流程及演练、销售服务技巧,专店管理：专卖店货品安全管理、专卖店货品的维护保养、专卖店货品陈列摆放、专卖店物料使用、配送及管理、专卖店店铺管理,售后服务：潮宏基售后服务简介、潮宏基会员俱乐部内容及操作,目前的终端培训大纲内容由于区域主管培训能力长短不一，难以保证培训质量,需要重点加强职业素养的培训，如客户服务意识与销售技巧，特别是实战案例的培训,精品资料网,案例：万科大学生入职培训新动力集训营,宗旨,大学生尽快完成从学生向职业人的转变,对万科的历史和现状、管理和文化有切实的认同,时间,三至四周,课程设置,公司制度：,入职指引,职员职务行为准则,何谓优秀万科人,企业文化：,万科发展史,万科企业文化、价值观,万科老总介绍,老总讲故事,万科集团发展战略,万科的客户理念,岗位知识与技能：,电脑操作使用,房地产开发流程,万科产品介绍,法律意识,安全知识介绍,、楼盘参观,职业素养：,管理你的业绩,演讲表达与个人发表,有效沟通,团队训练,第一次把事情做对,职业礼仪,压力与情绪管理,管理你的职业生涯,公文写作,团队建设,高效人士的职业习惯,授课人员,万科集团总经理、人力资源部总监、人力资源部资深讲师、各业务部门业务骨干,为每一位学员选择一位优秀的老员工作为其入职引导人，在培训生活中一对一地进行指导,课外活动,“暴走东西涌”：团队行动，长途徒步穿行丛林、山坡、海滩等,拓展训练,新动力座谈会（集团老总、历届新动力代表）,晚会,精品资料网,领导力系列,业务系列,角色转变,文化系列,对于新任主管和部门经理，应重点加强领导力和企业文化的培训，促使他们尽快转变角色。,潮鸿基的消费者与客户服务,潮鸿基的质量理念与生产体系,潮鸿基的配送体系及信息系统,潮鸿基的市场开发与营销管理,潮鸿基的使命与愿景,潮鸿基的核心价值观与理念体系,经营中的法律风险与纪律警示,团队,/,拓展训练（外协）,管理者的角色与沟通,从业务骨干到管理者,精品资料网,课程提纲示例入职指引主讲人：人力资源部,第一部分：公司概况,公司历史,公司组织结构,公司领导介绍,公司的外部网与内部网导览,第二部分：公司核心业务与流程,各部门主要职责、核心流程与年度工作重点（可以分业务线、管理线、内控线等模块展开）,主要品牌与产品品类介绍,第三部分：员工手册导读,入职（资料提交，入职引导人制度，培训，试用，转正）,职场纪律（着装，电话礼仪）,考勤与请假（工作时间，打卡，事病假）,薪酬福利（理念，结构，调整、福利、贺仪）,学习与发展（培训课程、培训积分与考核，进修，网上学院，考察）,精品资料网,课程要求时刻渗透文化传播,举例：万科的入职培训之业务介绍,1、物业管理的起源。,来自sony售后服务的启示。万科原先做摄录像机，与索尼有业务往来。发现索尼对售后服务的提供非常到位，对人员培训非常重视。90年开始做物业。92年注册物业管理公司。,原先不懂怎样管楼。董事长跟其他领导到处去看，去学，终于学得三件法宝：“地上无烟头；草绿如地毯；不丢自行车。”,卖楼也是去学来的，找人去看其他售楼处怎么卖房，把好的学回来，不好的提醒自己别这么干。卖楼最早用小黑板写上一房两厅、三房一厅多少钱，再弄个电风扇对着客户吹。售楼人员则西装革履，满头大汗。,以上是万科早期做物业管理的一种状态，体现的是：并不是谁天生就会干，就能干好，而是看你要不要去学，要不要去用心。所以看万科发展史，不仅仅看很好玩的人和事，还要看背后体现的精神，隐藏的道理。,2、物业管理的特色：全心全意全为您,3、万科物业的使命：持续超越客户不断增长的期望。体现在（举案例）,精品资料网,课程要求时刻渗透文化传播,举例：休息,10,分钟,“10,点,21,分时（休息时间到），教室里还很热闹，大部分人在聊天，有的同学还没回到座位。老师没马上上课，而是在等着。这期间分别有四个同学跟老师说时间到。还有一位同学在,25,分时说，老师，已经,25,分了。,31,分的时候终于有位同学发出“嘘”的一声，全场静下来。,守时是职业人的第一要项，守时应该自己来控制，而非别人。时间到，这时你应该做什么？很多人都在等。当发现事情跟原来的计划不同时，你会采取行动吗？你应该采取怎样的行动？发出“嘘”一声的同学最值得表扬。因为有这样一个同学，不单守时，不单管好自己，还会让大家跟他一起守时。但是他是晚了,10,分钟，如果他在刚好时间到的时候就采取行到会更好。从今天开始，以后时间、什么时间该做什么事你们得自己去把握。,作业有一个同学没交。只是填一个问卷，不难。忘了带吗？那得知会一声。如果以后你们回到单位，以这样一种状况对待工作，结局很难预料。守时，自己对自己负责，对自己有承诺，言必行，行必果。,好，我们继续上课,”,精品资料网,课程要求增强互动性与趣味性,举例：提问与总结,讲师问：刚才读过手册的人，你印象最深的、最打动你的是什么？,答一：以为会很严肃，像法律一样，但看后觉得很活泼，亲切，象几米的漫画书。,答二：只是翻开，看开头和结尾，中间看一下就睡着了，觉得漂亮，读到“万科过去的成就都有赖于职员的努力，万科的进步从今天开始都与你的努力密切相关”让人感动，因为只有企业对人尊重，承认，这个企业才有发展的前途。,答三：印象深刻是,33-34,页，奖励和处分。体验到“阳光照亮的体制”和奖罚分明。希望真正能按此执行。,讲师总结，刚才大家说得非常好。我自己的体会：当年打动我的是王石致词中的一句话：“只要你付出思考和努力，虚心学习，不断进步，最终必会获得公正评价”。觉得很诚恳，客观。不单适合万科，也适合我们的人生,精品资料网,课程要求增强互动性与趣味性,举例：先提问题，让大家带着问题听课，课程结束后回答。,问题是：某位员工给人力资源部写信咨询能否按内部员工的要求，以工程价格为员工个人提供装修材料和装修服务。答应他，是否有利用职权的嫌疑。不答应，会影响同事关系。该怎样做，才符合万科的纪律。公司规章上又没有明确指示。随着万科员工买房，装修房的增多，这问题也日益突出，这位员工该怎么办？,三小时的课程结束后，再重问开始时提出的问题,给大家,5,分钟时间答在纸上，然后请学员发言：,答一：认为可以帮忙。理由一、这行为是利用专业知识和能力来进行的，对材料的价格，质量，都可以用到专业知识帮同事判断。二、这行为不会影响到对装修材料公司的选择，装修材料公司给出价格，我可以选择这公司，或不选，但不会以主观感情来选。三、不确定是否符合特殊关系处理的规定。,答二：我会向人力资源部申请，看是否能形成员工福利制度，只要万科员工买万科的房子，都能享受这样的福利。再形成条文，跟合作方商议。如果合作方同意，公司也觉得这符合公司和员工的利益，可以形成条文。,公司对此事的处理：如果经过相关部门协商，合作单位可以向万科员工提供优惠的话，通过公开提供优惠的形式，万科是非常欢迎的。甚至希望有关部门都能为大家提供这种优惠。如果这种优惠只针对少数人，尤其是必须通过与相关负责人公关才能获得的话，那么违反了公司特殊关系回避的规定。,精品资料网,课程要求以案说法，以例说事,职员薪酬属于个人隐私，任何职员不得公开或私下询问、议论。掌握此信息的职员，不得以任何方式泄露。,案例：2001年成都公司有职员跑来说，我是MBA，硕士学历，他也是硕士，但我的工作年限、经验比他多，我觉得我的工资应该比他高出一大截，为什么现在只是和他一样多。万科的处理是，两个人都受处分。,职员应对各种工作密码保密，不对外提供和泄露。严禁盗用他人密码。,案例：曾有IT人员A在修理副总邮箱时，给自己弄了一个权限。有一天有员工发现自己发给副总的邮件的阅读回执来自A，因而暴露。A被辞退，怀恨在心。由于与A交接的IT人员没有及时取消A的权限，也没有修改系统管理员的帐户、密码，A得以借用别人的电脑以超级管理员身份再次登陆，划走公司近20多万元。借电脑给A用的那个同事也成了公安机关重点盘查对象。 所以电脑不要随便借给别人使用。要保护好自己的信息，不要给别人可乘之机。后来公司IT和人事部门的负责人都受到降薪10的处分。A被判10年。,尊重客户、业务关联单位和同事是基本的职业准则。职员不得在任何场合诋毁任何单位和个人,案例：内部网上有员工反馈说，在深圳看到说三个物业员工向某员工打招呼，那员工都没理。但由于是匿名举报，所以公司不受理。但在公司内通报，但几天内陆续收到信，有多人认为说的是他自己，说实在不好意思，没注意，或正在想事情，家里有些矛盾。在万科，对同事尊重是理所当然的。所以才不断有人出来承认错误，并表示会改。,精品资料网,目录,培训体系设计的基本原则和组织体系,培训需求分析,培训内容管理,培训方式,培训资源管理,培训效果评估,附录：营销体系培训方案,精品资料网,培训方法主要分在岗培训、脱岗培训和自我发展等，潮鸿基需要积极引导广大员工，形成多层次、全方位学习的培训体系。,培训方法,培训内容,培训时间,组织单位,培训对象,在岗培训,入职引导人,面谈,岗位职责、工作技能、组织文化,在岗工作,期间内开展,各部门,新员工,轮岗、转岗员工,绩效辅导,绩效改进,所有员工,脱岗,培训,企业内训,外聘内训,与工作内容相关的专业知识、操作技能、管理艺术、企业文化,脱岗集中时间开展,人力资源部,与公司各部门,所有员工,内训师培训,外派培训,人力资源部,参观交流,人力资源部,与公司各部门,特定岗位员工,自我,发展,文化沙龙,兴趣小组,与业务提升及个人发展有关的内容，以及个人感兴趣的内容,周六下午,自行安排,人力资源部,各协会负责人,所有员工,在职深造,管理与专业技能，以获取学历证书为目的,公司与个,人协商确定,人力资源部,所有员工,精品资料网,随着潮鸿基的加速发展以及在全国范围内的扩展，新员工、非潮汕员工数量快速增长，为使员工尽快融入企业，促进员工的成长，建议潮鸿基实施入职引导人制度。,概念,新员工一报到，人力资源部为其安排一名入职引导人，帮助其熟悉企业文化、适应新环境,资质,入职引导人为新员工初定部门领导或有,2,年以上工作经验的老员工，通常是优秀且有亲和力的员工，一般采用提名与审批相结合的制度,工作职责,在新员工的入职初期，主要是帮助新员工熟悉工作、生活、学习环境，包括：确定办公位、设置电子邮箱、领用办公用品、使用办公设备、用餐都可以向入职引导人咨询,在新员工入职一个月后，主要是帮助新员工解决工作、学习中存在的问题，使新员工进一步加深对公司战略、文化、规则和规定、本部门的要求和本岗位的工作职能，并进一步加深对新员工的了解,在新员工试用期即将结束的时，入职引导人与新员工交流沟通。根据新员工的职业兴趣、背景、资质、技能、特长帮助新员工明确职业发展意向，设定未来发展目标、制定未来发展规划。入职引导人的长期的工作包括：定期沟通、跟踪检查职业发展计划实施情况、了解工作、学习情况、评估和修正职业发展路线、计划，等等,备注,员工职务发生变更，无论入职、调动、升职、降职，都会有指导人，帮助员工尽快熟悉新岗位的职责和工作环境，明确新工作岗位的发展方向和设立未来职业发展目标,原岗位任职人员优先成为该岗位新任职人员的入职引导人,精品资料网,潮鸿基内训(外聘内训、内训师培训),宗旨,公司内训要建立在对公司管理现状与管理实际能力诊断的基础上，是为了公司量身定做的培训项目,师资分类,内部讲师通过授课可以促进各业务模块之间的交流与沟通，将公司的隐性知识转化为显性知识，有利于公司经验的传承与积累，且公司可灵活安排培训的时间，培训的成本也较低,内部星级培训师制度也是公司发现人才、培养管理干部的有效途径,公司通过从外部聘请讲师进行内训，可以弥补内部讲师的能力不足，将外部的先进思想理念、管理和技术引进企业内部，作为内训课程的有效补充,内训特点,培训内容应贴近公司实际，穿插与公司相关的案例，而不是理论的堆砌,通过内训课程的积累和内部培训师队伍的发育，使培训成为学习型组织建设的重要形式，培训成果逐步积淀为公司的管理、技术与文化数据库,内训课程要注意整理规类，做好知识管理，纳入到公司数据库当中,精品资料网,外派培训,背景,中高层管理人员以及专业课程，由于参与培训的人员比较少或者内部讲师的能力不足，无法通过企业内部培训完成，可派送相应需要培训的人员参加市场公开课培训,人力资源部须及时了解市场培训信息，培训机构的课程设置和安排情况，与本公司的需求进行比较，与一些对口的培训公司建立较为长期的合作关系，每年根据需要，将公司某些部分的培训外包给培训机构完成,要求,外派人员参加学习后，必须将所学课程内化为公司内训课程,保障流程：待提交课程,PPT,、课程笔记并在公司讲过相同内容课程后，外出培训的相关费用才可以报销,对于能成功转训外出培训课程的内训师，给予公开表扬和客酬奖励，这些课程应纳入到公司培训课程体系当中,信息来源,既往课程及评估意见汇总,同业交流推荐，如与汕头地区其他企业人力资源部门建立合作关系，共享培训信息,专业机构推荐,精品资料网,参观交流,参观标竿,公司根据发展的需要，适时组织员工参观同行业及跨行业企业，尤其是标杆企业，向优秀企业学习先进的管理、技术、文化，以此来开阔受训人员眼界，同时找出潮鸿基与其它公司的差距。,认真考察展会的背景、规模、主题、以及总的趋向,密切关注产品的展示陈列组合，以及广告媒体的特点和手法,尽可能的收集有关资料和拍摄相关图片带回共享,出国考察,适用于高管、部分部门经理及设计部门,考查国际奢侈品流行趋势，尤其是珠宝的发展趋势,考查国际知名品牌及国际先进的工艺、设计、陈列、销售等理念。考察完之后可以采用出国考察报告会的形式与相关部门人员进行交流,根据参观交流性质和目的，由各部门经理和人力资源部商定人选。参观交流结束后，每位参观交流人要提交“作业”，包括收获、观感与行动计划、对公司的建议等。,人力资源部招聘培训专员组织参加参观交流的员工与公司层员工开展讨论并指定人员把讨论内容整理备案。相关的照片、图片资料还可以搞专题展。,参观专业展会,精品资料网,潮鸿基人力资源部应该与电脑信息部合作，分期分批建设网上学院。,人力资源部负责引导公司各部门提供内容，电脑信息部负责维护与管理，建立起能够记录员工在线学习时间和网上课件点击率的系统，作为员工培训积分的参考依据和课程评估的参考依据。定期排出最受欢迎的网络课件。每个课件下留有课程体会、学习心得的留言板，便于年度统计培训积分并排名,也可以鼓励员工推荐上传好的学习资料，人力资源部根据点击率、学员评估等因素定期收录进公司资料库,所有网上资料仅限公司内部网使用，只能在线收看、收听或阅读，不能下载,课件内容主要是公司内外部的经典培训课程、案例等。根据课程内容不同形式分别以,ppt,、,word,和视频提供给大家,潮鸿基人力资源部培训中心须广泛收集线上线下资料，以丰富网上学院的内容和知识存量,精品资料网,潮鸿基网上学院的建设可以依托OA系统的建设，逐步完善人员管理、课程管理、考试系统、作业系统、学院管理、线上调研等功能模块。,课程管理,考试系统,作业系统,学院管理,网上学院,可增删、修改、包装、安装课程，以拖拉方式将教材放至课程内，在线观看、互动讨论等,支持多种题型，问题与答案可附上多媒体档案形成生动活泼的多媒体试卷。可随机出题，并可将试卷打印成纸本试卷，以配合现场考试方式进行。,可设定在一定时间内在线收、发、批改个人及群组作业外，还可设定是否可逾时交作业，是否允许他人观摩。,学员及培训师账号的管理，拥有完整的报名机制、全面学习追踪系统、群组功能、学员积分管理系统及在线交流系统等功能。,分为学院管理和课程问卷，除了基本的增删修功能外，另可复制问卷及拥有问卷结果统计功能。,管理者可设定学院接口、选择语言、学院日历、公告、课程使用空间、常见问题及问卷投票，可寄函通知系统内使用者。,人员管理,线上调研,示例,精品资料网,在职/脱产深造,在职深造是指员工在不脱离岗位、不影响工作的情况下，利用工作之余深造获取学历证书的行为。公司鼓励在不影响工作的情况下，员工开展在职深造，对于通过在职深造获得更高的学历或证书的员工，公司将在加薪以及晋升方面给予优先考虑,脱产深造主要是人力资源部针对核心中层管理人员和基层员工安排的培训，公司会根据发展需要选送有培养前途的中层高管理人员到高等院校和外部培训机构进行管理能力的深造，同时也会选派一些优秀的员工去高等院校、科研机构脱产进修，以培养企业紧缺的专业技术人员。参加脱产深造的员工需要与公司签订合同，合同内容主要是深造费用的负担，深造期间员工的薪金与职位，深造完成后在公司的最低工作年限等,精品资料网,目录,培训体系设计的基本原则和组织体系,培训需求分析,培训内容管理,培训方式,培训资源管理,培训效果评估,附录：营销体系培训方案,精品资料网,潮鸿基应成立由人力资源部经理牵头，公司高层参与的“内部培训师评审委员会”，开展内部培训师选拔和认证工作，公司高管、各部门经理、人力资源部员工要带好头。,各部门参照公布的内部培训师任职资格，根据部门培训计划推荐培训师人选与培训课程；员工也可自己报名,1,人力资源部初审后，对内部培训师候选人提供讲课技巧、课程开发、教材编写等方面的指导和培训,2,接受培训后，候选人成为见习培训师，并开始进行试讲，由学员和人力资源部进行评估,3,评估结果报送公司培训师评审委员会审查，确定获得内部培训师资格的人员名单，并定期集中颁发聘书,4,未取得内部培训师资格的见习培训师可继续学习，待机再评,5,人力资源部根据内部培训师的培训情况决定其晋级或者降级，逐步形成星级化的内部培训师队伍,6,内部培训师的评估分数在做到充分量化、客观公正的基础上可与其绩效考核挂钩，或者成为其职级晋升的加分选项；比如设计人员在进行职级评审时，除了有设计成果之外，还可以将“担任内部培训师的培训效果”作为评审加分选项，这样才能牵引内部培训师做好培训工作。,精品资料网,“内部培训师评审委员会”应该根据内部培训师的培训表现，每年评估一次培训师的星级。,能力项目,二星内训师,三星内训师,四星内训师,五星内训师,授课水平,能讲普通话，语音、语调、语速适当，有逻辑。,掌握基本授课技巧，能够顺利地讲解授课内容,普通话标准，语言流畅，语速得当，音量适中，阐述清晰、逻辑性强。,熟练掌握基本授课技巧，能利用传统教学方式使学员准确掌握课件涉及的内容。,措辞得体，针对性强，详略得当、重点突出。,能通过与学员互动交流等方式及时掌握学员状况，并采用各种技巧启发引导学员深入思考，达到更佳的教学效果。,语言有渲染力，能以幽默、轻松等易被学员接受的方式进行表达，并能恰当地使用肢体语言进行准确表达。,能根据需要，设计并熟练采用多种模式和工具实施教学，达到最佳的培训效果。,课件把握,基本准确地表达标准课件涉及的内容,能设计出标准试卷，考核相关知识要点，并参照标准答案阅卷评分。,能完全、准确地表达标准课件涉及的内容，时间节奏控制得当。,能根据课件需求设计出标准试卷，考核相关知识要点，并参照标准答案阅卷评分。,能针对课件涉及的知识要点，熟练运用自身的知识展开培训。,能根据课件需求熟练运用不同的测试方式，并对学员发散性的测试结果做出准确的判断评估。,能根据实际需要，在超越课件内容的基础上有效地展开培训。,能根据培训需求重新设计合适的测试方法，对测试方法本身的信度、效度做出评估，并有效控制测试进程。,专业水平,了解所讲授课程领域的专业知识，能对学员提出的问题有所启发。,熟知所讲授课程领域的专业知识，能参照相关标准准确解答学员提出的课件相关疑问。,具备某一个或多个方面比较专业和系统的知识，能站在专业领域的角度灵活解答学员的疑问。,在某个领域有精深的知识，能就学员提出的课程外的相关专业问题准确解答并给予启发引导。,教案编撰,能将公司已有的制度、流程、作业标准等文件或书籍资料改编成课件用于教学,能将公司已有的制度、流程、作业标准等文件或书籍资料改编成课件用于教学，课件版面简洁、实用。,能根据已有的培训需求重新搜集相关信息，独立进行课件开发，编写出质量较高的课件。,能分析判断出学员的培训需求，通过信息整合、制作辅助工具等方式编撰高水平的课程体系及相关课件。,授课时间,每年累计,48,小时,每年累计,100,小时,每年累计,150,小时,报酬标准,50,元,/,小时,100,元,/,小时,150,元,/,小时,200,元,/,小时,精品资料网,潮鸿基需要在目标课程库的基础上，通过持续更新和动态开发的办法，逐步建立员工能够方便接触到而又切实有效的执行课程库，并不断复制能够宣讲这些课程的内训师，使执行课程库“活”起来。,目标课程库,执行课程库,文化沙龙课程,外聘讲师内部培训录音录像,企业外部培训录音录像,内部培训讲师课程,员工评价反馈推荐，择优选择,人力资源部应形成相应制度，对各种培训活动、培训课程要及时录音录像，便于资料整理和存档,已经形成的可执行的课程库要循环播讲，或由内部培训师宣讲，或定期播放录像，让广大员工能够持续接触这些课程,精品资料网,为支持执行课程库建设，要组织内部培训师，发挥其专业特长，编写教材并优化内容，同一课题的内部培训师可以组成团队编写教材，集思广益、共同完善。,编写教材,统一格式，参照模板进行教材编写,整理培训讲义或,PPT,等资料,对培训授课过程有选择性地进行录音或录像，刻录成,VCD,等,整理案例,将各部门所发生的典型案例，由培训师撰写整理成案例提交，汇编成各系列案例库,整理标杆企业的成功做法作为案例,引入与转化,外部培训教材,外部培训机构提供的教材，由人力资源部统一归档管理,参加外训学员需要提交教材，便于借阅,建立培训课程教材库,固化技术成果,规范知识管理,精品资料网,为了形成良好的学习氛围，促进培训工作的开展，提高潮鸿基全员的自我学习、自我成长意识，潮鸿基应实习学习成长积分制度，要求员工积极参与培训和学习，获取学习成长积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证,根据个人职务等级，确定每个岗位等级每年应达到的培训课时和学习成长积分要求,新员工转正,职务晋升,薪酬调整,学习成长积分,奖惩依据,扣除部分年底奖金,管理人员积分不达标不能提升,精品资料网,分类,获取积分渠道,条件,计分,培训,内部培训,参加内部培训，,1,分,/,小时,1,分,外派培训,参加外派培训，,2,分,/,小时,2,分,网上学习,学习完成一门课程并通过考试,5,分,领取证书,自费参加培训，并领取结业证书（国家承认学历类）,40,分,自费参加培训，并领取结业证书（商业培训机构类）,15,分,文化沙龙,参加一次文化沙龙,3,分,分享,培训心得,向培训中心提交培训、读书会报告、公司指定书目读书报告、参观报告、展会报告一次,3,5,分,发表文章,在外部报刊杂志上发表文章一篇,20,30,分,公司内刊,潮鸿基人,上发表文章一篇,10,15,分,共享资料,向培训中心提供音像、录音、文档等资料一份记,1,分，每次最多,5,分,1,5,分,授课,课前秀,主讲一次文化沙龙课前秀,5,分,主讲,主讲一次文化沙龙或培训课程（,2,3,小时）,15,分,引导新人,担任入职引导人一次,40,60,分,担任讲师,开发课程并在内部进行专题培训一次,40,分,传承培训,参加外派培训后，在公司内部进行传承培训,20,分,获取积分办法,精品资料网,积分将是员工在潮鸿基参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是员工晋升的参考标准之一。员工向上一级晋升时，积分不足者必须在试用期期间补足，否则不予转正,精品资料网,积分标准测算,精品资料网,奖励措施,1,、培训中心于每年,12,月,31,日将所有员工的培训积分向全员公布，并且将积分从高至低进行排序。员工向上一级晋升时，累计积分应该在该层级所有员工中排名前,20,，积分不足者必须在试用期期间补足，否则不予转正。,2,、上一年度积分排名前,20,名的员工将被授予学习成长奖，分别会予第一至第五名,3000,元奖励、第六名至第第十名,2000,元奖励、第十一至第二十名,1000,元的奖励。该奖项于每年年会颁发。部门经理级（含）以上员工参加排名，但不参与奖励，奖励名额向后顺延。排名后,20,名的员工，将会在在,OA,和邮件公布，进行通报。,精品资料网,申请积分途径,1,、员工参加公司人力资源部组织的内部培训和公司组织的外派培训，人力资源部培训专员会根据员工培训签到表和相关的记录文件对员工的培训积分进行登记，因此只要员工参训时有签到，无须另行申请；,2,、由各部门组织的内部培训须在人力资源部培训中心备案，经备案后按培训中心组织内部培训的流程进行内部培训的组织，担任主讲人和参训人员都会获得相应的积分；,3,、除公司组织的培训之外，员工为提升业务水平或岗位技能、通过其它积分渠道（如分享资料、发表文章）可于每月,15,日前向人力资源部申请学习成长积分。申请时填写“个人申请培训积分表”，人力资源部审核后会在员工培训档案里记录员工的培训积分。如无特殊原因，超过一个月不报视作放弃申请积分。,精品资料网,目录,培训体系设计的基本原则和组织体系,培训需求分析,培训内容管理,培训方式,培训资源管理,培训效果评估,附录：营销体系培训方案,精品资料网,对潮鸿基培训效果的评估，可以从反应、知识、行为和结果四个层面展开，从目前实际情况看，建议潮鸿基首先做好前两个层次，在适当的时候开展行为层与结果层评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,学员对内容、讲师、方法、教材、设施、场地、报名程序等满意度和意见,问卷、面谈、座谈、电话调查,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,评估学员的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善,考试、现场演示、演讲、讨论、技能操练、工作模拟,培训结束后半个月内,行为层面,评估学员是否应用培训所学于工作，及其行为改进,绩效观察法,岗位任职能力评估,360,0,反馈评价,现场检查法,课程适用性；,赢得主管的配合与支持,培训结束时下一个考核周期,结果层面,评估培训为公司经济效益的提高产生多大贡献,事故率、生产率、流动率、质量、士气等指标进行定量测评,课程体系的完善；,培训评估数据库的建立与完善。,半年,/,年度视数据采集周期定,第一期做到,第二期做到,精品资料网,培训效果评估反应层面容易出现的问题和解决办法,问题：,学员可能以偏概全，主观性强，不够理智,例如因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。,培训效果评估标准,IMPACT,M,（,Motivational,）：,激励的。培训师要能够很好地调动学员学习的积极性。,C,（,Creative,）：有创意。授课要表现出一定的创意,生动活泼，引人入胜。,T,（,Touched,）：受感动。要求培训师有比较高的感召力，即情绪感染力。,I,（,Interactive,）：互动的。培训要形成有效互动。,P,（,Practice,）：多练习。课堂中必须穿插一定的练习，巩固学员所学到知识。,A,（,Application,）：能应用。课程所讲述的理论、观念与方法要能为企业所应用，并且比较超前。,解决方法：,强调评估的目的，请求大家配合；,鼓励大家写意见、建议；,与历史数据或其它公司数据比较；,结合使用问卷、面谈、座谈等方式；,不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷,问卷使用区分度较高的设计，例如用,7,分制代替,5,分制,精品资料网,培训效果评估知识层面容易出现的问题和解决办法,问题,对培训学员有压力，对培训讲师也是一种压力，有可能使学员不愿意报名,测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？,解决方法,采用合适的评估方式,对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式,，因此，潮鸿基在开发课程时都应注意开发试题库,对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。,如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者,精品资料网,培训效果评估的主要方法,绩效观察法,通过观察记录被培训者在工作中的表现和工作绩效，并把被培训者培训前的工作绩效与培训后的工作绩效进行对比，来衡量培训对被培训的效果大小,工作检查法,在某些时候对被培训者的工作状况进行检查，以便发现培训活动是否达到预期的效果。在应用工作检查法检查工作效果时，要将培训对象的工作情况同培训目标进行对比，对于发现的问题要做仔细地研究，找出产生问题的原因,培训考试法,对于某些专业类课程，在培训结束后，培训专员可组织相应的关于培训内容掌握情况的考试，由讲师提前出题，培训专员或各部门相关人员负责组织考试。,面谈法,培训专员可以通过面谈法来评估培训课程和培训实际效果。在评估培训课程时可以在所有学员中进行抽样访谈，收集学员对于课程内容、授课方式、讲师等情况的评价，以及对课程改进的建议。在评估实际培训效果时，可以通过与学员和学员的主管进行面谈以评估培训效果。,问卷法,根据评估各项内容设计问卷，然后发放给受训员工，根据问卷调查结果评估培训效果,定量测评法,用数理统计或数学模式等方法，对所收集的数据进行处理，对培训效果进行评估，计算成本收益和投资回报率。,精品资料网,目录,培训体系设计的基本原则和组织体系,培训需求分析,培训内容管理,培训方式,培训资源管理,培训效果评估,附录：营销体系培训方案,精品资料网,潮宏基营销中心应尽快建立销售管理部培训中心，完善“公司大区专店”三级培训管理体系。通过销售管理部终端培训师逐步带领、辅导、发育终端培训职能。,公司层面,大区层面,专店层面,由销售管理部主导，会同人力资源部，建立终端培训制度,销售管理部负责收集终端的销售经验与实际案例，开发终端培训用的教材，使教材更加贴近终端实际，明显直观，能够有效指导工作,销售管理部负责对区域主管和店长的培训,由店长和组长担任培训师，对员工开展日常性的在职培训,主要由区域主管承担，主要负责对店长的培训，并对员工的工作表现进行适当的指导,精品资料网,对于从店员到大区经理的不同培训对象，终端人员接受培训内容重点应各有侧重。,示例,精品资料网,公司层面的培训主要由销售管理部培训中心负责，销售管理部会同人力资源部，利用大区经理、区域主管回公司述职的机会，开展培训课程。,大区经理,大区经理属于公司的业务主体的中坚力量，对公司业务发展影响最大，建议,每季度大区经理回公司述职时，由销售管理部组织,1,2,天的系统培训，培训师资以外聘讲师为主,培训内容以管理能力为主，主要包括目标设置与绩效管理、团队领导与激励、区域市场规划、商务谈判艺术等,区域主管,区域主管是终端培训的主要执行者，除了每年一次的年会之外，建议每季度区域主管回公司述职时，由销售管理部组织,1,2,天的系统培训，培训师资以公司内部讲师为主，外聘部分讲师,培训内容以岗位知识技能和管理能力为主。,岗位知识技能主要包括货品陈列与摆放，产品知识与行业知识，人员招聘与面试技巧和培训技巧等,管理能力主要包括目标设置与绩效管理，团队领导与激励和区域市场规划等,精品资料网,对于计划近期提升的店长，销售管理部应每季度定期举办“后备店长培训班”进行培训，培训结束后指派合格学员到专店担任见习店长。,原因,内容,形式,与高层对话：公司高层与学员见面，交流公司企业文化，加强学员对公司的认识，增加忠诚度,课程讲授：由销售管理部培训师与公司某些专业领域的资深人士讲解,案例讨论：就专店管理中的难点问题进行探讨,角色扮演：培训班学员到汕头专卖店现场演练,工厂参观：参观潮鸿基生产工厂，了解企业的技术与工艺,考试：由销售管理部组织统一的笔试和面试,店员成长为店长是角色的重大转变，需要接收人员管理、货品管理、市场管理等方面的系统培训，这些培训内容需要形成系统，由总部销售管理部来提供集中培训更加专业，更加有效,店长是企业文化理念和公司价值观的直接传播者，他们对公司的认同感会很大程度上影响店员的表现，把他们放在总部集中培训，有利于他们深入理解公司的文化，增强对公司的忠诚度,企业文化：潮鸿基价值理念以及潮鸿基历史培训,专业知识：货品陈列与摆放、时尚研究与美学鉴赏等,管理能力：团队领
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