2企业领导力（PPT36页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业领导力,1,大纲,一、领导者与领导力,二、领导者与管理者,三、中外领导理论的发展,四、领导的第一核心职能：决策,五、领导的第二核心职能：培养团队,六、,领导的第,三,核心职能：,打造企业文化,七,、企业领导者胜任素质,2,一、领导者与领导力,什么是领导者：,有职权的人？,有影响力的人？,有权力的人？,有领导力的人？,3,有关概念：权力，职权，影响力，领导力,权力（Power）=职权（Authority）+影响力(Influence),领导力（Leadership）:正确使用权力（Power）的结果,4,领导者权力的来源,权力的五种来源（Power从哪里来？）：,（French，Raven）,合法权：正式组织的职位所赋予的权力。,奖励权：基于职位的给予金钱和非金钱奖励的能力。,强制权：基于职位的恐吓、惩罚的能力,以上三种为领导者的职权（即基于职位的权力：,Authority,）,认同权：由领导者品质产生的权力，表现为下属对领导的尊重、认同和追随。,专业知识权：由领导具有的专业知识和能力产生的权力，表现为领导者在专业上的权威性。,以上两种为领导者个人的影响力（即基于领导者个人品质和能力的权力：,Influence,）,5,二、领导者与管理者,科特,本尼斯,6,科特(John P.Kotter）关于领导与管理的功能差别,7,领导与管理的差异 ：,沃伦.本尼斯（Warren Bennis）,管理者,领导者,实施管理,实施变革,复 本,原 创,维持企业,发展企业,注重体系和结构,注重员工,依赖控制方法,鼓励互相信任,目光较短钱,较有远见,注重方式和时间,注重事实和原因,关注底线,放宽眼界,8,三、中外领导理论的发展,西方领导理论的发展,领导特质理论：从服务型领导到变革型领导,领导行为理论：从二维理论到管理方格图,权变领导理论：菲德勒理论,9,布莱克管理方格图,10,11,中国领导理论的发展,凌文辁(2003)：从二维的PM (Performance, Maintenance)模型发展到四维的CPMM (Characteristics, Performance, Maintenance , Multiple)模型,12,差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）,组织成员归类模式,组织,成员,关系疏远,关系亲密,忠诚度低,忠诚度高,胜任力强,胜任力弱,忠诚度高,胜任力强,胜任力强,胜任力强,胜任力弱,胜任力弱,胜任力弱,忠诚度低,类别1：经营核心,类别2：业务辅佐,类别5：事业伙伴,类别4：不肖子弟,类别3：恃才傲物,类别7：防范对象,类别8：边缘人员,类别6：耳目眼线,13,差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）,自己人意识与,差异管理,组织行为变项,自己人- -外人,管理哲学,Y X,亲密感,高 低,义务感,高 低,吸引力,强 弱,信任感,高 低,上下关系,契合 不契合,决策参与,多 少,双向沟通,多 少,授权幅度,大 小,对待态度,慈爱 严厉,雇用期限,终生 短期,升迁速度,快 慢,升迁幅度,大 小,训练机会,多 少,生涯规划,有 无,1、情感依附,2、领导作风,3、雇佣关系,14,组织行为变项,自己人- -外人,层次,高 低,核心,核心 外围,功能,重要 不重要,工作结构,模糊 清晰,角色弹性,大 小,绩效控制,宽松 严密,奖励标准,非绩效取向 绩效取向,奖励水准,高 低,其他资源,多 少,工作满足感,高 低,角色服从性,高 低,组织承诺,高 低,组织公民行为,高 低,流动性,低 高,4、组织结构,5,、工作设计,6、资源分配,7、工作态度,15,四、领导的第一核心职能：决策,领导的两大核心职能 ：,1、决策,2、培养团队,16,决策：领导角色的连续体,命令型 决断说服型 咨询型 协作型,以领导者为中心 以群体为中心,Area of Freedom of the Group,Use of authority by Leader,群体的自由度,领导者的权力使用,17,决策类型,命令型及决断说服型,咨询型,协作型,1、决定并宣布,2、决定并说服群体,1、宣布决策，允许提问,2、 提出初步决策，征求意见，然后再决策,3、提出问题，征求意见，然后再决策,1、提出问题，及其边界，然后群体决策,2、赋予群体自主权，去界定问题和决策,18,决策天秤,决策模型取决于：,任务的紧急程度和结构性,下级的成熟度,领导的个人影响力,19,领导的集体决策法,德尔菲法,头脑风暴法,六顶思考帽,白：客观方面；红：主观方面,黄：积极方面；黑：消极方面,绿：创新方面；蓝：思维方面,20,五、领导的第二核心职能：培养团队,1、什么是团队？,团队结构（成员能力互补）,团队行为（成员共同努力）,团队绩效（成员共担责任）,21,2、高绩效团队的特征,成员具有清晰的目标,相关技能、角色的配合,高度信任与沟通,团队报酬,22,3、团队分工：,贝尔宾团队角色,实干家CW（Company Worker）,典型特征：保守；顺从；务实可靠。,优点：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力,弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣,在团队中的作用 ：,1、把建议转换为实际行动,2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的,3、整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合,23,协调员CO（Coordinator）,典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力,优点：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观,缺点：在智能以及创造力方面一般,在团队中的作用：,1明确团队的目标和方向,2选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序,3帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限,4总结团队的感受和成就，综合团队的建议,24,推进者 SH（Shaper）,典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索,优点：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战,缺点：好激起争端，爱冲动，易急躁,在团队中的作用：,1寻找和发现团队讨论中可能的方案,2使团队内的任务和目标成形,3推动团队达成一致意见，并朝向决策行动,25,智多星 PL（Planter）,典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格,优点:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广,缺点:高高在上；不重细节；不拘礼仪,在团队中的作用,1提供建议,2提出批评并有助于引出相反意见,3对已经形成的行动方案提出新的看法,26,外交家 RI（Resource Investigator）,典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通,优点:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战,缺点:事过境迁，兴趣马上转移,在团队中的作用 ：,1提出建议，并引入外部信息,2接触持有其他观点的个体或群体,3参加磋商性质的活动,27,监督员 ME（Monitor Evaluator）,典型特征:清醒；理智；谨慎,优点:判断力强；分辨力强；讲求实际,缺点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发,在团队中的作用,1分析问题和情景,2对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题,3对他人的判断和作用做出评价,28,凝聚者 TW（Team Worker）,典型特征:擅长人际交往；温和；敏感,优点:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作,缺点:在危急时刻往往优柔寡断,在团队中的作用,1给予他人支持，并帮助别人,2打破讨论中的沉默,3采取行动扭转或克服团队中的分歧,29,完美主义者 FI（Finisher）,典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感,优点:理想主义者；追求完美；持之以恒,缺点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱,在团队中的作用 ：,1强调任务的目标要求和活动日程表,2在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容,3刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉,30,4、团队建设中的陷井,规模陷井,结构陷井,制度陷井,文化陷井,31,六、,领导的第,三,核心职能：,打造企业文化,企业文化与国家文化的区别,企业,文化的功能,对内凝人心，对外树形象,32,企业,文化的内容,核心是价值体系,支柱是制度规范,表现是企业形象,33,企业文化的缔造,企业文化的培育,企业文化的渗透,34,七、企业领导胜任素质,1、董事长和总经理共同的胜任素质,行业经验、诚信、正直、责任心、使命感,2、董事长的特殊胜任素质,战略眼光、洞察力、对执行的监控能力、风险控制能力,3、,总经理的特殊胜任素质,执行力 、维持秩序的能力、解决问题的能力,35,谢谢大家！,36,