做个管理者___中高层管理培训课程

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,做个管理者,90,Being A Manager,做个管理者课程提要,目 录,计划,原则，超级油轮综合症，核对表，申请表，计划的层次，使命/战略/目标，如何设定一个好的目标，有何证据检验，为什么设定目标？,组织,安排时间，组织工作，进行决策,领导,领导能力，领导者的价值，领导的行为，设定方向，整合团队，激励和鼓舞,实现,个人目标，工作图，根据工作制作工作图，目标,信息,目标卡,管理者的角色,管理，管理的任务管理者和专家，角色转换，从专家到管理者，角色冲突,控制,控制和激励，纠正错误，规范纪律，进行训导，检查时间表，事件记录文件，评估面谈,THE MANAGERS ROLE,管理者的角色,管理,定义,管理者的角色,领导一个,团队去实,现预定目标,管理,定义,“管理”一词来源于法语中的“man,ge”，意思是使马匹,驯服和听话的驯马术！,管理者的角色,管理的任务,本书讨论对所有管理工作都通用的五种管理任务。,计划,任务/战略的计划,目标的设定,组织,安排时间,组织工作,作出决策,领导,设定方向,整合团队,激励和鼓舞,控制,纠正错误,进行训导,进行评估,实现,将以上综合起来，完成该做的事情,管理者的角色,管理者和专家,管理者的角色,管理的任务,专家的任务,高层管理,中层管理,一线管理,专家,工作内容,工作内容,转变：从专家到管理者,黄金规则,新任命的管理者,重新审视以前的工作关系,不要推卸责任要对新老板忠诚,面对音乐你现在就是乐队指挥！,管理者的角色,转变：从专家到管理者,黄金规则,新任管理者的老板,向,所有,团队成员通知这次提升以及,所有,的前因后果,进行授权不是退位,对新任管理者的角色冲突要加以关注,管理者的角色,角色冲突（练习）,花几分钟时间来列出这些容易冲突的角色清单。你能做些什么来减少冲突？,管理者的角色,我的角色/责任,（家庭，朋友，社交聚会，,业余爱好）,父亲,/,母亲,儿子,/,女儿,丈夫,/,妻子,朋友,善良的人,他们对角色的期望,（老板，同事，新的下属）,忠诚的管理者,努力工作的职员,公正的团队成员,保护下属的老板,强硬的领导者,PLANNING,计 划,计划的原则,ED SODA,所有好的战略或运营计划都要回答EDSODA这六个问题：,经验？,方向？,当前情况？,预期结果？,最后期限？,行动步骤？,计划,超级油轮综合症,一艘在尾部推进器的作用下以16节时速行驶的500000吨超级油轮，要经过44分钟航行7海里后才能停下来！,你的组织就像一艘超级油轮。它要花费很多的时间和资源停,下来并/或改变方向。在确定你的目标和最后期限之前，首先,要问一个问题：“我们从哪里来？我们现在要去哪里？”,计划,核对表,计划,经验,我们从哪里来？,传统？,文化,/,管理方式？,改革的阻力？,方向,我们去向何方（如果我们继续前进的话） ？,当前情况,我们现在何处？,明确吗？,证据呢？,预期结果,我们希望到哪儿去？,使命？对目标、职业、 道德或政策的陈述。,目标？所期望的业绩和现实之间的显著差异,最后期限,我们要在什么时间之前到那儿？,明确吗？,行动步骤,我们如何到那儿？,策略？（方案,/,选择）,子目标？,所需资源？,不足的资源,不现实的使命,/,目标,应用,EDSODA,是一种用于战略计划和营运计划的理想阶梯式方法。,这是一种有用的列表方法，利用它可以设计任务说明书以及任务目标，还可以用作建构如下的活动框架。,计划,会 议,演 讲,报 告,计划的层次,计划,战略,战略,战略,单位目标,单位目标,单位目标,个人目标,个人目标,个人目标,组织使命,使命,使命是对组织的如下事项的自由而不精确的陈述：,目的,总体任务,道德规范,职业，或,政策,例如：,“为我们的顾客提供优质服务。”,计划,战略,战略是对如何实现使命所进行的有意识的选择。,例如：,“,目标是少数几个重要而可衡量的差异,，来,改善对客户的服务。”,计划,目标,目标是少数几个重要的可衡量的差异，存在于目前的表现和某个给定时段结束时的预期表现之间。,例如：,“在7月31日之前，在不增加额外,人员的情况下，把顾客对送货的,抱怨次数从现在的每月10次减少,到每月最多382次。”,计划,如何设定一个好的目标,计划,必须符合,3,个标准,必须有,3,个组成部分,行动步骤=子目标,必要性 代表着与预期效果之间的关键差,现实性 基本可以实现（老板,/,实施者）,一致性 已经得到老板和实施者的一致认可,结果 要实现什么？,最后期限 具体在什么时间之前？,限制 没有,？要是,？,目标必须在什么样的限制条件下实现以,及会使目标变得无效和空泛的“借口”。,目标,证据检验,为了检查一个目标是否已经很好地形成，进行一下证据检验：,“你将采用什么证据来证明你已经成功？”,实际上，这个问题的答案就是目标本身！,计划,目标,为什么设定目标？,如果你曾经打过保龄球，设想一下如果没有球瓶会怎么样！你还能继续 打多久？,对一场没有球门的足球比赛，你能坚持看多久？,想过在晚上打高尔夫球吗？！,在工作中没有目标，就好像以上这些情况不但没趣，而且还会挫败人的积极性！,计划,ORGANISING,组 织,安排时间,时间规划的准则,定义并记录你的主要目标,选择适当的时间规划的工具,确定最有效的节约时间的方法,进行计划！,组织,安排时间,1：定义并记录主要目标,为了定义你的主要目标，首先对你自己进行EDSODA练习！,我从哪儿来？,我要去哪儿（如果我继续前进的话）？,我现在在哪儿？,我希望去哪儿？,我希望什么时候到那儿？,我怎样到那儿？,组织,经验？,方向？,当前情况？,预期结果？,最后期限？,行动步骤？,安排时间,1：定义并记录主要目标,你的EDSODA练习结果将帮助你,建立你的,目标漏斗,，它能帮助你,集中精力于每天的行动步骤。,组织,E,D,S,O,D,A,目标漏斗,职业目标,年度目标,月度目标,周目标,行,动,日目标,安排时间,2：时间计划工具,袖珍的或公文包型计划工具,桌面日记,（每天一页或每周一页）,桌面日历,（每天一页+前一页的背面）,挂在墙上的计划工具,（一眼能看到全年的计划）,组织,备,忘记事本,时间管理工具,时间系统,安排时间,2：时间计划工具,列出所要做的事情的清单,（可根据计划者的需要增加或减少事项）,个人电脑,（安装有时间计划软件）,便携式备忘计算器,（备忘信息+电话号码）,报事贴,（可以同墙式计划工具一块使用，也可单独使用）,组织,安排时间,3：节约时间的方法（练习）,为了确认最有用的节约时间的方法，你首先要确定你,浪费时间的行为。,按照对你的重要程度，对以下情况进行分级：,电话太多,要读的东西太多,干扰太多,装备不足,会议太多,组织,老板优柔寡断,文案工作太多,同事能力低,工作人员太少,我不能说“不”！,安排时间,3：节约时间的方法（在办公室中）,对要做的事情进行排序：A=现在就做,B=马上就做,C=稍后再做,像牙科医生那样处理所有的约会,在没有打扰的情况下，度过“安静的一个小时”,不要重复接触同一张纸！努力做到这一点会很有用的！,把约会组织起来同时进行，并进行时间限制,经常从别人那儿获取,精确,的信息,对会议进行严格的时间控制，并坚持不懈,组织,安排时间,3：节约时间的方法（在办公室以外）,总是把时间计划手册放在手边,有效地使用零碎时间,阅读新闻周刊，而不是每日新闻,每隔一天看一次电视新闻,每天早起30分钟,冻结用于个人兴趣爱好的时间,在拿不准的时候立即去做！,组织,安排时间,3：节约时间的方法之一（记忆技巧）,节约时间的方法之一是提高记忆力！在这里介绍一种记忆技巧，罗马人用它来记忆一系列的事情。,LOCUS（地点）系统,首先，按照房间或家具的特定顺序，“访问”你的,房子/公寓或房间,一旦决定下来，就一直用这种顺序对这一地点,进行想象中的访问,在每个房间/地方放上你所想记住的,某项目的夸张的模版或标识。这样，,当你再次“访问”的时候，就会触发,你的记忆,组织,2,1,3,4,安排时间,3：节约时间的方法（记忆技巧）,有时候，你会在慢跑时、在浴室里或者在,半夜的时候思考某些重要的事情，这儿介绍另,一种方法来记住这些重要的事情。,提醒盒,你可以想象在一个虚拟的盒子里有一张大大的,白卡片，你可以在上面记录一些信息。每当你,想雇某些重要的事情，但是又不能把它记录在,纸上时，取出你想象中的擦子，擦除以前的信,息，然后记上新的信息，关上盒子。回忆的时,候，就问自己：“今天在虚拟的盒里有什么？”,组织,安排时间,4：进行计划！,正如有人曾经说的：“今天是你余下的生命中的第一天。”因此，什么时候进行计划都不算晚即使你本应在以前就开始计划！,为了帮助你迈出第一步，在“实现”部分有一些关于行动计划方面的练习，你也许会愿意去完成。祝你好运！,组织,安排工作,职业经理通过以下方法来安排自己部门的工作：,工作描述表 某项工作应由哪个职能部门来完成？,工作要求表 某项工作应由什么样的人员来完成？,工作图 每个工作人员应被赋予什么样的职责？如何对其进行评价？,组织,安排工作,工作描述表,一份针对每个部门的最新的工作描述表能帮助避免工作的重复或重叠，因此它至少应具备以下几项内容：,责任,每一职位所负的责任清单,规模,职位的“大小”,框架,职位在组织中的位置,关系,职位所需要的与组织内部和外部的联系清单，以及联系的频率,组织,安排工作,工作要求表,一份针对每个职位的工作要求表按照这十项可测量的标准对被要求圆满完成工作的人员进行描述：,组织,个人情况,1、外表、健康情况、年龄？,教育情况,2、正规教育：年数/类型？,3、职业培训？,经验,4、所需的类型/数量？,个性,5、是不是工作所需的类型？,技能,6、处理人际关系的技能？,7、才能？,8、说/写的能力？,9、数字/计算能力？,工资,10、工资上限？,安排工作,工作图,组织,工作描述表和工作要求表是正式的并且多少有些死板。而工作图相对,就要灵活些，并且可以根据需要进行修改。每当工作本身或从事该项工作,的人员有了变动时，就可用一支铅笔和一个擦子来对工作图进行更新。工,作图必须涵盖四项基本的业绩组成因素：,使命,这个人为什么会在这里？,责任,对责任的每个方面都用一个短语进行概括,标准,当,时，在职责的各个方面的表现是令人满意的,权限,在职责的每个方面，工作人员的权限范围有多大？,制定决策,IABEAD方法,I,确定真正的问题,实际发生的情况与应当发生的情况之间的差异是什么？,A,分析导致问题的可能原因，并确定哪个原因最有可能,针对每个可能的原因收集,支持,和,反对,的证据。给每个原因“打分”。,B,对问题采用头脑风暴法提出解决方案,记录所有的想法。先不要对它们进行评价。鼓励疯狂的想法！,E,评价每种备择方案，并进行合理,决策,根据标准对每种方法进行打分，并选择得分最高的方法。,A,预测什么可能会出错,制定一套,备用计划,，以防你的决策有问题,D,开始执行！实现你的决策,做什么？由谁来做？到什么时候完成？需要什么资源？,组织,LEADING,领 导,是否存在一个理想的领导者？从人的个性方面来看是肯定不存在的。这儿有40个形容词，它们是从几百个词中选出来的。这几百个词都是近五年来参加这门课程的学员在回答一个问题时所给出的答案。这个问题就是：“请描述一下你所知道的最好的领导者。”,有胆略的,勤奋的,宽宏大量的,有能力的,公平的,坚决的,友好的,精力充沛的,果断的,敏感的,其中有些你会同意，有些你可能不同意。很多是自相矛盾的！,领导能力,领导,坚忍不拔的,飞扬跋扈的,有权威的,富有魅力的,善于沟通的,理解力强的,鼓舞人心的,随意的,诚实的,谨慎的,坚定的,不辞劳苦的,用人不疑的,有创造性的,大胆的,乐于助人的,平等的,可协商的,倔强的,极自信的,有,进取心的,胸怀大志的,热情的,雷厉风行的,善于分析的,傲慢的,忠诚的,冷淡的,坚决的,直觉灵敏的,领导者的价值,虽然领导者的个人特征对于其是否受到尊重以及是否被追随并不起什么大的作用，但领导者的价值观和态度却可以。,在有着成功领导者的团队中，团队成员最常提到的价值观和态度有：,正直：在处理人与资源时都一视同仁,尊重人的尊严,坚信人们付出的努力与其从工作中寻找的意义是直接相关的,具有进行有说服力的思想沟通的热情,领导,领导行为,在对成功的领导者实际都做了些什么进行了多年的研究后，哈佛大学的约翰教授得出结论，认为领导者所致力的活动可分为三种类型：,确定方向,（给团队提供一个远景或使命，以及如何实现的战略）,协调团队,（使整个团队都能接受使命，并且遵循既定的战略）,激励和鼓舞团队成员,（使他们的努力变得有意义）,领导,确定方向,确定方向与计划并不是同一件事情。领导人/管理者首先要为整个团队确定一个全局的战略方向，然后再制定或授权制定如何实现战略目标的行动计划。,确定方向就是对在战略目标实现后会是一个什么样的情况与团队成员进行沟通，同时简要描述采用什么样的战略防御来实现目标是战略而不是战术。,方向的确定包括清晰的沟通无论是用文档还是用报告的方式；还要具有用有活力的、吸引人的、专业的方式来简化和阐明思想的能力。,领导,确定方向,形成使命,不管它被称为使命、远景、信条、纳还是其他什么东西，成功的领导者总能提供给团队“精神旗帜”。,在对100多个成功组织的使命陈述进行研究后，人们发现其中大多数都具有五个特征：,它们是用一种能反映组织文化的方式写成的,它们清楚地阐明了组织的目的,它们对主要的实施战略进行了描述,它们概述了领导者希望人们都能具有的一些,核心的价值理念,它们提出了一些重要的行为标准，这些标准,都不得是每个成员所期望和认可的,领导,确定方向,传达使命,确定方向的关键在于领导者能否以一种清楚而简洁的方法来传达使命。这种方法要能打动成员并感染其精神。这意味着：,发布,采用不同的方式对使命的各关键,要素进行发布,报告,在各种会议、会晤、研讨会,上对使命及战略进行报告,领导,协调团队,协调团队意味着确保每个人都在同一方向上朝着使命前进。,协调团队对领导者来说是一件日常工作，它包括用多种方式进行,沟通,：,对团队进行业务报告,召开团队会议,同团队成员进行面对面单独交谈,协调工作还包括调整领导方式，使其适合每个成员的需要和价值观。通过学习这种方式，团队中的每个人都能明白和感受到他们,为什么,应当遵循这一使命。,领导,协调团队,沟通：发送者/接收者模型,领导,反馈,口头的,书面的,非,口头的,视觉的,信息,口头的,书面的,非,口头的,视觉的,发送者,构想信息,接收者,理解信息,干扰,协调团队,干扰,信息传达中的干扰是对领导者信息的所做的任何歪曲、减少或增加，它们可能发生在以下阶段：,发送者,如果由于各种原因，领导者的意思表达不连贯,阐释,领导人的意见、态度、信念和背景都将影响信息的形成,信息,如果所选择的信息表达的方式不恰当,接收者,如果由于各种原因，团队成员不能或不愿接收信息,理解,团队成员的态度、信念和背景将会影响他们对信息的理解,反馈,如果所选择的反馈方式不恰当或者不存在,领导,协调团队,非口头沟通,即使人们什么也不说，他们也在进行沟通。,有时候，保持沉默比说话更有效！,研究显示：当人们给出一项口头信息时，听,众只能从话语本身获得7%的信息，38%来自于说话,者的说话方式。,领导,协调团队,演讲的技巧：三个问题,在做任何演讲之前，管理才/领导人必须问自己三个问题，来准备演讲内容：,为什么我要做这个演讲？我应该采用什么来证明演讲取得了成功？,我的关键信息是什么？怎样才能简化这些信息？我可以采用什么样的类推方法？我应该采用什么样的传达手段？,谁是听众？听众的水平如何？背景如何？是否感兴趣？是否有时间？已具备哪些知识？,领导,协调团队,演讲的技巧：结构,一旦三个问题都有了答案，就可以使用“领航员”模式来组织信息。,轰动的开场,开场白一定要能吸引听众的注意力,要点,告诉听众你要讲些什么,信息,给出3到5个分列的、清楚的信息,联系听众,确保每个信息都与,听众,的需要和兴趣相联系,例子,对每件事情都给出具体的实例！,扼要复述,告诉听众你说过什么,震撼的结尾,以简洁的含信息的结论结束,领导,协调团队,演讲的技巧：视觉辅助设备,很多视觉辅助设备都造成了视觉障碍或视觉安定，使得听众昏昏欲睡！对每张幻灯片或透明胶片要坚持以下简单规则：,框架,对,每张,幻灯片都采用水平的框架和标志,大字体,标题1-2CMS,正文0.5-1CM,图像,每张,幻灯片只放一张图,颜色,每张,幻灯片至少要有一种特别的颜色,简要,保持幻灯片短且简单；最多6行，每行最多6个词,领导,协调团队,开会,领导,规则和角色,决策规则,单方面的（通知）,磋商（磋商和决策）,多数原则（主席,=2,个投票权）,一致原则（,100%,同意）,成员应遵守的规则和角色,时间？,秩序？,摘记者？,行动计划,对小结达成一致意见,要做什么？由谁来做？,到什么时候完成？,下一次会议？,3,讨论/决策,鼓励不同的意见,确认困难和障碍,核查共同认识,在结束讨论之前听取,每个人的意见,对每个项目都进行,一一讨论决策（决定,/,结束）,议程,列出各个“,w”,给每个项目进行标号,结果的相关证据？,达成一致意见（在开,始之前）,计划和准备,为什么？,是什么？,谁？,什么时候？,什么地点？,5,WS,5,B,S,抄写员？,唱反调的人？,支持者？,主要人物？,1,2,4,5,按时开始！,按时结束！,THE,PARDA,MEETING SYSTEM,5,介绍引进,通过姓名，征询每个人的意见,挖潜,征询特效信息,阻碍控制,通过不同意或打断的方式来对过程进行控制,推进控制,同意，支持，赞同,建档,加入（候选人名单）。对达成一致的意见,进行总结,协调团队,面对面：提问技巧,在同你的团队进行沟通的过程中，为了最好小化“干扰”，确保得到“高质量”的信息，从而作出正确的决策，你应当提高你的提问技巧。这些技巧在面谈场合中是很重要的。很多的管理者提的问题都不好，从而得到不准确的、低质量的信息，然后常常对基于这些信息而作出的决策的失败感到困惑不已。事实上，我们所问的大多数问题是：,一连串的提问,这样被提问者就会选择最后一个或最简单的问题进行回答！,引导性提问,这样，被提问者会给出我们想要的答案！,领导,协调团队,面对面：倾听技巧,虽然我们在母亲的膝前学会了听，并且要花去睡眠以外45%的时间来听，但是，很少有管理者曾经学过如何去听。,虽然，管理者只花大约9%的时间来写作，然而，写作在所有的沟通技能中是教得最多的一种。,下属对他们上司抱怨最多的就是：“他或她从来不听！”,领导,协调团队,面对面：听的技巧,听并不是说要闭上嘴巴，竖起耳朵！这是,被动的听,。一个擅长听的人会主动地参与信息的交流。,积极的听,是一种技能，它会把与你,认为你所听到的反馈给述说者。,例子：,如果我的理解正确的话，你不相信？,你看上去对感到不安？,换一种说法，你的主要问题是？,你认为她可能是反应过度吗？,积极的听可以让说话者及时地认可或对否认你对信息的理解，同时，也可以显示出你对他们所说的内容很感兴趣。,领导,协调团队,面对面：提问技巧,封闭型问题,探查,本周这条生产线发生了多少次故障？,XYZ的销售额是多少？,挖潜,对某名词进行挖潜该（名词）有何特定内容？,对某动词进行挖潜确切地说是怎么样的（动词）？,普遍性挖潜 所有的？从来没有？每个人？,比较挖潜 同什么相比较？,领导,协调团队,面对面：提问技巧,开放型问题,“关于”型问题,告诉我更多关于的情况,你对是怎么想的？,假设,如果你会怎么做？,让我们对进行角色模仿,可能会发生什么情况？,查问,证据 你将采用什么作为证据？,遗漏的环节 在之前，我们缺少什么信息？,不同意见 对你能想出一些反对意见吗？,领导,协调团队,领导风格,成功的领导者会调整他们的领导风格或方法凤适应团队成员对工作指导和心理支持的需要，具体如下：,指挥,对工作指导的高需求,对心理支持的低需求,培训,对工作指导的高需求,对心理支持的低需求,支持,对工作指导的高需求,对心理支持的低需求,委派,对工作指导的高需求,对心理支持的低需求,领导,激励和鼓舞,激励模式,团队的每个成员都希望他们的需要得到满足，作为一名领导者，你在安排工作时，应使用激励因素来鼓励团队成员进行所希望的活动。根据亚伯拉罕的需求理论，只有当人的低一层次的需求得到满足时，他才会去追求高一层次的需求。,领导,自我实现,尊重感,归属感,安全感,物质需求,激励因素,行为,需要,鼓励人们,改变他们的,为了满足,他们的,工资,/,奖金等,赞誉,/,表扬,提升,特殊的项目,害怕,努力工作,加入协会,严格守时,做一些“额外的工作”,赞同老板的意见,购买必需品,不再担心工作安全,/,退休,跟组织紧密联系在一起,在自己的生活圈中有荣誉感,/,受到瞩目,发展并实现自己的潜力,激励能够鼓励人们,愿意,去做,你,希望他们去做的事情！,激励和鼓舞,激发因素测试,在接下来的几页中，有一份调查问卷。它被设计用来测试你对人们是如何被激励的这一问题的态度和看法。它同样也能帮助你建立你自己作为一个激励者的形象。既然没有人能够激励任何人去做任何事，那么这项测试将提供给你一些技巧，对某团队成员使用何种激励因素，来帮助他们进行自我激励。,领导,激励测试,你认为什么能够激励人们表现得更出色？,这套问卷被设计用来测试你对于激励的态度和信念。对面的每个观点有5种可能的回答：,在下一页，请根据你对每项观点的意见，记下相应的分数。,领导,强烈赞同,+2,赞同,+1,不赞同也,不反对,0,反对,-1,强烈反对,-2,领导,得分,测试结果,请把你第7、9和13个观点的得分记入左边第一个栏框内，并进行加总。按照以上的步骤，对每个栏框进行相同的处理。当你得到5个总分后，进行分析的第二步。,现在把你在每个栏框中的部分用X标记在下面的图表中，并用直线把它们连接起来，形成一个折线图。,领导,1,2,行为,前页的图形显示了你所认为的同和你在一起工作的人们最相关的“需求区域”。既然你不能很好地激励他们，这儿提供一些刺激因素，帮助他们进行自我激励。,领导,自我实现,项目工作 用于业余爱好的时间 额外的休假,在周末对公司设施的 允许为了公司的利益而利用业余爱好,尊重感,认可 赞扬 奖金 成果的公布 更好的办公室,小轿车 被高层管理者注意的机会 特殊的待遇,归属感,服务性奖励 荣誉地位 俱乐部成员 与家人团聚,抽出时间从事社会性事务 表彰忠诚的表扬信,安全感,有保证的雇佣合同 退休金 股票期权 私人健康保险,生活费用的自动增加,物质方面,增加工资 改善工作条件 更好的设备 礼物,对家庭的照顾 公司住房补贴,激励和鼓舞,楔形榫头,这儿有一个很有用的比喻，可以说明激励过程：在木工工作中，楔形榫头被用来把两块木板连接起来，而不用胶水。在激励过程中，楔形榫头形容了一种好的管理者用,来寻找对双方都有利的目标的方式。,换句话说，他们积极地去寻找解决方法,并制定行动计划，来满足他们自己和团,队成员的目标和需要。,领导,CONTROLLING,控 制,控制和激励,控制是一个关键的管理职能。一个管理者必须了解与组织的标准和目标相比他的团队目前的状况如何，以及是否存在犯错误或违反规定的情况。控制能很好地解决这两个问题。缺乏控制的工作就好像是打保龄球时，用一块幕布把球瓶遮住，你只能听到球瓶被击倒的声音，却不知道击中了几个球瓶，也不知道如何去改善。三种主要的管理控制类型是：,纠正错误,这些错误是由于团队成员缺乏经验、培训不足、能力不足、 懒惰等原因造成的,严肃纪律,对那些违反了组织或团队规定的成员进行处罚,正确评价,根据责任、标准和目标对团队成员的绩效进行评价,控制,纠正错误,10个步骤,控制,1、获取事实！哪个人或部门？错误发生的频率？重要性如何？,2、绝对不要在其他成员面前去纠正某个团队成员的错误。选择合适的时间和地点。,准备阶段,3、面谈时的重点要放在错误所产生的,影响,上。,4、不要辱骂或羞辱。要了解导致成员犯错误的背景。,5、寻求产生错误的可能的原因,汇总起来,。,6、告诉团队成员如何改进，并提供个人帮助。,7、制定改进的行动计划，并定下复查的日期。,面谈,8、在面谈后，检查具体表现。,9、进步表扬。对任何继续犯的错误进行讨论。,10、设定新的改进期限，并定下新的复查时间。,后续行动,严肃纪律,4个E,解释,这次纪律性面谈主要是要“面向未来”,确定,实际业绩和期望业绩之间的差距。重点放在事实上。,调查,产生差距的原因：问一些开放型问题；用积极的态度去听,对含义模糊的词语进行挖潜,消除,差距： 达成一致的目标,确定检查日期,控制,评估,控制/检查时间表,控制,工作图,目标,任务,责任,标准,职权限制,进展,年度,年度,季度,一年两次,季度,自我检查,控制检查,你的团队成员,工作图,目标,总体表现,任务,责任,标准,职权限制,进展,两年,季度,每月,季度,每月,一年两次,年度,年度,季度,一年两次,季度,年度,新员工,老员工,评估,事件记录,控制,无论你的记忆力有多好，你都会发现要记住团队成员的所有超过或低于平均绩效的事情是很困难的尤其是在正式的评价周期是一年一次的情况下。,给自己创建一个事件记录用以保存对所有事件的简要记录。这些记录可以帮助你对团队的每个成员进行评级。,评估,评估性面谈,进行绩效评估性面谈的最好的方法是使用SOS+5的方法：,标准,目标,自我评价,1、成果,2、限制,3、改善,4、潜力,5、发展,控制,对每项,责任再次确认已经达成一致的绩效标准,再次确定某期间的已达成一致的目标,鼓励被评估者进行自我评估,讨论主要成就，对此表示欣赏,确定是什么使被评估者无法做得更好,帮助被评估者找到提高绩效的方法,就他,/,她在组织中所能有的前景达成一致,帮助被评估者找到实现这种成长的方法,评估,面谈方式,有多少种评估者和被评估者，几乎就有多少种评估面谈方式。和你的领导方式一样，你应当调整你的评估方式，以使其适应你的个性和不同情况，还要适应被评估者的需要和期望。采用什么样的评估方式，取决于以下因素的组合：,告知意见,首先听被评估者的陈述，然后，给出你的判断,说服解释,倾听，然后让被评估者相信你的评估是公正的,咨询,询问被评估者的自我评价，然后寻求一致,加入,听从被评估者的自我评价,控制,评估,面谈技巧,控制,选择一个安静的地方和一个合适的时间；最长不超过90分钟,理想的时间分配=你占40%，被评估者占60%,不要根据单个事件进行评估；应使用事件记录,在继续前进之前，结束前面的问题,对每个表现不够好的方面，就补救措施达成一致意见,使用,汉堡包技术,（好消息/坏消息/好消息）,总结并给出总体评估,ACHIEVING,实 现,综合,实现,现在，是把所有的东西综合起来做些事情的时候了！,正如彼得所说：“做正确的事情比把事情做好更重要。”,这是口袋书中的,行动计划,部分。要实现目标你就必须事先确立一些目标！接下去几页中的练习将会帮助你。,因此，拿一支钢笔或铅笔，开始,实现,！,个人目标,职业,实现,在我退休以前，我想要：,个人目标,每年/每月/每周,实现,今年我的3个主要目标是：,这个月我将：,下个星期我将：,明天我将：,我的工作图,任务说明,实现,我在组织中的任务（目的，存在的原因）是：,我的工作图,责任1,实现,（用一句话来概括！）,绩效考核标准,（要与老板达成一致）,当达到以下标准时，绩效是令人满意的：,职权范围限制,（开销，签字，人事等）,我的工作图,责任2,实现,（用一句话来概括！）,绩效考核标准,（要与老板达成一致）,当达到以下标准时，绩效是令人满意的：,职权范围限制,（开销，签字，人事等）,我的工作图,责任3,实现,（用一句话来概括！）,绩效考核标准,（要与老板达成一致）,当达到以下标准时，绩效是令人满意的：,职权范围限制,（开销，签字，人事等）,对工作制作工作图,既然你已经知道了制作工作图的作用，你就应当为你自己以及团队中的每个成员都制作一个工作图，如果可能的话，最好是把A3纸折成A4纸。,尽量使用缩写或速记的方式。这份文档只是供老板和下属使用。,实现,我的目标,目标1,实现,要实现： （结果）,截止到：,（最后期限）,没有：,（限制）,假如：,成功的标志？,我的目标,目标2,实现,要实现： （结果）,截止到：,（最后期限）,没有：,（限制）,假如：,成功的标志？,我的目标,目标3,实现,要实现： （结果）,截止到：,（最后期限）,没有：,（限制）,假如：,成功的标志？,INFORMATION,信 息,要实现,截止到,（日期）,没有,（限制）,假如,（偶然事件）,成功的标志,签名：,姓名：,目标,See you next time!,