绩效管理是提升公司核心竞争力和个人绩效的利器课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,人力资源管理系列,绩效管理,提升公司核心竞争力和个人绩效的利器,May 27, 2005,绩效的概念,狭义概念：绩效,=,最终的结果（小平同志的白猫黑猫论）,常用概念：绩效结果,+,过程 （行为,/,素质,/,结果，财富多少、来源、过程合法合理性）,理论概念：绩效做了什么（实际收益）,+,能做什么（预期收益）,2,管理者绩效,对于管理者而言，绩效包括以下三方面的内容：,管理者本人的绩效,管理者所辖员工的绩效,管理者所辖部门的绩效,而核心是,管理者所辖部门的绩效,3,绩效管理的概念,管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成的共识，并促进员工成功的达到目标的管理方法,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调,沟通、辅导,及员工能力的提高。,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指导和激励,为薪酬制度和,HR,管理提供依据,4,绩效管理的概念,绩效管理：,绩效管理是一个主管与员工持续的交流过程，在这个过程中，员工和他的主管通过共同制定工作目标，使员工对未来工作达成明确的目标和理解,绩效管理的目的是为了推动绩效改进及绩效提升,绩效管理关注：,工作的结果，工作的过程,对工作结果的关注，导致了绩效评价,对工作过程的关注，导致了绩效辅导,5,l,房地产,E,网,房地产,E,网,-,倾力打造行业管理资料库,汇聚海量的免费管理资料,我们将致力为广大管理者提供更多的资料下载服务,.,绩效管理循环,绩效管理由计划、辅导（教练）、考核（评估）和激励（薪酬）四个环节构成一个循环，其直接产出是优秀的绩效,。,计划、辅导,/,反馈和激励在绩效管理中的作用：,通过经理和员工的双向沟通确定员工的工作目标和工作回报,经理和员工就工作目标形成牢固的心理契约,在经理和员工之间建立有效的合作沟通的业务关系,最大限度的激发员工个人潜力，创造卓越的员工个人业绩和团队业绩,支持成就,咨询建议,目标设定,绩效标准,评估薪资水平,收集数据,提供反馈薪资决策的输入,教练,计划,薪酬,评估,7,绩效管理程序,8,有效管理者的三项职责,指导员工朝着一个既定的目标前进,监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题,在工作进展的基础上向其上级回报有关情况,9,考核、评价（评估）、考评的概念,3,个概念经常混淆。我们定义如下。,考核是对绩效所作的定量或定性方面的指标衡量。仅从指标衡量本身未必能够区分绩效的绝对或相对优劣。,评价（评估）是对绩效所定义的分级分等。根据指标衡量的绝对值或群体统计的结果采用一定的等级强制分布。,考评,=,考核,+,评价（评估） 。,10,传统绩效考核的目的,通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。,通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。,在理论与实践上都存在一些问题。,11,传统绩效考核的消极面,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度,员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕,过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任,单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导,由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突,这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工,当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人,在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任,产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等,12,现代绩效考核的目的,考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段。,考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。,考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,13,现代绩效考核的目的,通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效。,为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据。,强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效。,通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境。,为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,14,绩效管理计划,目标/计划：最迷茫的,当我们知道目标时,目标管理是有效的；不幸的是,我们很少知道目标。,-,彼德,杜拉克,15,绩效管理计划,根据目标管理、,SMART,原则、,KPI,、平衡记分卡、,PDCA,、重点（二八）原则展开,制定目标的原则,SMART,原则,S,pecific,具体的,M,easurable,可衡量的,A,ttainable,可达到的,R,elevant,相关的,T,imely,有时间限制的,16,绩效管理计划,制定目标，,设立方法：,自上而下，不断反馈,上下一心业绩承诺自高层的管理者开始，逐步分解到每一位员工；下层员工的业绩承诺之和就是其主管的业绩承诺,达成共识计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈,定期修订制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订,17,绩效管理计划,计划的讨论,当计划制定完成后，不能束之高阁，而必须让所有计划的实施者参与讨论，从而使计划转化为员工的行为。成功的讨论会应达到以下的预期效果。,员工明确并接受目标,经理与员工之间达成有效的工作关系,员工的建议得到支持,获得员工的承诺,18,绩效管理辅导,/,反馈,辅导为员工提供一种表达需求、忧虑和期望的机会。辅导应该是：持续的过程；及时和有效的；不仅限于正式的面谈和会议；向员工明确并加强对其绩效的期望值；令员工获得反馈并直接参与。,辅导的重要环节,主动倾听。在辅导过程中，主动的倾听是提高辅导效果的重要环节，其过程包括以下多个阶段：倾听,保持,调查,沉默,明确,总结。,19,绩效管理辅导,/,反馈,辅导：最重要的,通过辅导，员工可以,建立并强化对目标达成的愿望和信心,纠正与目标的偏差，保持正确方向,有机会表达需求、忧虑和期望,通过辅导，主管可以,了解和监控目标实现过程,指正执行过程中与目标的偏差,清楚员工所需要的支援和帮助,20,绩效管理辅导,/,反馈,辅导：最重要的,辅导”不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找到偏差和解决方法,绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异,制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期，不宜过少或过于频繁,要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题,绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不要特别强调结果,21,绩效管理辅导,/,反馈,辅导：最重要的,对员工工作指指点点，不要，不应该,长时间没有进行辅导，使员工感觉被主管忽略,辅导过于频繁，使员工感到主管对自己不信任,辅导没有计划性，想起来了就做，想不起来不做,只是自己说，而没有倾听员工自己的想法,22,绩效管理辅导,/,反馈,辅导：最重要的,把计划监控当作绩效辅导，只关注了结果，而忽略了导致结果的工作方法,问题出现时不及时说，而当该考评时秋后算帐,怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮员工找出问题,23,绩效管理辅导,/,反馈,类型：,正式的辅导：会议,非正式的辅导：融入日常的工作之中,方法,提出有效的问题,主动地倾听,获得的结论,员工对自己的感觉,员工的自我期望值,员工成功与争论的原因,员工对经理辅导的期望值,24,绩效管理辅导,/,反馈,辅导：最重要的,辅导的方式,一对一,一对多,多对多,QCC,方式,注意，绩效辅导不只是你辅导别人，更是在完成任务过程中完成你和下属、下属和下属的优点复制过程，这才是真正的激励和挖潜,你要拿出50%的时间组织大家将自己做的好的拿出来互相学习,25,绩效管理辅导,/,反馈,研究表明：一个人对周围人员能充分了解和沟通的数量是6个左右，因此当你的团队较大时，用,QCC,头脑风暴的办法来运做你的绩效辅导是很重要的,注意：每个人都有自己的特点，不要将人培养的面面俱到，培养一个不合适的人的成本要远远大于寻找一个合适的人,26,管理风格,美国管理大师麦克利兰认为管理风格有六种。,强制型：强调立即服从,权威型：提供长远目标和愿景,亲和型：注重建立和谐的人际关系,民主型：建立默契，产生新思想,定步速型：以自我为榜样，追求高标准,教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点,27,个人绩效成绩的关键所在：,素质的冰山模型,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,28,素质的层次,技能：一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告,知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理,社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他所坚信要做的,如培养他人或提供使命感和方向感,自我形象：是一个人对自己的看法,即内在自己认同的本我，如视自己为教师或领导,品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或能通过似乎无关的因素认识模式；,动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。,29,素质模型,广义的素质包含人的许多方面，如工作经验、知识、技能、学历、身体健康、能力、行为、绩效、心理、品行、性格、人格、动机等。,针对应聘管理人员的对象，根据管理者软性素质的重要性排列需考核的方面：领导力、影响力、思维能力、决策、任务管理、流程管理、监控能力、人才培养。成就导向、学习能力、坚韧性、团队合作、公正公平等也重要。,30,素质模型测评常用方法,软性素质测评有多种方法，如面谈、笔试、心理测试、公文处理、角色扮演、无领导小组讨论等，测评结果仅供参考。如果测评信度和效度达到,80%,以上，一般认为测评方法较好。综合比较软性素质测评的各种方法的优劣，推荐采用面谈测评，因为面谈测评可以实现应聘者和面试方的开放式双向交流，信度和效度一般较高，投入产出比高。再次强调，软性素质测评结果仅供参考，未来的能力、行为、绩效、品行、动机最终确定个人软性素质的优劣。,行为描述式面谈测评法（,BEI,）采用,STAR,原则（,Situation, Task, Action and Result,）和层层深入原则，设计结构化问题。如果有必要，可以在面谈中作记录或录音（像），作为资料存档和未来分析备用。,31,重要软性素质,素质,成就导向 灵活性组织意识,演绎思维 影响能力献身精神,归纳思维 收集信息关系建立,服务精神 主动性自信,培养人才 诚实正直领导能力,监控能力 人际理解能力 合作精神,每一种素质均有可衡量的行为表现，一般可分五级,32,管理者重要软性素质,1,、领导力。领导力定义有多种说法。一般认为领导力是公司高层对下属或公司员工具有的鼓动力、号召力、影响力、说服力、凝聚力、推动力。领导力不能仅靠职务权力获得，更多需要结合从领导本身的专业权威、技术权威、人格魅力、战略眼光、品行表率得到。,2,、影响力。影响力是领导者或管理者对下属在工作中潜移默化的感染力，能够让下属自觉或者不自觉地按照要求行事。,3,、思维能力。思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理；归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。,33,管理者重要软性素质,4,、决策。决策通常指公司中高层领导者或管理者就公司重大战略问题或事件所作的决定或方案选择。决策非常重要，古语“将帅无能，累死三军”和管理学中“做正确的事远比正确做事重要”说明决策对公司生存和发展的重大影响。,5,、任务管理。任务管理要求领导者或管理者对业务、产品或技术有一定了解。便于对部门工作做规划、分解和分配。,6,、流程管理。上百人或大规模的公司管理必须具有此项。对于提高效率、品质、质量具有重要作用。,7,、监控能力。好的监控事半功倍。一切竟在明白掌握中好过秋后算帐。,8,、人才培养。人才内部培养对于公司长远发展极其重要。,34,绩效管理考评,高层主管,基层主管,中层主管,综合能力,业务技能,人际能力,HUMAN SKILL,独立贡献者,5,10,成就,亲和,影响力,管理者,领导者,5,10,成就,亲和,影响力,5,10,成就,亲和,影响力,35,绩效管理考评,评价：最犹豫的,成功绩效评价的三个要素：,实现目标的决心：,清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效,36,绩效管理考评,绩效分析：,为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息（信息的种类、来源、收集方法和时间）,绩效测量：,绩效测量结果给决策者提供有效的信息,37,绩效管理考评,评价：最犹豫的,量度准则：,效度：,评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度,信度：,评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量评估的分数是否基本一致,38,绩效管理考评,区分度：,表现区别出员工间的差距,没有偏见：,让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法,39,绩效管理考评,评价方法选择,相对评价法，包括：,A,、交替排列法；,B,、因素排序法；,C,、配对比较法；,D,、强制分布法。,评价方法选择,绝对评价法，包括：,A,、,生产记录法,B,、,定期检查法,C,、,推进法,D,、,行动特征评定法,E,、,减分法,F,、,关键事件法,G,、,叙述法,H,、,作业标准法,I,、,图表尺度法,J,、,目标管理法,K,、,强制选择法,L,、,指导记录法,40,绩效管理考评,确定评价责任体系：,自我评价,同事评价,上级评价,下级评价,服务对象评价,小组评价（有相关人员组成）,不同的组织文化，选取不同的评价责任人,360,考评,组合评价,41,绩效管理考评,对于直接领导和小组评议方式，具体操作应该是量化和评议相结合：,对我们这种知识型组织和创造型劳动，绝对量化是有问题的,而简单的拍脑袋则可能会存在人性导致的不公,（关系好、主动、会宣传等）,42,绩效管理考评,绩效评价的成功不在方法创新，而在于：,评价模型公开、公正，并团队接受,评价模型一贯如一，细节可以调整,评价模型要考绩，而非考进步,43,绩效管理考评,评价的误区,光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属,宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击,中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据,44,绩效管理考评,近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩,45,绩效管理考评,考核原则：,责任结果导向、目标承诺、相关评价、客观性,考评的指导方针,分层考评,不同层次的人不在一起考评，同层次的人在一起考评,分阶段考评,不同阶段有不同阶段的侧重点，以产品策略及资源发展策略为指导的基本依据,46,绩效管理考评,综合评价,建立综合评价体系，多方听取意见。,要有反馈评议及投诉的渠道,考评中，产生意见分歧时随时向仲裁委员会投诉,建立员工的投诉渠道，受理及处理者为分级的仲裁委员会,47,绩效管理考评,不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果,绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向交流,绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订,主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对员工该季度的绩效情况进行回顾和展望,48,绩效管理考评,反馈的过程,=,沟通的过程：,沟通是信息交换和意义传达，是表达感情的过程,沟通来源受到四项条件的影响：,技巧、态度、知识、社会文化系统,49,绩效管理考评,沟通技巧之对对方的事前准备,-,了解与理解：,八字箴言：,了解心态，换位思考,预先通知，针对交流,一个中心：,对事不对人：以客观事实为依据，以日常观察为凭据,50,绩效管理考评,沟通技巧之对自己的事前准备,-,有效发送：,十六字箴言：,理清思路，净化内容,征询意见，把握主线,选择方式，选择地点,协助了解，追踪核对,两个基本点：,注意非语言信息，保证行动支持沟通,51,绩效管理考评,反馈沟通的过程：,良好的开端，平衡听讲问,集中问题，防止偏移,鼓励坦诚，激发投入,避免对抗，严防冲突,52,绩效管理考评,重在日常积累：注重平时的沟通反馈和改进情况,不迁就：懂得说不，要坚定、简明、友好,注意倾听：同理心,事实说话：多用量化数据说明,表达正面动机：正确分析优缺点，正面引导和关心,运用期望的力量：明确目标差距，降低期望值,对事不对人：根据性格特点，才同不同方法,区分问题员工：上层主管选择参与、新老主管共同参与,53,绩效管理考评,选择正确的沟通过程,准备诊断箱和评价材料,思考如何与员工沟通,与员工进行沟通,员工对上季度的工作做一些总结（好的差的),画龙点睛,告知评价结果,一起分析原因（诊断箱）,54,任职资格认证与绩效考核的关系,55,绩效管理激励,年度调薪,年终奖发放,晋升规划,人员调整,人才培养,56,绩效管理应用,人力资源规划,为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。,招聘和选择,根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识、经验和技能，性格及其他心理品质。,57,绩效管理应用,人力资源开发,根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所；在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。,58,绩效管理应用,报酬方案的设计与调整,绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等。,59,绩效管理应用,正确处理内部员工关系,坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。,60,绩效管理应用,对员工潜在能力的认识,员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。,现实绩效与员工现实能力相关。,未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力。,61,职位描述与职位分析,您的员工了解他们的职位职责吗,?,谁了解,是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员,?,我们为什么需要了解职位,?,如果我们不了解,会怎样,?,如果一位员工只对他或她自己的工作负责,那将意味着什么,?,如果是这样的话,对我们公司的业务发展会有什么影响,?,62,职位描述与职位分析,职位：组织机构的最小单元。,职位是个总称，它由职务、职权和职责三要素构成。,职务是指职位规定应担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为。这种工作行为可以发生在“人”与“物”之间，也可以发生在“人”与“人”之间。,职权是职位范围以内的权利，以保证履行职责，完成工作任务。职权大小因职位高低变化而不同。,职责是指担任一定职务的人对某一工作的同意或承诺。它约束人的工作行为，意味着一个人必须做什么或不能做什么。,职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作的环境条件、工作的负荷等。,63,职位描述与职位分析,ORGANIZATION PURPOSE,STRATEGY,STRUCTURE,JOBS/ROLES,组织目标,战略,结构,职位,64,职位描述与职位分析,Career/Succession Planner,职业,/,发展,计划者,Job Analysis,职位分析,-,a process of under-,standing jobs,了解职位的流程,Trainer,培训师,Appraiser,评估人,Jobholder,任职人,Organization Planner,组织计划者,Line Manager,直线经理,Job Evaluator,职位评估人,Recruiter,招聘人,65,职位描述与职位分析,职位的特点：, 职位是以事为中心设置的，其设置的数量是有限的。职位数量取决于该单位的任务大小、复杂程度及经费状况等因素。, 职位不随人走。同一职位在不同时间可以由不同的人担任。每一职位都可划归一定的联系和等级。, 职位是任务和责任的集合体，是人与事有机结合的基本单元，是组织的“细胞”。职位必须遵循职、责、权统一的原则，即职务、责任和权利三者应成为统一的整体，即一定的职务，相应具备一定的责任和权利。, 职位代表任务的分配和职责的授予，因此，职位不是终身的。它可以是专任的，也可以是兼任的；可以是常设的，也可以是临时的；可以有人担任，也可以空缺。,66,职位描述与职位分析,职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系。,67,职位描述与职位分析,职位分析的原则,对岗不对人,对事不对人,对职责不对待遇,以战略为导向，强调职位与组织与流程的有机衔接,以现状为基础，强调职位对未来的适应,以工作为基础，强调人与工作的有机融合,分析而非罗列,系统而非孤立,动态而非静止,68,职位描述与职位分析,职位分析的常用方法概述,访谈法（,Interview,）,问卷调查法（,Questionaire,）,观察法,主题专家会议法（,SMEC,）,总结,适用于各类工作,FJA,中高层管理职位,MPDQ,操作工人与基层管理职位,PAQ,中高层管理职位,SME,会议法,除操作类工作以外的所有工作,职位信息问卷（,PIQ,）,除操作类工作以外的所有工作,非结构化问卷法,适用于各类工作,工作日志法,工作简单、标准化、重复性的操作类工人与基层文员,观察法,适用于各类工作,访谈法,适用的工作类型,方法,69,职位描述与职位分析,职位分析流程,立项阶段,准备阶段,信息收集阶段,信息处理阶段,反馈验证阶段,定稿,运用阶段,修订阶段,前期征兆,建立职位分析筹备小组,人力资源管理体系诊断分析,立项,认定参与人员,建立职位分析项目组,探索性问卷调查,文献分析,职位分析计划,编制职位说明书模板,人员培训,组织内部沟通,编制修订职位分析调查问卷,问卷调查,信息初步分析提炼（形成初稿）,标杆任职者访谈,信息分析处理,编制职位分析问卷,SMEs,会议,组织内部沟通,定稿,职位分析结果的运用,职位说明书修订,通用职位分析流程,70,职位描述与职位分析,职位分析的组织,搜集,影响,外 部,专 家,员 工,监 督 者,文献研究,问 卷,访 谈,观 察,工作记录,职位目的,任 务,职 责,业绩标准,使用设备,工作环境,必要知识,所需技术,必要经验,工作概要,职责任务,绩效要点,组织图表,知识、技能与能力要求,工作评价,招聘选拔,培训开发,绩效考核,薪酬管理,收集信息的方法,参与者,职位信息,工作描述,任职资格,人力资源管理职能,分,析,71,职位描述与职位分析,职位分析形成职位说明书，,职位说明书主要包括两个组成部分：,一是职位描述，,主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；,二是职位的任职资格要求，,主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。,72,职位描述与职位分析,职位说明书内容,基础信息,目的陈述,这个职位为什么要存在,?,职位范围,对下列的描述,:,工作是如何进行的,? (,工作环境,/,组织结构,),为满足主要的职位职责,需要涉及到哪些方面,?,73,职位描述与职位分析,职位说明书内容,职位的主要应负责任,需要从职位任职者那里得到的,最终结果,的罗列,衡量指标（,KPI,）,做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和广度,组织结构,职位的工作关系,素质,/,技能要求,任职者的资格要求,74,职位描述与职位分析,职位的基础信息,职位名称,职位所属部门（大部门，小部门）,职位类型,职位定级：暂不填,拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人）,审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管）,审批（人力资源部）,生效日期,评审代表签字,75,职位描述与职位分析,职位的目的,对一个职位所期望达到“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短准确的表述。,一般只有,1-2,句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。,这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？,该职位对组织的,独一无二,的贡献是什么？,到底我们为什么需要这个职位？,76,职位描述与职位分析,职位的范围大小,获得对职位有直接或间接影响的定量描述,了解职位的本质与范围,显示与工作相关联的活动的范围,77,职位描述与职位分析,主要应负责任着重于职位所需的最终结果。,它回答以下问题：,为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？,应负责任：,全面的，综合的,注重结果,不受时间影响,清晰的,可衡量的,体现职位特点的,78,职位描述与职位分析,关键衡量标准,“职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体现绩效,可以是定量的，也可以是定性的名词,着重于最主要的绩效标准,79,职位描述与职位分析,任职者的资格条件,学历条件,学术,/,专业资格要求 某领域的技术经验,专业经历,工作经验的长短 工作经验的类型,素质（个性或行为）,在本职位所需达到的最低水平要求,Be realistic and specific,现实可操作并具体明确,80,汇报结束,请提问,谢谢！,管理不在于“知”，而在于“行”！,Peter. F.,Drucker,81,