4_决策ppt-YourHeadlineHere

Click to edit title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,教学网站,: ,27,4,决策,教学网站,: ,目 录,4.1,决策的含义,4.2,决策的基本类型与程序,4.3,定性决策,4.4,定量决策,4.1,决策的含义,广义上：包括决策前必须的一切活动,即管理的全过程。 狭义上：在几种方案中的多选一或多中择优的行动。,决策,(Decision-making),：是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程，即为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案,从中选出合理方案的过程。,4.1.1,决策的含义,对定义的理解：,决策要有明确的目的；,决策要有若干可行的备选方案；,决策要进行方案的分析评价；,决策的结果是选择一个满意方案；,决策是一个分析判断过程。,4.1.2,决策基本理论,1.,古典决策理论,（规范决策理论）,-1950,年以前盛行,主要观点：,(1),最优化标准；,(2),决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系；,(3),决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。,基于经济人假设,忽略非经济因素的作用,主要观点：,(1),决策就是管理；,(2),满意性原则,-,以满意标准代替古典的最优化标准；,(3),决策者厌恶风险；,(4),重视决策者的作用,强调非经济因素,个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等；,(5),把决策视为一种文化现象。,2,、行为决策理论,主要观点：,1,、决策贯穿于整个管理过程,2,、决策过程（,8,个步骤 罗宾斯的观点）,3,、广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论,3,、当代决策理论,4.1.3,决策在管理中的地位和作用,（一）决策是最重要的管理职能之一；,（二）决策贯穿于管理的全过程和各个方面；,（三）决策能力是一个管理者必须具备的最基本、又,是最重要的能力。,4.2,决策的基本类型与程序,4.2.1,决策的基本类型,1,）、按决策的性质，可将决策划分为,程序性,决策和,非程序性,决策,2,）、按决策者所处的管理层次，可以分为,高层,决策、,中层,决策和,基层,决策,3,）、按决策的环境约束条件，可分为,确定性,决策、,风险性,决策和,不确定性,决策,4,）、按决策准备的充分程度，可分为,准备,决策与,临时,决策,4.2.2,决策的程序,哈罗德,孔茨,提出前提条件,鉴别各种备选方案,按照既定目标对备选方案进行评估,选定一个方案,斯蒂芬,罗宾斯,识别问题,确定决策标准,给标准分配权重,拟定备选方案,分析、选择最佳方案,实施方案、,评价决策效果,4.3,定性决策,4.3.1,定性决策方法的概念,也就是通常所说的,主观决策,法，是指运用社会学、心理学等多学科的成就，采用有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们（指那些在某些专业方面积累了丰富知识、经验和能力的人）的知识和经验，根据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。,4.3.2,头脑风暴法,(Brain storming,，,BS,法,),头脑风暴法也叫,脑力激荡法,是以会议方式进行，到会者关系要融洽，会议气氛要轻松愉快。开会时先约法三章：,思想高度自由奔放；,不相互争论，不评价，保护“怪”论；,联系别人思路和意见尽量多提新方案。,4.3.3,各义小组法,指的是参加集体决策的成员面对面地接触，在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间不进行讨论，而是等到所有的方案都提出来之后，再进行讨论，直到达成一致意见,。,4.3.4,德尔菲法,德尔菲法也称,专家意见法,在调查题目确定后将调查提纲及背景材料分别寄给选定的专家，每个专家按提纲要求对调查的问题经研究后用书面作出回答。组织者收齐专家的意见后，稍加整理或不加整理匿名再寄回每个专家，并请专家据此再次审核、补充或修改自己的意见，并以书面形式作出第二次回答。如需要可反复数次，使结论更加明确、集中。,是根据产量、成本费用和利润三者之间的关系，对可行方案进行分析评价的,种决策分析方法。,Q =,4.4.1,确定型决策方法,m-,利润,P-,销售单价,Q-,销售量,S-,销售收入,当,m=0,时，此时的销售量为保本销售量，计算模型为：,C-,总成本,F-,固定成本,V-,变动成本,V,1,-,单位产品变动成本,则：,设：,C=F+V=F+QV,1,S=PQ=C+m,C=PQm,Q=,4.4,定量决策,240000,1000,400,400,（件）,240000,60000,500,（件）,某企业生产甲产品，其销售单价为,1000,元件，固定成本为,24,万元，单位变动成本为,400,元件求盈亏平衡点的产销量？,若企业计划实现利润,6,万元,则企业产销量应为多少件？,例题：,Q,=,1000,400,Q,0,S,0,收入,盈亏平衡点,固定成本,销售收入,成本,销量,盈利区,亏损区,变动成本,量本利分析法图示,4.4.2,不确定型决策方法,例,:,某企业生产一种新产品，在市场上可遇到畅销、一般和滞销三种情况，企业可以采用,A,、,B,、,C,三种不同的生产方案，在不同自然状态下，三种不同生产方案的损益值如表所示。,单位：万元,（,l,）,悲观决策法,（,小中取大法），它是以最坏的设想来选择可行方案。,单位：万元,（,2,）,乐观决策法,（大中取大法），它是以最好的设想来选择可行方案。,滞销,-20,30,73,一般,170,131,90,畅销,240,160,110,A,方案,B,方案,C,方案,滞销,-20,30,73,C,方案,畅销,240,160,110,240,A,方案,73,单位：万元,（,3,）,后悔值法,（大中取小法），后悔值就是最大收益值与所采用方案收益值的差额，选出各方案最大后悔值，然后比较不同方案的最大后悔值，其中最小值的方案就是最优方案。,0,80,130,0,39,80,0,43,93,93,80,130,最大后悔值,93,80,130,B,方案,80,后悔值表,用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,4.4.3,风险型决策方法, 期望值决策法,计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的,优劣。, 决策树法：,决策树法,利用树枝状图形列出决策方案、自然状态、自然状态概率及其条件损益，然后计算各个方案的期望损益值，进行比较选择。,决策树图形由,决策点,、,方案枝,、,自然状态点,和,概率枝,组成。,其步骤如下：,第一步：从左到右,绘制,决策树,第二步：从右到左,计算,期望值,第三步：通过,比较,期望值，,选择,合理决策方案,决策树例题,例如：设某厂进行生产能力决策。根据市场预测可能有好、中、坏三种自然状态，市场形势好，年销售量可达万件，市场形势中等时，年销售量可达万件，市场形势差时，年销售量只有万件，其概率分别为,0.3,，,0.5,，,0.2,，与之相对应，生产能力可有年产万，万，万件三种方案。年产万件时，单件成本为元，但如果卖不出去，则未卖出的产品就积压报废，其成本由已销产品承担。年产万件时，单件成本为元，年产万件时，因规模更小，成本增大，每件为元。单价预计为元。,试问：应当选择何种方案？,方案,，年产万件，其条件损益值：,好：,1010-106=40,万元,中：,810-106=20,万元,差：,510-106=-10,万元,方案,，年产万件，其条件损益值：,好和中：,810-87=24,万元,差：,510-87=-6,万元,方案,，年产万件，其条件损益值：,好中和差：,510-58=10,万元,第一步,：计算各种生产方案在不同自然状态下的条件损益值,第二步,：评价各种生产方案的损益期望值,方案，,EVM=0.340+0.520+0.2(-10)=20,万元,方案，,EVM=0.324+0.524+0.2 (-6)=18,万元,方案，,EVM=0.310+0.510+0.210=10,万元,显然，通过比较，方案的期望值万元，最大，应该选择方案,第三步：,画决策树,1,2,3,4,方案,万,方案,万,方案,万,好,0.3,中,0.5,差,0.2,好,0.3,中,0.5,中,0.5,差,0.2,好,0.3,差,0.2,