二十一世纪市场营销创新

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,不确定条件下的战略营销,国务院发展研究中心,1,课程目的,学习与交流,观念,工具,思路,渠道,2,模块一：不确定性与市场营销,环境变革,营销基点,3,转型,突破,竞争,品牌,低成本,多元与专业,4,一、基于竞争的不确定性时代,对于一个企业来讲，未来在现实中是不存在的，唯一不变就是一切都在变。,一、宏观环境的变化,二、行业环境的变化,三、基于行业框架的竞争三角关系：“三,C”,，即企业（,corporation,）、顾客（,customer,）、竞争对手（,competitor,）,5,现实环境的变化,产 品,顾 客,以往的环境示意图,使顾客认同产品的价值,使产品适合顾客的需要,6,现实环境的变化,顾 客,企 业,竞争者,现实的环境示意图,7,案例：基于产权的组织形式,自建独资式,合资合伙式,TCL,：独资、放权,长虹：独资、集权,饲料企业：合资、参股、控股,子公司模式：内部员工持股,内部产权式,8,二、营销的基点,1,、目标,2,、组织,3,、决策,4,、流程,5,、销售,9,营销决策的依据,理性数据,价值判断,数据真实程度,理性决策症,非理性决策,价值目标,10,营销成功的关键,在于响应市场的速度,在于争夺市场的能力,11,研产销一体化的企业组织,一体化协同,生产,研发,营销,争夺,市场,12,核心业务统一于争夺市场,研发,制造,营销,核心业务,-,统一于争夺市场,争夺,市场,13,“,支持业务”统一于“核心业务,采购,核心业务,支持业务,企业内部基础设施,运输,内配,仓储,14,“,其他业务”统一于“支持业务”,战略,支持业务,其他支持业务,纪检,政工,财务,信息,安全,人事,管理,15,落实责任,研发,制造,营销,横向协同,高层决策机构,CEO,统一于,争夺市场,统一于,CEO,16,战略,客户,“要实现设想，我们应当向客户展示什？”,目标、评估,指标、计划,内部经营过程,“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”,目标、评估,指标、计划,学习与成长,“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”,目标、评估,指标、计划,财务,“要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？”,目标、评估,指标、计划,17,模块二：营销创新与方法,营销观念变革与创新,确定企业目标,建立系统营销思考观,为顾客创造价值,18,警示,：从海盗船到黑色直升机,变,19,一、市场营销观念的变革与创新,虚拟市场营销与电子商务,个性化的市场营销,精简、反应快速的营销组织,以客户为中心的市场营销管理,产品多样化、产品生命周期缩短,市场营销国际化,品牌趋向全球一致,社会市场营销,20,1,、个性化的市场营销,市场进一步细分化和个性化是未来市场发展总的趋势。,国际著名市场营销专家菲利普,.,科特勒在其,想象未来的市场,一文中指出，未来“市场经营者将把注意力从集中于大的群体转移到寻找特殊的、合适的目标。在这些目标所在处，有财富存在。”,海尔提出了“您来设计我来实现”的口号,21,2,、营销组织变革,因为信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销组织建立的模式。,精简、富有弹性和互动，极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。,22,3,、,以客户为中心,工业时代市场竞争的焦点是产品和价格，降低生产成本提高劳动效率制约着竞争的优势；进入二十一世纪之后，科技发展、全球经济一体化使得企业竞争的焦点变为客户的争夺。,美国市场营销学者菲奥多,.,李维特,(THEODORE LEVITT),：”一个企业存在的目的,在于创造新顾客及维系老顾客。”,23,案例：通用电气市场观念与战略创新,客户选择,价值获取,差别化战略,业务范围,1981,1997,2002,客户制造商工程师,客户 制造商 首席执行官,销售产品,组合产品 服务 解决方案 融资,品牌,市场领先,客户解决方案,客户关系,首席执行官营销,6,西格玛质量管理,产品,客户解决方案 融资 服务 产品,24,制药公司：,正在从老式的折价推销药品的方法转变为一种向医院提供商业解决方案和医疗解决方案。,更换模型,商业解决方案,医疗解决方案,风险利益分享,折扣,”,药丸”,”,药效”,新的目标区域,25,默克公司,：,取代笔、书写簿和的解决方案，将自己称为兼营药品的信息公司。,许可证和,业务发展,药物开发,药物解决方案,管理,产品和客户,经营,客户沟通和,服务,信息教育和,服务,战略规划,法律与对外事务,信息技术,人力资源,财务,客,户,26,4,、产品多样化、产品生命周期缩短,卡西欧模式,营销的节奏,27,5,、国际营销,制造企业：国际市场营销战略（家电）,流通企业：国际合作模式,A,两头在外：产品、市场,B,一头在内：市场在内,28,6,、社会市场营销,企业自觉将公众利益置于企业利益之上，成为企业求得长期稳定发展的战略之道。,菲利普,.,科特勒：“树立一种公民的特征，而不仅仅是一种商人的特征，就能够引起人们的兴趣、尊敬和忠诚。”,29,二、基于市场确定企业目标,企业“活着”为什么,扫描与聚焦,30,营销如求偶,1,、企业存在的价值,案例：日本的赛马与咨询师之道,2,、企业能否长治久安，关键在于你能为谁做多大贡献。企业找到了，就有不可替代的价值与地位。,31,产业价值链概念,织布,纺纱,纤维,棉花,印染,制衣,分销,零售,32,供应商,客 户,作为扩展价值链的组织,研究,与,开发,设计,生产,营销,配送,售后,服务,组 织,策略与管理,33,确立目标的本质，是企业发掘自身的价值，在产业联系中找到企业存在的理由与依据,34,在产业价值链中确立地位,鱼网推销员的故事,（寻找存在的价值与理由）,日本综合商社的故事,（确立存在的价值）,中储的故事,（确立不可替代的竞争地位）,35,案例：综合商社的故事,背景：在起步时，业务不大，最大的希望是有稳定的批发业务量。这就促使商社想法设法的强化与上下游的关系。当时一般的中间商只知道挣中间差价，只要有利可图就行，最后是生意越做越清淡。,36,三、,建立系统营销思考观,中国的大部分企业都缺少系统思考的能力，缺少使组织处于战略状态的能力。原因就在于他们没有接受一套管理学的系统语言。企业家没有养成理论偏好，靠直觉来做事。我们一定要学会系统思考一个企业，懂得这个企业从何开始思考，要找到系统效率的来源，作出系统的安排，才能够可靠地走向未来,37,管理的效率原则,点效率：泰勒,线效率：福特,面效率：圣吉,38,点效率,停机处理时间,平均装机时间,业务处理时间,开机处理时间,10,天,1,天,45,天,15,天,7,天,5,分钟,3,天,5,分钟,39,速度规模,Q,q,1,、,q,2,=,存货或断货的风险,t,0,t,1,t,2,q,1,q,2,40,宜家公司活动体系图,有限的,顾客服务,低生产,成本,组合式,家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的,目录、富有信息,的展览及标签,“,未装配的”,配套元件组装,易于生产的,广泛多样化,有巨大停车场,的郊区现场,顾客自己运输,更多的,即兴购买,高速通行的,储运仓库,年周转库存,库存中的,大多数商品,从长期供给者,的,100%,的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买,增加的可能性,在生产成,本上集中的,家庭设计,41,四、为顾客创造价值,为客户创造价值,CVA,为员工创造价值,PVA,为股东创造价值,EVA,42,施乐公司的价值圆,股东,客户,员工,创造价值,43,网络服务,价格,营业厅服务,1860,人工热线,宣传推广,质量因素,0,5,1,1,86,91,66,71,80,85,84,89,74,79,1,0,0,9,0,7,4,2,客户满意度,指数,CSI,品牌,形象,推荐他人,使用,继续使用,利润率,的增加？,2,0,3,6,3,6,79,83,2,质量因素每增加,5,个点,继续使用意愿提升,2,个点，推荐意愿提升,3,6,个点,品牌形象提升,3,6,个点,会导致客户满意度指数提升,4,2,个点,影响力较大，得分较低,影响力较大，得分较低,44,案例：湖南唐人神顾客价值营销管理,45,模块三：战略营销体系,讲义内容,一、组合营销要素,二、把握市场机会,三、打通市场渠道,四、有效掌控终端,五、抓住成功关键,六、形成销售特色,七、统一价值观念,46,1,、创新营销要素组合,4P,4C,4V,47,促销策略,定价策略,渠道策略,产品策略,48,顾客需要,顾客成本,顾客沟通,核心利益,协调的营销组合,4C,49,4C,图示,关键点：,忘掉产品，记住顾客的需求与期望。,忘掉价格，记住成本与顾客的费用。,忘掉地点，记住方便顾客。,忘掉促销，记住与顾客沟通,。,50,根据,4CS,设计,针对特定顾客需要进行设计：西南航空公司,针对沟通方式进行设计：盖中盖与克拉克,针对顾客成本结构进行设计：分期付款,针对产品核心利益进行设计：,SWATCH,51,4V,组合,“,4V,”,是指“差异化（,Variation,）”、“功能化（,Versatility,）”、“附加价值（,Value,）”、“共鸣（,Vibration,）”的营销组合理论。,个性化、功能,弹性化、附加价值化、共鸣,52,4Rs,（关联、反应、关系、回报）,关系营销。在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成拥趸，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。必须优先与创造企业,75,80,利润的,20,30,的那部分重要顾客建立牢固关系。否则把大部分的营销预算花在那些只创造公司,20,利润的,80,的顾客身上，不但效率低而且是一种浪费。,53,2,、把握市场机会,选择市场的两层含义：,一是寻求企业自身存在的价值；但价值的存在并不意味着效益的产生。,二是寻求发挥这种存在价值的状态与条件，即机会。,一个企业能否进入一个市场，不在于拥有多少机会，而在于能否发现机会，而发现机会就在于你能否看出整个竞争格局中的竞争要害及其竞争方式是什么。也就是人们所说的营利模式。,54,3,、打通市场渠道,一是如何进行渠道决策与选择,二是如何选择中间商,55,零售,分销,生产,有效销售,企业价值链,实现有效销售,消费,56,影响分销渠道选择的因素,目标市场竞争特性等外部因素,产品特性,企业特性,渠道成员特性,市场环境特性,57,分销渠道设计的原则,以市场为导向，以客户为中心。,合理分配分渠道中各个环节之间的利益。,不断寻找发现降低分销过程中费用的关键环节，提高分销效率。,权衡利弊，把握时间，允许做出政策性微调以弥补渠道选择、设计上的不足。,58,分销渠道设计的目标,综合总收益,追求长期利润和,渠道的系统效率,分销渠道设计的目标,综合总成本,59,决定目标的综合因素,成本：人、才、物,销售：目标与战略,控制：风险,速度：决策,等等,渠道设计的目标选择,60,分销渠道的设计要点,中间商的选择,渠道的长短,渠道宽窄,分销渠道中使用的商标,交易关系组合,61,如何选择中间商,1,、中间商的管理能力和管理水平如何。,2,、中间商所在地社会经济情况的分析。,3,、确定中间商是企业产品的大户还是小户，预测他的 订货批量和频率。,4,、业务范围的分析。,5,、地区覆盖范围及顾客类别分析。,6,、销售能力服务能力的分析。,7,、对企业产品的知识与专门经验如何，销售同类产品的业绩如何，是否具备做分销企业产品的特殊条件。,8,、中间商实体分配能力如何。如运输、储存、加工、包装等条件是否能满足企业的要求。,9,、中间商是否经营竞争对手的产品。,10,、中间商的协作意向如何，是否接受分销并努力工作，预测该中间商的合作程度如何。,11,、连续性与稳定性。必须考虑渠道寿命问题。,12,、其他因素，如商店形象，进入某种渠道的特殊困难等。,62,4,、有效掌控终端,深度分销与终端控制：是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法,营销体系的三个基本转化,做业务式的简单交易关系（短期行为）做市场，维持、深化、发展关系（长期行为）,粗放式扩张的市场运作提高单产为目标精心培育与发展市场的精耕细作,单枪匹马的猎手（业余选手）种田的行家里手（职业化团队）,63,长塘里幼儿园,红旗小区 ,湖南歌舞团,中南地质局,人民中路,城南中路,梓,园,路,韶,山,北,路,雨花区,C1(1),区,终端零售分布图,64,表,1,零售店普查一览表,区域：雨花区,C1(1),填表 年 月,类型： 大型商场 连锁超市 批发 零批兼营 零售 移动摊点,65,5,、抓住成功的关键,日本推销之神原一平的成功,66,一是关键功能的确定,二是关键活动的确定,67,三是把关键落实在在组织上,营销专家戴维逊在,进取式销售法,：除非得到管理层的全面支持和机构上下的齐心协力，单纯的市场努力不可能起到作用。,案例：,IBM,公司老沃森集中精力建立销售组织，他认为,IBM,的关键不在于技术，而在于机器的推销与售后服务活动。并因此确立了关键部门。小沃森把现场销售组织当作关键部门，着力于销售工程师队伍的建设。,68,6,、形成销售特色,市场营销中的第四个研究：自己、对手、顾客、策略。,69,7,、统一价值观念,企业的成败基于人的理念,70,整个销售体系价值观要统一,德鲁克：管理者最重要的不是改造人，而是选拔人，改造是上帝的事情。,管理者的任务就是管理者要把价值观整合起来。,组织中人的价值差异是巨大的，一些企业的倒闭，就在于价值观的不统一。,71,模块四：环境变革与营销组织,从实达案例说起：基于品牌经理的双平台,建立什么样的营销组织更有利于企业的发展,72,案例：实达集团组织调整后事业部制图,总裁,硬件产品本部,销售资源本部,市场营销战略本部,行业产品事业部,商用家用产品部,委托加工产品部,行业产品经理,商用家用产品经理,委托加工产品经理,营销服务,品牌服务,客户服务,业务计划,全国渠道,及伙伴部,全国大,客户部,地区销售,分公司,服务中心,及系统支持,直接控制,信息沟通,协调方向,73,营销组织模式,集中营销平台上的事业部群多元营销组织模式,职能管理型市场营销组织,服务对象型的市场营销组织,以地区为主的网络型市场营销组织,74,集中营销平台上的事业部群多元营销组织模式,特点：把多个事业部的营销队伍完整地组装到一起构成平台，既保留了各自的专业营销队伍，又集中了营销权，减少了资源重复设置。,75,案例：海尔内部流程网络图,营 销 平 台,产品线,市场资源部,区域线,企划部,广告部,整,合,外,部,资,源,用户订单,76,海尔组织结构变革图,全球供应,链资源,全球用,户资源,物流本部,产品本部,全球商流,定单加速流,产品事业部,执行定单,商流海外,创造定单,获取定单,创新定单实施的开发支持,流程：研发、人力、客户管理,保证已有定单实施的基础支持,流程：预算、设备管理、质量管理,资金流,物流,定单信息流,海尔文化,77,全球商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；,产品本部在,3R,开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断地创造用户新的需求，创造新的订单；,产品事业部在,3T,基础支持流程的支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；,物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现定单加速流；,资金流搭建全面预算系统。,78,职能管理型市场营销组织,按营销的职能设立市场销售和营销部门是许多企业广泛采用的方法，具体由产品生产企业负责对市场营销网络的领导，通常下设人事、财务、产品计划、市场调查、促销、推销、售后服务、仓储、运输等。,优点：分工明确，责任到位，对营销合同约束力强。,缺点：各行其是，协调差，工作中容易出现脱节。,79,服务对象型的市场营销组织,强调的是对专业市场的划分，多用于集团销售公司内部。,优点：最大优点是以客户为中心，通过提供针对性的产品和服务有利于提高顾客满意度。,缺点：过于强调行业的特殊性而要求得到特殊政策，与其他部门协调差，在企业宣传与形象上容易出现不统一。,80,以地区为主的网络型市场营销组织,方法是将各个地区的业务，各种营销渠道、代理机构按地区集中在一起，委派经理人员实行属地管理。,优点：决策权下放，有利于调动积极性。,需要考虑的地方：要求地区经理人员既要有销售经验，又要有领导协调能力。一旦地方经理人员能力增强后又增加了最高主管部门控制的困难。因此，营销主管部门的信息化建设对于管理监控非常重要。,81,以地区为主的网络型市场营销组织,缺点：地区办事处中客户经理与事业部派去的产品经理之间各自占有一定的对方缺少的资源，因此互相易产生矛盾。,各地区之间不易协调，甚至产生割据现象。,拥有资源的“封疆大吏”们，往往滋生出很多子子孙孙的公司，他们和企业上下有着千丝万缕的关系，有可能使企业文化被瓦解，利润被流失。,82,营销组织基本矛盾,矛盾及其表现,思考解决矛盾的办法,83,企业营销组织与企业其他子系统资源分布与协作的矛盾,核心流程与支持流程的关系,模拟市场交易关系,矛盾表现：,1,、对合同质量、评审与履约率的责权不对等。销售部门为订单过多承诺，却使生产部门难以如期完成，合同不能兑现。合同管理部门虽然是审核部门，但又不承担完不成合同的责任。,解决办法：是使销售与管理部门的责权利明确且量化，“使承担责任者有权”而不是只硬性规定“使有权者承担责任,|,。,84,企业营销组织与企业其他子系统资源分布与协作的矛盾,2,、销售费用攀升与回款不利。,销售费用攀升的表现：公关、回扣金额、对客户要求的现金支付等。,销售与财务的对立：限制,-,要挟,回款不利的原因：客观上产品与客户。主观上销售人员占用货款；变相让利助长了交易中非法行为；为维护关系而过份牵就客户；由于销售政策不兑现导致的人为提高销售费用与造成回款不利。,解决办法：健全制度，严格执行制度与各项政策。,85,企业内部营销组织与社会网络之间，自主经营与加强监控的矛盾,集中销售平台与事业部销售部门,集团公司与社会网络之间的控制与反控制,表现：,1,、定价、报价与调价的权限。在与中间商的合作中，价格与扣点与经销批量是生产企业与中间商谁控制谁的最敏感的杠杆。,办法：将权限视为一种宝贵的资源，要由集团公司掌握，且执行纪律要严明，万不能乱。,86,企业内部营销组织与社会网络之间，自主经营与加强监控的矛盾,2,、与中间商的合作风险与利益冲突,.,表现：,业务人员跳槽，加上客户档案管理不当，使得客户资源因此受损；,营销骨干与中间商串谋转移利润；,生意难做，中间商挟资源要求增多，使费用低开高走，而销售额却是高开低走；,厂商与中间商忽略市场调查，市场铺得广但不牢；,销售政策厚此薄彼，串货现象；,中间商之间与厂家自销渠道之间恶性竞争；,经销商选择不当，市场运作短期行为；,客户管理弱，应收帐款多，资金占用严重等等。,87,企业自身营销组织内部各层级各主体之间集权与分权的矛盾,1,、集团公司销售平台与子公司（事业部）销售队伍“撞车”,集团公司设销售公司，一级销售，事业部不设销售队伍。缺点是把本来的两个积极性变成了一个积极性。,集团公司与子公司保留两级销售。撞车严重，利益取向不同。,集团公司只设一个销售指导部门，子公司与事业部有完全自销权。失控。,88,企业自身营销组织内部各层级各主体之间集权与分权的矛盾,2,、客户经理与产品经理的冲突,客户经理指集团销售公司派驻各地办事处的负责人。产品经理指各子公司、事业部派往各地区的销售代表。二者的冲突起源于客户经理在地区市场上掌控着全部销售资源，有权向各个产品经理分配资源；产品经理拥有对该产品销售最有利的技术支持手段，有能力自己开拓市场，或者会与其他产品经理争夺地区销售资源。,解决办法：建立共同的利益目标，建立有效的沟通机制。,89,建立职业化的营销组织,问题：,很多企业的营销组织没有处于一个有组织有管理的状态。,一个企业迅速发展起来以后，实际上他内部一定是很脆弱的，尤其是营销体系更显脆弱。,当一个企业一次创业完成后迅速成长起来，更大的难题是，这支队伍还能不能用，而这支队伍能不能用，关键又是他的营销组织当中的领军人物是不是还能继续跟得上队伍，这是一个更为深刻的核心问题。,90,欢迎交流 谢谢！,Y.W.Zhang,Tel:,Mail:,91,