ya企业绩效管理(ppt76页)

单击以编辑母片标题样式,单击以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,日期/时间,*,时 间：2003年1,2,月,08,日,郑州高新技术开发区,企业绩效管理,1,成功的企业所需具备的要素,健全的企业组织管理体系,适用于企业和国情的管理机制,建立健全优秀有效的企业文化,系统的人才吸引和稳定计划,针对部门和个体的发展方案,独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,策略,管理,人才,人员素质 绩效考核 管理团队 留人留心,2,绩效管理与人力资源管理,绩效管理,战略策略,组织结构,职位设计,薪资管理,职位评价,年终考核,发展规划,员工培训,3,绩效管理与人力资源管理的关系,人力资源管理内容,人,力,资,源,规,划,企,业,设,计,工,作,分,析,招,聘,与,录,用,培,训,与,开,发,员,工,福,利,薪,资,管,理,员,工,绩,效,管,理,员,工,激,励,人,事,调,整,员,工,关,系,及,管,理,4,一、 企业制度不规范，管理不善；,二、 直接领导的各种因素；,三、 工资收入低，福利差；,四、 工作压力大；,五、 个人才能无法发挥，升职无望；,六、 老员工多，同工不同酬，分配不公；,七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制；,八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；,九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈；,十、 有比本企业更好的选择机会。,企业员工跳槽的原因,5,传统,现在,关注过去、,秋后算帐,针对人，评价性格,气氛严肃,感到突然,缺乏资料,凭主观印象,单向（上下）沟通,我是老板,强推下达明年工作目标,参考过去，更重视未来,针对事，评价行为,气氛诚恳、互信,评估系统的连续性,注重资料积累、充分数据,凭事实根据,双向沟通/员工有权知晓结果,我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法,共同制定明年目标,绩效管理的历史性变化,6,绩效管理的历史性变化,与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当,奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体,对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系,高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程,对考核工作的组织与实施不够规范、严谨,有详细周密的实施计划、方案、工具、案例,没有建立淘汰的人力资源竞争机制,建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗,绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标,除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系,定位模糊、定位偏差、考评使用不对称,定位清晰、考核标准明确,考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作,能有效地避免十多种绩效仿考核的误区,7,新时代绩效管理系统的转变,原有,管理系统,新的,管理系统,HR提供,全套执行,部门主管,配合支持,部门主管,主导执行,HR提供,工具方法,等支持,8,即兴式的,计划,管理,考核,系统化的,7S,管理,一到十的,绩效管理,企业绩效管理系统的更新,原有,管理系统,新的,管理系统,9,主观的,- 考核,- 晋升,-,培训,企业绩效管理系统的更新,客观的,- 辅导提升,- 事例辅助,- 数据说话,原有,管理系统,新的,管理系统,10,绩效管理的过程及目标,部门职能,的明确化,主管管理,技能的提升,学习与发展,变革管理,学,习,型,组,织,无,机,化,组,织,主管管理,态度的改变,组织系统,的更替,11,关键考核指标,能力资质,愿景,关键成功因素,营运,管理,价值,观,公司,部门,个人,绩效管理与企业管理的关系,12,2003年：绩效管理体系建设年,理念更新,制度健全,长效激励,管理,提升,才能发展,战略规划,组织结构调整,13,绩效管理的重要理念（一）,观念一：,每一位部门经理首先是人力资源经理。,观念二：,企业管理的核心是针对目标的绩效管理。,观念三：,绩效管理的关键是提升部门,和企业的整体,绩效,。,观念四：,企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化,。,14,不单是为了检查过去，重点是发展将来,上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与,评估员工的行为而不是评估人,奖酬与发展二大系统同时并举,评估是一个不断进行的过程,绩效管理的重要理念（二）,发展,系统,奖酬,系统,15,1让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。,2及时更新岗位说明书，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。,3绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。,4侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。,绩效管理的重要理念（三）,16,1绩效考核不等于绩效管理。,2绩效考核不仅仅是主管给员工打分。,3绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。,4绩效考核不是扣工资的工具和理由。,5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。,6、绩效考核不是可有可无的形式主义。,7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。,8、绩效考核不等于发奖金。,9、绩效考核不等于走形式和过场。,10、绩效考核不等于只考核到部门。,11、绩效考核不等于大锅饭。,绩效考核的重要理念（四）,17,绩效管理的重要理念（五）,绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。,绩效考核等于体现个人的价值和作用。,绩效考核等于体现岗位的价值。,绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。,绩效考核等于提高整体的绩效水平。,18,绩效管理的重要理念（六）,1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感；,2、总结经验，明确今后的工作目标；,3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感；,4、满足员工实现目标的参与感；,5、找出差距，持续改进工作，提升能力。,19,- 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。,对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。,绩效考核的内容指标建构不够完善。,对考核结果的运用与处理方式不当。,绩效考核中的误区,20,一是指标确定方面：,1指标模糊,2不同职位使用同样考核指标,二是考核定位方面：,1定位模糊,2定位偏差,3考核使用不对称,绩效管理常见误区,三是周期设置方面：,1,考核期固定不变,2以考核目的临时定周期,四是考核实施方面：,1宽严不稳定,2暗箱操作,3形式主义倾向,21,绩效考核的周期,1、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月/每季度考核；,2、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进；,3、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。,4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。,22,绩效管理应与企业发展阶段配套,23,绩效管理应有支持机制保证,1注重实绩的人力资源甄选机制（实力）,2实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力）,3建立利益共同体的协作机制（合力）,4推行“工作学习”的创新机制（活力）,5营造全员责任环境影响机制（责任力）,6依靠规范制度的约束机制（群体动力）,7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）,8完善社会化的保障机制（安全与保障力,）,24,绩效管理,的三个基础,1.工作规划：,理清各职位该做什么事,每件事都有人在做,每个人都做正确的事,2.绩效管理：确认做到什么程度是“好”,创建衡量指标,符合考核标准,3、,“3R”,和“3,P”：,-,Right Person (,合适的人),-,Right Position (,合适的岗位),-,Right Payment (,合适的报酬,),25,绩效管理系统：自上而下,工作描述 & 战略计划 & 年度目标,绩效标准,观察 & 反馈,绩效考核,绩效发展计划,26,绩 效 管 理 流 程 图,公司文化,理念,战略,规划,年度,目标,部门,目标,个人,目标,个人理,解承诺,完成,任务,发展,系统,明年目标,工作目标,个人发展,目标,奖励,系统,年度评估,评估面谈,薪 酬,职务,评估,职务分,析说明,书,政 程 规,策 序 章,计划 计划,目标 ： 什么,何时,何地,计划 ： 如何,何人,输出（职责）,输入,转换,关联,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,27,绩效管理体系的建设思路,1套政策,2套表格,3种技术,4个阶段,5档打分,6个平衡,7个模块,8个,KPI,9,个维度,10个阶段,28,1套完整的绩效考核实施细则,根本大法,实施细则,时间进程,实施步骤,实施方法,管理机构,培训辅导,相关政策,29,2套绩效管理表格,年度/季度/每月绩效考核表,年度/季度目标设定表,30,3种先进的绩效管理和考核技术,MBO（,目标管理技术）,KPI（,核心绩效考核指标技术）,BSC（,平衡计分卡技术）,31,S,(,Specific),代表具体,，,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；,M,(,Measurable),代表可度量,，,指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；,A,(,Acceptable),代表双方同意认可并承诺。,R,(,Realistic),代表可实现,，,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,T,(,Time Limited),代表有时限,，,注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.,目标管理-,SMART,原则,32,F,ocused Targets,集中重点的,目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点.,E,mpowerment Level,有授权等级的,对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）,。,W,eighted,Grade,有权重要求的,在员工承担的主要工作职责中（,KRA），,不同的,KRA,重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的,KRA，,这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现。,目标管理-,FEW,原则,33,绩效考核是针对职责的考核,考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接责任者身上。,每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。,34,核心工作内容和工作成果,1、 绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。,2、 对于公司来说，只要职工完成了工作上设定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。,3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。,35,关键考核指标-,KPI,举例,成本,每件成本价,实际与预算比,时间,限期,完成任务的时间,单位时间效益,数量,销售,产量、人均产量,利润,增长率,质量,准确性,可靠性,退货率,客户,投诉,称赞,反馈,客户流失率,客户保持率,客户满意度,36,财政方面,利润或者净资产回报等怎么样？,顾客方面,顾客如何看我们？,顾客想什么？,内部流程方面,我们是否有效、高产？,创新&学习方面,员工的发展和组织学习怎么样？,平衡记分卡-,BSC,37,财务方面,资本回报率,现金流量,项目盈利能力,销售利润,应收帐款周转率,用户方面,与客户沟通指标,用户排序调查,用户满意指标,市场份额,保留客户指标,学习发展方面,新产品和服务收入,改进指标的比率,员工满意度调查,员工建议数量,员工培训情况,内部经营方面,质量管理,各项工作流程制度,应收帐款实效,安全指标,项目情况指标,股东如何看我们,我们擅长于什么,我们在学习和创新,方面做得如何,用户如何看我们,平衡计分卡衡量指标,38,BSC,与,KPI,举例,评,分,根,据,规,则,给,出,39,绩效管理的4个阶段,绩效管理不是一个单一活动实际上,，,它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：,l,目标设定,l,目标实施,l,绩效考核,l,奖惩管理,这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效管理，是基于公司的组织战略和企业目标,，,最终以支持这些组织战略和目标为结果。,绩效管理,，,不仅仅是人力资源部的工作，它是公司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时促进员工的个人发展的双向行为。,40,5档打分设计思路,l,1,分,:,没有完成主要的工作指标和工作目标。,l,2,分,:,只部分地完成了规定的,工作目标和指标,，,或者有少数非主要的工作指标没有达到,。,l,3,分,:,完成全部工作指标,，,达到公司和部门规定的衡量标准,。,l,4,分,:,完成全部目标,，,其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。,l,5,分,:,超出多项工作目标和指标,，,明显做出优异成就,，,整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。,41,5档打分体系设计思路,A-,杰出（所有领域表现杰出）,B-,很好（关键领域达成并超出）,C-,良好（多数关键领域达成）,D-,一般（约半数关键领域达成）,E-,急需改进（多数关键领域未达成）,10%（重点嘉奖，有晋升潜力）,15%（可奖励或加薪8-10%左右）,60%（可奖励或加薪5%左右）,10%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）,5%（需拟定改进计划或予以辞退）,以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。,42,绩效管理的6个平衡,企业业绩和利润增加,企业战略目标得以实现,员工个人和团队得到进步和成长,员工和客户满意度提升,内部管理流程强化,企业创新文化增强,43,绩效考核中的行为指标举例,责任心,诚实可靠,学历背景,工作技能,相关经验,学习能力,创造性,领导能力,沟通能力,待人友好热情,积极联系客户,工作深入细致,员工积极性高,影响带动客户,沟通密切高效,分享知识经验,提出改进建议,团队建设优秀,销售额,回款额,销售费用控制,潜在客户数,合作伙伴数,签单成功率,大客户数量,客户满意程度,素 质,行 为,业绩,素质评定量表：5 优秀 4 良好 3 中等 2 不合格 1 较差,业绩目标管理： 计划业绩 实际业绩,绩效考核评分标准：5 杰出 4 优秀 3 良好 2 改进 1 淘汰,44,1 淘汰 2 改进 3 良好 4 优秀 5 杰出,行为观察法：1 极少 2 偶尔 3 有时 4 经常 5 总是,行为指标考核举例,45,7个模块的绩效管理软件系统,1、员工信息,2、岗位说明书,3、目标设定,4、目标监控,5、岗位和部门,KPI,设定,6、年终绩效考核,7、奖金和薪酬发放,46,8个以下的,KPI-,部门,，,47,绩效管理中的标准制定,1、 因各个部门的工作性质和考核的标准不同。苹果和罗卜无法同比，硬指标和软指标也不同，政治思想工作的工作内容和考核与项目和业务的考核标准是不同的范畴。前者容易实现满分，后者难以实现满分。,2、绩效考核应按照不同的业务体系进行考核。,3、直接创造利润的业务体系和支持保障类的职能体系构成企业组织的两类，各类有自己单独的一套考评标准、各自权重不同。,48,采购,生产,后勤,营销,销售,质量,价格变化,送货准确性,服务水平,发票出错率,供应商群体的规模,质量,设备利用率,生产效率,停机时间,维护,单位员工平均产量,存货周转率,运输成本,车辆利用率,交接成本,服务水平,提前时间,市场分析质量,广告效果,研讨会次数,有效客户数,有效渠道数,边际利润,销量,促销费用,占销售额比例,拜访顾客次数,转换率,8个以下的,KPI-,部门,49,8个以下的,KPI-,个人,多,快,好,省,里程数、小时数、出差次数、运货量数、工作量、工作职责,单日往返运输次数、驾驶速度、效率高低,安全、无扣分罚单、无违章、客户满意度、保养好、卫生整洁,油耗低、无大修、无事故、运输成本低、省心,司机的考核标准举例,50,实施9个维度的考核,行为维度,1、责任心； 2、团队精神； 3、工作效率；,发展维度,1、岗位技能； 2、业务知识；3、员工培训 ；,管理维度,1、绩效管理；2、员工沟通；3、团队建设。,51,行为指标,发展指标,业绩指标,一级考核,高管人员,（年度考核）,10%,团队精神 5%,学习培训 5%,10%,领导激励 5%,沟通协调 5%,80%,目标完成60%,预算执行10%,工作创新10%,二级考核,中层管理人员,（季度考核）,20%,团队协作 5%,勤奋敬业 5%,职业道德 5%,学习培训 5%,15%,组织管理 5%,业务能力 5%,沟通协调 5%,65%,目标完成 50%,预算执行 10%,工作创新 5%,三级考核,一般员工,（月度考核）,25%,团队协作 5%,勤奋敬业 5%,职业道德 5%,遵纪出勤 10%,15%,业务知识 5%,专业技能 5%,理解沟通 5%,60%,目标完成 55%,工作创新 5%,实施九个维度的考核,52,绩效考核的10个步骤,成立公司绩效管理机构,确定绩效管理的实施政策与行动计划,实施系列培训和辅导,确定绩效考核的内容与标准,确定岗位/部门的,KPI,标准,确定奖惩和薪酬挂钩方案,实施绩效考核,确定明年绩效管理和考核的目标,实施全方位的绩效面谈,绩效考核结果反馈和运用,53,第一步：成立考核管理机构,成立相应的管理机构负责考核的综合协调，即设置公司“绩效考核领导小组”（或“绩效管理委员会”）,。,设置“绩效管理委员会”的方法是，由公司人事部和高管人员推选“,绩效考核领导小组,委员会”的成员，总经理是总负责人，各部门都将设置对口的小组委员。,该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员工的比例，等。,54,绩效管理组织机构,主任：总经理,副主任：副总经理,执行委员：各部门经理、绩效管理专员,管理顾问：管理咨询公司顾问,公司各部门的绩效考核由人力资源部负责组织、指导，由各部门经理具体负责实施。,人力资源部负责制定全公司绩效管理的评价政策及其实施纲要；,部门在评价政策及其实施纲要的基础上，制定具体的考核实施办法以及拟定本部门员工的考核项目及其考核量表。,55,绩效管理的,民主化机制,1、绩效管理应定有三个中心：,HR、,总裁办和“绩效考核委员会”对绩效过程中出现的问题或投诉或制订相关政策进行处理、决策、定期开会讨论；,2、职工应有投诉机制和畅通无阻的意见渠道，公司应指派专人负责；,3、欢迎和鼓励大家就目前的运行提出好的建议、方法，并有一定奖励；,4、让所有干部参与整个管理过程，增加培训、讨论、宣传，让他们成为人力资源的专家；,56,及时解决考核中的问题,1、一旦发现问题、绩效效果不理想、职工有意见，应及时设法解决；,2、绩效考核有个过程：从无到有，从刚刚建立到完善，从1.0版本到2.0等，都需要一个漫长的过程，不能急于求成、一口吃个胖子。应先要打基础，这期间要鼓励干部和职工多提意见和建议，得到全体员工的理解和支持。不理解的东西员工是不会主动自觉地去做的。,3、例如设立改善考核的“意见箱”和“鼓励奖”。,57,第二步：确认考核实施计划,“绩效考核领导小组”、公司高层管理人员、人力资源部与各部门经理共同讨论有关导入绩效考核方案的实施计划。,绩效考核小组针对公司在绩效考核方面存在的问题，开展讨论、检查对方案深层次理解，并对绩效考核实施方案进行澄清和解释。,根据大家讨论的结果，人力资源部对实施方案进行修改和完善，并提交给公司高层对绩效考核方案的实施计划予以正式批准。,考核领导小组对计划中涉及的方法、步骤、程序、课程内容和主题、时间表等予以确认。,公司与绩效考核有关的人员、部门主管和其他相关人士，共同确认实施作业计划的内容、步骤和程序。,58,第三步：全员培训和辅导,人力资源部组织为全体干部提供内部培训，宣讲有关绩效考核对企业和对员工的意义、实施目的，以及对绩效考核方案的全面阐述。,人力资源部撰写和提供绩效考核宣传辅导资料或,VCD，,由人力资源部通过网上和印发等手段来配合绩效管理政策的学习和理解、,配合辅导过程的顺利开展，促进全体员工理解项目的意义和执行。,各部门组织学习讨论，检查大家对绩效管理政策的理解。根据反映出来的疑问、难点和其他问题，经过分析后再加以有针对性的辅导。,59,第三步：全员培训和辅导课程,绩效管理和绩效考核的意义,绩效管理的常用技术和方法,绩效管理热点问题解答,绩效管理沟通技巧,绩效考核常见误区,核心绩效衡量指标技术（,KPI）,绩效考核政策,员工长效激励,工作目标的设定,员工薪酬与奖金管理,60,第四步：确定考核内容与标准,项目小组根据前一段时间咨询项目的成果为基础，整理出绩效考核实施的流程、步骤、表格、计分方法等实施细则，并发放到部门。,各部门根据考核实施时间表，在明确了绩效考核实施计划的推进方针和时间安排后，开始组织本部门的学习讨论，让大家对考核有深刻理解，来协助全体员工的认可和参与。,项目小组成员可以到各个部门协助部门经理对实施细则进行宣讲和辅导。,为了让中层以上的管理人员都掌握“核心绩效考核指标”的方法，人力资源部组织向管理人员提供培训，说明什么是,KPI,考核技术以及,KPI,的选择流程和方法，说明考核制度设计的方法方式，回答大家所关心的各类问题，让管理者明白该制度是如何运行的，培训各级部门经理如何依据本方案的原则、公司和部门经营目标和各部门的组织功能，规划各部门、下属各岗位的,KPI,绩效衡量指标。,61,第五步：确定三级,KPI,各个部门经理按照一定的格式和范例，开始组织本部门员工设计本部门的,KPI,标准。,人力资源部辅导协助各个部门对各部门的核心绩效考核指标进行设计和修正，并对相关人员提供相关的个别培训，提供成功企业的案例和相关的数据库以加快项目的顺利进行。,各部门将初步设计出来的,KPI,汇总提交给委员会，对部门,KPI,进行必要的修正和确认。,公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。,根据公司高层管理人员的意见，委员会对各个部门的,KPI,进行修改和完善。,部门经理根据审核批准后的部门,KPI，,组织下属员工设计每个岗位的,KPI。,62,第六步：确定薪酬奖金方案,人力资源部将依据上级的指示，根据现有职位、职务分类、企业现状、高层要求、市场薪资调查数据及行业特性、同行业企业的成功经验等因素，进行薪资结构和奖金分配进行重新规划和调整的设计。,可邀请专业的咨询顾问协助人力资源部对初步设计的薪资奖金体系提供相关的建议和修改意见。,人力资源部将薪资奖金调整的初步方案向公司高层领导提出说明、提请批准。,部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩。,63,第六步：确定薪酬奖金方案,公司高层根据人力资源部提供的薪资奖金体系发放方案，通过开会讨论、文件审核、法律顾问咨询等步骤，确定施行公司新的薪资体系。,按照高层批准既定的薪资奖金发放方案，人力资源部计划对现有薪资予以调整并公布新的薪酬和奖金发放办法。,人力资源部将对员工提出的热点问题进行答疑解释或提供宣传辅导资料。必要时可以为全体员工提供薪资方面的培训，介绍薪酬体系的总体概念和实行方针和内容，同时介绍现代企业如何科学设计薪资的意义、目的和技术方法。,64,第七步：实施绩效考核,人力资源部根据制订的绩效考核办法，发放绩效考核表，组织各个部门的考核实施。,项目小组成员和咨询顾问将分别参与各个部门的考核动员会、考核填表、考核评分，协助部门经理对员工的提出的疑问或具体的技术进行现场解释和澄清。,员工以本人的实绩与行为事实为依据，准备工作总结、本人总结汇报、个人逐项填表自评。提交给部门经理。,上级对照考评规则给员工打分。根据员工本人填表自评，直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，并收集有关事实依据，特别是收集其他部门或本部门同事对该员工的评价，然后对员工逐项评分并写评语和事例。再提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组。,65,第七步：实施绩效考核,人力资源部将组织提供专门的培训，辅导部门经理如何给员工打分，以及注意事项和常见误区。,公司绩效考核领导小组整理收集各个部门考核的结果，对业务部门或职能部门进行综合考核打分，并根据正态分布原理对员工和部门的评分数据进行审批（同时考虑考勤等情况）。根据每个部门的业绩、成果等考核要素，进行优秀团队的提名、推荐、评审和审查。,公司绩效考核领导小组召开协调会讨论考核评分情况、确定各部门的最终考核成绩。,人力资源部将各个部门复审后的分数反馈给部门经理。,66,第八步：制定新年度岗位目标,人力资源部组织提供目标管理的培训，说明业务经营目标设计的方法方式、流程和技术，并回答员工所关心的各类问题，明白如何制定业务目标。,总经理组织公司高管人员会议，对明年的业务方向和经营目标的初步方案进行讨论。,公司总经理向董事会介绍说明本年度绩效考核实施情况，并对明年经营指标进行初步探讨。,公司将经过董事会的初步认可的业务目标传达给所有中高层管理人员，以便进行分解。,员工本人填写目标设定表后，提交给部门经理。,部门经理对员工提交的目标进行审核。,67,第九步：实施绩效考核面谈,各部门经理组织绩效面谈，将高层批准的考核结果和最后评分通报给员工，了解其意见，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足并提出改进意见，共同讨论行动方案、制定工作发展目标。,部门经理和员工一起共同讨论明年发展计划和个人工作目标，完成明年绩效考核的工作计划和具体指标的制定，明确业务方向。,如员工本人同意最终考核评分意见和目标的设定，面谈后在绩效考核表和目标制定表上签字。,必要时，人力资源部,将向公司各级干部提供培训，介绍考核面谈的,沟通,技术。,68,首因效应（第一印象）,投射效应,个人偏见,尾因（近因）效应,趋中效应,光环效应,绩效考核常见误区,69,第九步：绩效考核面谈,部门经理在给出评语并签字后，将年度绩效考核表和目标设定表等汇总后一并送交人力资源部。员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档后，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。,如员工本人不同意最终考核评分意见，可向上一级主管提出申诉，并由上一级主管会同公司考核领导小组作出最终决定。员工应理解和服从考核结果。人力资源部、公司绩效考核领导小组、公司绩效管理委员会将是解决申诉的渠道。,70,第十步：绩效考核的结果运用,根据业务完成情况和员工的考核成绩，人力资源部组织优秀部门和优秀员工的评比。,公司高层讨论并通过提名。,人力资源部组织公司员工大会，对考核的效果和情况进行总结和汇报，公布对优秀团队和员工名单予以表彰。,考核结果与薪酬挂钩。根据考核成绩，人力资源部通知财务部门加扣奖金。,根据考核成绩，人力资源部进行人员岗位的调整。,考核领导小组召开考核工作总结会。,71,绩效考核的结果运用,薪酬调整,绩效工资发放,职务晋升（降）,任职资格等级调整,培训发展,责任、权利平台增扩,接班人培养,绩效管理手册的编写,72,绩效考核的结果应用,1、考核分数公布排名的目的是鼓励先进、鞭策后进，鼓励后来居上，而不是打击暂时的后进者。,2、建议不宜把倒数最后的部门和人员进行排名，以免挫伤该部门和员工的积极性。,3、“末尾淘汰制”需要结合企业的具体实际情况，采取符合国情的方法。可以采取让老员工返回试用期的方法。,73,优秀职工、优秀团队评比,1、一般为每个季度进行（或团队的评比每个季度评比一次）；,2、可以与奖金挂钩，但更强调精神奖励（因做的好职工已领取了一档奖金）；,3、每次设立“优秀员工”和“优秀主管”两个级别，这样一来干部就不会抢占“优秀员工”的名额；,4、要求各个部门一定要上报资料、事迹、具有典型示范作用、代表性方能服众、令人信服。,5、“优秀员工”的评比工作要请各个部门每月/每季度上报，“优秀主管”和“优秀团队”的申报可以自荐上报，也可以请人事部推荐上报。,74,绩效管理手册,大纲举例,第一部分：绩效管理综述：,一、 绩效管理,二、 绩效管理过程,三、 绩效管理适用对象,四、 绩效指标的主要形式与内容,五、 建立绩效管理系统的条件,第二部分：关键绩效指标体系建立,一、 关键绩效指标含义,二、关键绩效指标设计基本方法,三、关键绩效指标体系建立流程,四、在实际工作中的应用,第三部分：工作目标设定,一、 工作目标设定的含义,二、 工作目标的设计,第四部分：绩效计划,一、 绩效计划的含义,二、,经营业绩计划的制定,三、 员工绩效计划的制定,第五部分：绩效辅导,一、 工作中的辅导,二、 中期回顾,第六部分：绩效评估与绩效应用,一、 绩效评估,二、 绩效结果应用,三、 绩效计划修订,第七部分：附录,一、绩效考核表,二、目标设定表,75,谢谢各位！,预祝大家,在绩效管理上取得巨大成功！,76,