4S汽车销售公司售后服务工作月报28

*,报 告 人：郭 敏,报告时间：2007年11月15日,2007年度10月工作月报(售后),1,3,行动方案,2,绩效考核,1,经营指标,汽车销售,售后维修,保险销售,接车台量,971189,维修产值,276725.75,边际贡献,内返五起;外返一起,质量管理,一、总体经营管理目标,1164,10,月在收入保障上主要采取以下措施：,事故车保障方案,:,针对节后事故车较多情况,一是保证按工期完工,车间每天晨会后巡检安排,;,二是专人收案交案,保证及时交案,加大对前期未结算委托书的处理,结算台次大于入厂台次,287,台,;,加大了车间抽检的样本量，对车间的员工的质量加大了检查；,2,10月保险销售未纳入申众公司,3,行动方案,2,绩效考核,1,经营指标,售后维修,保险销售,汽车销售,10月无,续保单数,10月无,销售收入,3,3,行动方案,2,绩效考核,1,管理指标,客户满意度,财务管理,团队建设,39起,客户抱怨,0,客户投诉,无,客户增值服务,行政管理,10,月,39,起客户抱怨主要反应前台和车间,以及配件部的相关问题,本月工作重点有以下几点,:,前台：客户抱怨的原因多数集中在服务顾问和客户没有进行良好沟通，将开展加强前台服务顾问向客户的解释工作（接车和交车两个环节），通过制定和培训统一的语言模板，提升服务顾问的专业性,车间：客户抱怨大多数因为车间维修质量和时效，通过培训和现场督导以及严格的检验，对维修质量进行控制；车间员工在与客户的沟通和解释上进行培训和引导，对表现好的车间员工进行表扬和肯定。,配件：客户抱怨的原因反映的是时效问题，由配件部与厂家和供应商联系，对配件的质量按厂方要求进行验收，同时配件计划员对配件预约和到货情况进行登记和及时通知,保证供货的及时性。,4,二、经营指标达成与分析,经营数据统计表总体业绩完成情况,5,汽车售后维修业绩完成情况（单位：元）,6,售后维修目标分解完成情况 （单位：元）,7,售后收入客户分类(单位:元),8,售后维修主要竞争对手维修台次对比,前期数据无法获得，近两月数据是以委托书号统计,9,售后维修主要竞争对手维修收入对比 （单位：元）,10,维修质量控制,11,维修配件库存情况（不含税，单位：万元）,配件库存,1月,2月,3月,4月,5月,6,月,7月,8月,9月,PASSAT,25.9,19.76,19.67,21.56,23.65,24.92,23.94,27.71,28.1,POLO,16.75,10.48,13.59,14.31,15.82,17.49,16.2,18.37,18.64,GOL,9.68,4.05,7.94,8.7,8.1,9.7,8.9,8.76,8.9,SANTNA,7.87,2.97,5.46,5.41,4.6,6.25,5.41,7.08,8.23,合计 Total,60.2,37.36,46.66,49.98,52.17,58.36,54.45,61.92,63.87,资金占用,（万元）,60.2,37.36,46.66,49.98,52.17,58.36,54.45,61.92,63.87,12,配件库存构成分解情况（不含税） （单位：元）,13,配件库存构成分解情况（不含税）（单位：元）,14,各保险公司事故车维修收入构成(单位:元)(备注：仅含SVW-2系统数据，不含C2库出库统计),15,经营优劣势分析,经营优势分析,经营劣势分析,1、维修站与各大保险公司合作紧密,为顾客在事故车服务上有便利优势 ；,2、置信和精典的品牌优势 ；,3、团队凝聚力较强，员工对公司认同度较高；,1、服务标准没有严格执行,造成服务细节没有做好,客户整体满意度不高.;在服务上没有与竞争对手形成竞争优势;,2、前台服务人员因收入与竞争对手相比较低,故人员稳定不够,致使服务标准难以长期稳定;,3、技术人员成长缓慢，专业知识匮乏；,16,改进措施,公司每月对保险公司的送修情况进行统计并向保险公司进行协调下一月的送修任务,制定以后由事故专员负责与保险公司的沟通,落实保险销售基础工作，加强保险销售力度,前台和车间严格执行上海大众的厂家标准,充分展示上海大众,4S,站的氛围,对新进的职员进行定期沟通,并对新员工的意见汇总后处理回复,制定新员工的培训计划,车间和前台进行双向激励方式,提高员工的积极性,17,售后服务客户关系管理,18,售后服务维修客户车型结构分析（台次）,19,售后维修客户满意度情况客户投诉、抱怨,20,售后维修客户满意度情况（抱怨次数）,21,售后客户满意度改进措施,1,2,3,4,提升服务顾问的专业知识和专业技能,以提升服务顾问与顾客交流解释的能力,;,提升方法重点放在现场辅导,核心流程的执行力提升,一是监督,:,将核心流程执行的检查结果定期进行公布,;,二是培训,:,通过培训提升服务顾问,MOT,的服务表现,加大对顾客服务意识的培训,:,针对新员工较多,一是通过企业文化的培训,;,二是案例宣讲,三是素质培训,提升软故障的解决能力,以提升顾客对质量的满意度,.,22,厂方DSSA、AUDITII、CSS、DMS、DQSA考核情况,成绩：售后,CSS,成绩,问题：,改进措施：,1 由于服务顾问人员变动较大,服务顾问专业知识和专业能力不够,不能通过服务人员体现出4S的优势；,2 服务顾问在交车前未进行02检查；,3 整个服务过程中核心流程未严格执行，特别是在交车和接车流程的解释；,4 车间技术和人员的责任心需提升；,1 通过培训和现场演练来提升服务顾问的专业知识和专业能力,对必须的专业知识进行每周考核;,2 传达上海大众对02检查表的内容,并通过现场抽查,对完工车辆进行检查；,3 通过学习CSS调查的问卷,认识厂家考核和公司需要提升的重点；,4 车间拟定新员工的培养计划,针对性的进行培训和指导;,23,四、下月目标和计划,公司总体经营目标,目标部门分解,推进计划,收入：,；台次：,1250,（入厂）,事故车：,25,万；大客户：,8,万；普修：,55,万。首保：,2.5,万,索赔,12,万,截止,11,月,13,日,事故车完成,10.88,万元,大客户完成,3.9,万元,普通维修完成,27.7,万元,首保,2.6,万元,索赔,7.1,万元,从现有事故车和未交案况,事故车还可入,10,万元,加上接下来的半个月,可以完成,25,万元；大客户上半个月车辆不多，加之武警总队近期车少,大客户完成了不到,50%,普通维修和首保索赔按正常计划进行推进,.,24,公司总体管理目标,目标部门分解,推进计划,满意度：抱怨率降到,4%,以内,前台抱怨数量,12,起；车间抱怨,18,起；配件抱怨,3,起,前台：加强前台服务顾问向客户的解释工作（接车和交车两个环节），通过制定和培训统一的语言模板，提升服务顾问的专业性,车间：通过培训和现场督导以及严格的检验，对维修质量进行控制；车间员工在与客户的沟通和解释上进行培训和引导，对表现好的车间员工进行表扬和肯定。,配件：由配件部与厂家和供应商联系，对配件的质量按厂方要求进行验收，同时配件计划员对配件预约和到货情况进行登记和及时通知,保证供货的及时性。,25,4,绩效考核,满意度：96%,3,业务目标,事故车分组专业管理,;,提升一般维修的进厂；,台次和单车产值；,对精彩附件促销,;,2,经营方向,收入,:,达到,102.5,的收入目标,;,台次,:,达到入厂台次,1250,台,结算台次,1350,台,;,1,经营目标,四、下月工作目标和方向,售后服务部,事故车,:,争取更多的事故车入厂,;,交案及时率提升,;,一般维修,:,项目制的起动,加大附加值高产品的销量,5,行动方案,26,其它重点工作计划,工作项目,责任人,推进计划,索赔专项检查,AUDIT-2,检查准备,三季度售后,KPI,成绩的汇总和分析整改,服务提升,21,条的实施,杨军,索赔,:,完成单据的整改,;,完成索赔件仓库的整改,;,完成流程的整改,;,AUDIT-2:,学习标准,;,进行内审,;,制定措施,;,上海大众服务提升,完成时间,本月,27,谢 谢,28,