精准人才甄选.招聘与面试技巧(宋联可)-中华讲师网

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,精准人才甄选,-,招聘与面试技巧,主讲人：宋联可 博士,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,老师介绍,人力资源心理学老师,南京大学商学院博士,美国密苏里大学访问学者,清华、北大、人大、威尔士客座教授,5D,研究院院长,企业文化大学堂首席领衔专家,【,中国爱“心”教育联盟,】,爱心大使,影响力集团明星讲师,网易云课堂讲师,培训旗舰店网站首席培训师,中文、英文,MBA,与总裁班核心课程讲师,国内知名网站专栏作家,多家大中型企业管理顾问,教育培训公益元年启动仪式场外主持及培训泰斗助理（,CCTV,影响力对话、东方卫视、第一财经等媒体报道）,2013,年中国十强人力资源老师第,3,名、中国百强讲师第,67,名,2013,年中国百强名师名作第,12,名,2012,中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师,2008,价值中国最具影响力专家,300,强,基于胜任模型确定任职资格,构建胜任力模型,撰写岗位说明书,设计面试评价表,内部招聘法,推荐法,布告法,档案法,外部招聘法,发布广告,借助中介,校园招聘,网络招聘,熟人推荐,面试前的测试,筛选简历,从通知面试开始测试,面试场景的布置与设计,行为面试的,STAR,技巧,S,困境（我当时的所面临的困难）,T,想法（我是如何想这个问题的）,A,行动（我采取了什么样的行动）,R,结果（我达到了什么样的结果）,经典面试方法,结构化面试,外表识人,语言识人,行动识人,工作模拟,角色扮演,管理竞赛,无领导小组,压力面试,面试提问技巧,面试提问类型,典型面试问题,500,强面试问题,提问注意与技巧,#,构建胜任力模型,胜任力是指将某一工作中有,卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能,任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（,Spencer,，,L.M.,和,Spencer,，,S.M.,，,1993,）。,胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同,胜任力要素结构化组合,，对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定。,胜任力模型构建的流程和方法,确定,战略绩效标准,1,选择,标准样本,2,收集,数据信息,3,分析,数据信息,4,建立,Competency,模型,5,验证,Competency,模型,6,根据愿景确定战略,/,商业目标,定义绩效标准,一般经理,优秀经理,一般员工,优秀员工,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,访谈结果编码,调查问卷分析,确定,competency,项目,确定等级,描述等级,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,分析和确定,competency,的过程,麦克利兰的胜任力辞典法,自,1989,年起，美国心理学家麦克利兰（,McClelland,）开始对,200,项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。,总共提练并形成了,21,项通用胜任力要项,，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约,760,种行为特征。其中与,360,种行为特征相关的,21,项素质，能够解释每个领域工作中,80%,以上的行为及结果。因此，由这,21,项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。,观察法,访谈法,调查问卷法,费用支出,工作效率,适用范围,效果,体力劳动者,常规工作多,脑力工作者,管理职位,同职位人员多,工作岗位调查方法,常用工作岗位调查方法比较,撰写岗位说明书,工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。,撰写工作说明书应注意：,根据公司的具体情况制定,文字简单明了,内容越具体越好,避免形式化,不断修正和补充,#,设计面试评价表,面试评价表的内容,面试评价表的注意要点,如何使用面试评估表,面试人应使用统一的面试评估表,不同招聘岗位应有不同的评估表,评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用,在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查,如何做好面试记录,按照面试维度及所提问题记录要点,简要记录应聘者的案例与回答要点,让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容,不要因为记录而影响应聘者的回答,基于胜任模型确定任职资格,构建胜任力模型,撰写岗位说明书,设计面试评价表,内部招聘法,推荐法,布告法,档案法,外部招聘法,发布广告,借助中介,校园招聘,网络招聘,熟人推荐,面试前的测试,筛选简历,从通知面试开始测试,面试场景的布置与设计,行为面试的,STAR,技巧,S,困境（我当时的所面临的困难）,T,想法（我是如何想这个问题的）,A,行动（我采取了什么样的行动）,R,结果（我达到了什么样的结果）,经典面试方法,结构化面试,外表识人,语言识人,行动识人,工作模拟,角色扮演,管理竞赛,无领导小组,压力面试,面试提问技巧,面试提问类型,典型面试问题,500,强面试问题,提问注意与技巧,#,内部招募法,-C3,推荐法,布告法,档案法,基于胜任模型确定任职资格,构建胜任力模型,撰写岗位说明书,设计面试评价表,内部招聘法,推荐法,布告法,档案法,外部招聘法,发布广告,借助中介,校园招聘,网络招聘,熟人推荐,面试前的测试,筛选简历,从通知面试开始测试,面试场景的布置与设计,行为面试的,STAR,技巧,S,困境（我当时的所面临的困难）,T,想法（我是如何想这个问题的）,A,行动（我采取了什么样的行动）,R,结果（我达到了什么样的结果）,经典面试方法,结构化面试,外表识人,语言识人,行动识人,工作模拟,角色扮演,管理竞赛,无领导小组,压力面试,面试提问技巧,面试提问类型,典型面试问题,500,强面试问题,提问注意与技巧,#,外部招募法,-C3,发布广告,借助中介,校园招聘,网络招聘,熟人推荐,基于胜任模型确定任职资格,构建胜任力模型,撰写岗位说明书,设计面试评价表,内部招聘法,推荐法,布告法,档案法,外部招聘法,发布广告,借助中介,校园招聘,网络招聘,熟人推荐,面试前的测试,筛选简历,从通知面试开始测试,面试场景的布置与设计,行为面试的,STAR,技巧,S,困境（我当时的所面临的困难）,T,想法（我是如何想这个问题的）,A,行动（我采取了什么样的行动）,R,结果（我达到了什么样的结果）,经典面试方法,结构化面试,外表识人,语言识人,行动识人,工作模拟,角色扮演,管理竞赛,无领导小组,压力面试,面试提问技巧,面试提问类型,典型面试问题,500,强面试问题,提问注意与技巧,#,筛选简历,第一印象,查看个人基本信息,查看教育背景,查看工作经历,需要注意的方面,关注工作的连续性；,关注工作的稳定性；,发现潜在问题；,辨识信息的真伪。,#,从通知面试开始测试,第一：注意语气语调,作为一个专业的,HR,，在通知求职者面试的电话里，都应该表现出专业的态度，首先要注意语气和语速。言词都应诚恳，因为你此时代表的是公司，而电话那一端的人是你邀请加入公司的合作伙伴。除了言辞要诚恳，如有必要可对公司做简单的介绍。,第二：注意措辞,措辞要注意礼貌和尊重。另外，电话邀请面试尽量简洁，不要过于啰嗦，一旦表现出急切和怀疑的态度，就是对求职者不自信的表现。电话预约不比直接面试，因为当你邀约求职者的同时，高明的求职者也同时在面试你，而这一切不是从举止上表现的，只能通过言语，因此你说话的语气、饱满程度、语速快慢都在影响着求职者的判断。,第三：注意细节,电话沟通中尽量不要涉及薪酬等较为敏感的内容。,总结：企业,HR,打电话要注意的问题基本就是这些，不宜在电话说得过多，要有诚恳的态度邀请求职者，注重电话的沟通可以大大提高初试面试人员的到达率。,通知电话中，能得到什么信息？,#,面试场景的布置与设计,选择的基本原则,独立的，安静的、光线充足的房间,无人员走动及电话等干扰因素,让面试人与应聘人均感到舒服,适当宽松，不让人感到压抑,面试人的台面方便书写,基于胜任模型确定任职资格,构建胜任力模型,撰写岗位说明书,设计面试评价表,内部招聘法,推荐法,布告法,档案法,外部招聘法,发布广告,借助中介,校园招聘,网络招聘,熟人推荐,面试前的测试,筛选简历,从通知面试开始测试,面试场景的布置与设计,行为面试的,STAR,技巧,S,困境（我当时的所面临的困难）,T,想法（我是如何想这个问题的）,A,行动（我采取了什么样的行动）,R,结果（我达到了什么样的结果）,经典面试方法,结构化面试,外表识人,语言识人,行动识人,工作模拟,角色扮演,管理竞赛,无领导小组,压力面试,面试提问技巧,面试提问类型,典型面试问题,500,强面试问题,提问注意与技巧,行为面试法,行为描述面试,BD,（,Behavior description),：是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况、关键细节，来了解面试对象各方面素质特征的一种面试方法，而不轻信应聘者自己的评价。,STAR,面试法,SSituation,即某项应聘者从事过的事件所处的背景。,TTask,即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务（目标）。,AAction,即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。,RResult,即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果,了解,应聘者工作业绩取得的背景。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题的状况、行业的特点等有关问题,要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（,TASK,），每项任务的具体内容是什么的,关注结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么,S-Situation-,背景,T-Task-,任务,继续了解,该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（,ACTION,），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的,A-Action-,行动,R-Result -,结果,STAR,面试法过程,四种典型的假行为事例,不完整的叙述,含糊的叙述,应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为,经常、有时、常常等,个人主观看法,应征者个人的信念、判断或观点,理论性或不切实际的叙述,关于将来的设想，或打算但未办到的事情,应该、我会、我想、愿意、将、可能等,可以采用的方法：,沉默,少的、简短的鼓励,重复提问,交流式的追问,跟进,对有怀疑的部分可以采用正弦曲线法,最好的是什么？,最差的是什么？,背景,结果,克服假行为事例练习,基于胜任模型确定任职资格,构建胜任力模型,撰写岗位说明书,设计面试评价表,内部招聘法,推荐法,布告法,档案法,外部招聘法,发布广告,借助中介,校园招聘,网络招聘,熟人推荐,面试前的测试,筛选简历,从通知面试开始测试,面试场景的布置与设计,行为面试的,STAR,技巧,S,困境（我当时的所面临的困难）,T,想法（我是如何想这个问题的）,A,行动（我采取了什么样的行动）,R,结果（我达到了什么样的结果）,经典面试方法,结构化面试,外表识人,语言识人,行动识人,工作模拟,角色扮演,管理竞赛,无领导小组,压力面试,面试提问技巧,面试提问类型,典型面试问题,500,强面试问题,提问注意与技巧,#,结构化面试,面试类型,结构化面试：又称规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。,非结构化面试：是指在面试过程中事先没有固定的构架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。,半结构化面试：是介于二者之间的一种面试形式。,所谓结构化面试，是指面谈前就试题、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行了系统的结构化设计的面谈方式。,测试流程相同,测评要素确定,评价标准规范,面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础；,面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；,评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；,结构化面试的实施,面试准备,面试实施,第一步：关系建立阶断,第二步：导入阶断,第三步：核心阶断,第四步：确认阶断,第五步：结束阶断,制作标准化的面试手册,主要内容包括：,前言：本手册的用途及如何使用本手册,招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程,招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级,各招聘岗位的,职位说明书,各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表,简历筛选记录表、面试评估表等表单,特别事项：对专门事项的说明,#,外表识人,色彩识人,衣饰识人,相貌识人,表情识人,辨识真假,#,语言识人,口头禅,语气,辨识真假,#,行动识人,坐姿识人,站姿识人,走姿识人,手势识人,辨识真假,#,工作模拟,指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模拟的情景中表现自己的才干，由考官在旁边观察，并根据测评要素进行评价的一种方法。,要求应聘者扮演一个特定的管理角色，来处理日常工作和管理上的问题。从中可以了解应聘者的工作习惯，工作条理，工作态度，应变能力，心理素质和潜在能力。,衍生：在角色扮演后，要求应聘者书写工作小节，和对职位的理解。也可以分析其理解能力，综合分析能力，文字处理能力等。,#,角色扮演,#,管理竞赛,几组管理人员模拟真实的公司经营，并作出各自的决策来互相竞争，以观察每个人表现的一种挑选人员的方法。,在管理游戏中，将被试者分为,5,个,6,个公司，每个公司都要在激烈的模拟市场竞争中与其他公司进行各种形式的博弈。每个公司设立一个明确的目标并得知自己可以做出几个决策。每个公司对其它公司的决策情况不能看到，尽管这些决策会对它们的经营产生影响。,#,无领导小组讨论,无领导小组讨论，又叫做无主持人讨论，也常简称无领导小组测试，它是指将数名被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展指定角色或不指定角色的自由讨论，考官,(,评价者,),通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。,#,压力面试,压力面试是指有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。,基于胜任模型确定任职资格,构建胜任力模型,撰写岗位说明书,设计面试评价表,内部招聘法,推荐法,布告法,档案法,外部招聘法,发布广告,借助中介,校园招聘,网络招聘,熟人推荐,面试前的测试,筛选简历,从通知面试开始测试,面试场景的布置与设计,行为面试的,STAR,技巧,S,困境（我当时的所面临的困难）,T,想法（我是如何想这个问题的）,A,行动（我采取了什么样的行动）,R,结果（我达到了什么样的结果）,经典面试方法,结构化面试,外表识人,语言识人,行动识人,工作模拟,角色扮演,管理竞赛,无领导小组,压力面试,面试提问技巧,面试提问类型,典型面试问题,500,强面试问题,提问注意与技巧,#,面试提问类型,-C3,提,问,类,型,开放式,封闭式,清单式,假设式,重复式,确认式,举例式,#,典型面试问题,#,典型面试问题,梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要被试者体现的典型行为表现。清晰地界定面试维度的定义，并建立评价标准，哪些回答是优秀的表现，哪些行为是一般的表现，哪些行为反映出被试者该项素质比较差。,分析待测岗位的关键事件，形成题干。比如对人力资源经理进行面试的维度中包括“分析能力”与“说服能力”。经常处理问题员工是人力资源经理工作内容中频率比较高的事件。于是我们将“处理问题员工”作为面试的关键事件。我们给出一个问题的题干“您能否给我们举出一个您成功地处理某个问题员工的例子？”。,根据行为面试的要求，设计对被试者的追问。考虑,STAR,因素，充分挖掘背后的信息，比如“当时的情境？您的任务？您采取了哪些措施？结果如何？”等。这样与前步的题干就形成了完整的面试题目。当然，您在出完题目之后要对每道题的题干和追问进行认真地、反复地推敲，确保被试者不会对题目产生错误的理解。,#500,强面试问题,#,提问注意与技巧,已经给出答案的问题,/,诱导式问题,问题引导求职者给出希望得到的答案（只要其不是“木头”，一定不会答错）,举例：,面试官：你应该知道，这种工作要求一个人很强的主动性，我们寻找具有积极进进取精神和发展潜力的人才，你觉得自己是不是很有进取精神呢？,求职者： 是的。,面试官：在你所在的集体中，你是不是担任过领导职务？,求职者：是的。,封闭式问题,求职者职能用“是”，“不是”，“对”等封闭式的回答,举例：,面试官：你是不是在,XX,上的大学？,求职者：是的。,面试官：你在学校里是不是参加过一些课外活动？,求职者：是的。,面试官：你在课外有没有做过一些零工？,求职者： 没有。,多重性问题,为收集素质相关的信息做最后的努力。,举例：,我们需要具有领导能力的人才，请你选一个最能说明你领导能力的例子讲一讲。,收尾问题,与“绝望式”问题相似。,在面试即将结束时，给求职者最后一个机会。同时暗示面试即将结束,举例：,在接下来的两分钟里，你能不能谈一些我没有谈到，但你认为我应该知道的你所取得的关键成绩。,“,绝望式,”,问题,#,提问注意与技巧,连珠炮。同时问几个相关 的问题。可用在求职者相 当放松的情况下，因为他 /她得记得回答几个问题。,举例：,在你任职期间，你的主要责任和主要任务是什么 哪项是关键职责？,博客：,