江钻股份内部管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,03/15/2001-PAGE,45,ALLPKU-KINGDREAM-内部管理诊断,内部管理诊断报告,二零零一年三月,1,高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题,组织机构问题,人力资源问题,业务流程问题,责任中心,界定不清,内控体系单一,内部价格,转移混乱,内控体系问题,对上海失控,总部职能缺失,职能分割,职能薄弱,考核单一化,薪酬,不合理,2,虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式,资料来源：北大纵横调查问卷,62%的人认为公司内部主要靠人际关系协调关系,62%,59%,59%的人认为公司员工害怕承担责任,46%,46%的人认为公司职能管理人员较为工作松散,19%,19%的人认为公司存在时间观念差的问题,纵横调查表明,人浮于事：,人员结构中综合事务人员、一般办事人员32%的比例；,机构改制流于形式,：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部和投资发展部两部；,横向协调依靠“哥们”关系：,部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，否则事倍功半；,职能发挥不到位：,职能的应用只停留在浅层管理；,3,主业务流程,独立业务单位的管理,计划控制体系,组织结构,治理结构,集团管理体制,4,主业务流程,独立业务单位的管理,计划控制体系,组织结构,集团管理体制,治理结构,5,集团结构设计不明晰，不符合战略的要求,总经理,上海江钻,承德江钻,总经办,人力资源部,财务部,投资发展部,市场部,研究开发部,制造部,信息资源部,综合事务部,新材料事业部,浙江江钻,珠海公司,华工科技,江钻集团管理现状,结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的部门，只有投资发展部涉及集团管理职能；,混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团管理职能与业务管理职能没有分开；,6,管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求,现行体制,目标体制,以钻头业务为主的单一行业企业,多种业务齐头并进的典型无关多元化企业,组织结构,职能式 控股/持有公司,公司管理行业的相似性,高 低,公司管理的职能背景,有关的经营经验（生产、市场、研究和开发） 主要是财务上,员工规模,小 大,内部晋升的依赖性,大 小,公司文化,强 弱,多,元,化,战,略,7,集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面,产权管理部门,证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；,咨询机构,对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门；,经营管理部门,事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；,职能管理,部门,对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划；,8,集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化,财务资源,人力资源,信息资源,财务部门实际只负责潜江；,对上海外派总会计师，对总部无实际汇报关系；,承德封闭运做，,人力资源部门实际只负责潜江；,公司内部信息资源的阻隔相当严重，壁垒森严；,上海与潜江之间市场信息不共享，出现同投一只标的情况；,其他,公关形象等集团没有统一管理；,9,缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门,上海江钻,承德江钻,珠海公司,浙江江钻,经营管理部门、产权管理部门,江钻集团,集团公司职能部门中缺少,分行业归口的资源管理单位，造成责任不清，资源整合使用效率低；,10,对战略规划部门缺乏应有的重视,将战略规划部门设为二级部门，级别太低，直接带来日常沟通协调工作的困难,级别低,人员少,待遇不高,信息闭塞,作为一家急欲迅速发展并进行多元化实践的上市公司，战略规划制订研究人员仅三四人，显然偏少,战略规划部门作为企业发展极其重要的部门，应该给予优厚的待遇，以解决外部公平问题,其他部门对战略规划部门的信息封锁与壁垒，直接反映出战略规划部门在江钻没有得到应有的重视,11,主业务流程,独立业务单位的管理,计划控制体系,集团管理体制,组织结构,治理结构,12,江钻管理幅度过大,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数；,管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数,一般管理人员85人，作业人员256人,的公司管理层次5层，管理幅度4人；,管理幅度与管理层次的,影响因素,下属的素质,任务的复杂性、相似性,工作环境,工作程序或标准,衡量标准：,能否进行有效管理！,总经理,国际贸易处经理,国内贸易处,9人,16人,31人,考核人数,考核人数,管理人数,江钻的管理幅度,人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理!,13,职能分割，不符合职能专业化分工原则,职能专业化的作用,：明确部门职责，提高管理效率,职能专业化的原则,：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力,度的问题,：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位,制造部,新材料事业部,综合事务部,物资处,设备处,管理处,管理处,工程处,采购职能过于分散，资源不能统一利用,证券处,证券管理,资金调度,股利分配,财务处,预算管理,资金计划,价格管理,投资管理处,投资,财务部,投资发展部,财务管理职能分散化，存在资金协调不畅的风险,14,职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱,职称结构,从业年限,人力资源部建立时间比较短,，对口专业人员少,组织管理处经营管理专业1人；,考评处经济管理、行政管理个1人；,培训处行政管理毕业1人；,15,决策权过于集中,资料来源：北大纵横访谈问卷,61%,16%,16%,7%,决策权与决策权的配置,决策权：选择未来某一行动方案的最终决定权，可来自自然人或特定的组织；,企业中决策权的配置通常是由企业章程决定，通过企业的组织机构的运作来实现；,决策权限的大小与管理者或组织所处的级别密切相关；,公司要根据业务特点， 进行恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性,江钻超过70%以上的员工对自己是否有权负责职责范围内的工作无确切把握；,大多数主管认为在人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面未拥有应有的权力,16,参谋权发挥不充分,参谋权的作用及配置原则,直线与参谋：企业中的管理人员分为直线主管和参谋人员两类，参谋的作用是相对于直线管理人员而言；,参谋权：是参谋人员基于调查研究、业务专长或信息充分等方面，所拥有的建议权。参谋人员通常是通过制定工作程序来行使职能权力；,不同层面配置不同参谋人员的参谋作用：发挥集体智慧，使决策更准确,调动各方面的积极性、有利于决策的贯彻执行.,半数以上的员工认为在自己相关的工作中不能充分行使建议权；,不能充分行使建议权的员工认为没有效果或没有机会是主要原因；,17,管理规范没有真正的建立,大多数员工对公司的管理制度是否得到严格执行认为不明晰或不能；,资料来源：北大纵横问卷分析,管理规范：,规定员工权利和义务,规章,程序,书面的文件,江钻管理规范不完善,工作说明书只是名义,绩效考核设计不合理,工作程序不明晰,18,横向协调,不同事务不同方式,问题,协调方式,复杂,简单,难,容易,流程界定,对口处理,交由上级部门直至总经理协调,委员会方式解决,委员会方式解决,交由上级部门直至总经理协调,对口处理,流程界定,江钻采用的协调方式现状,协调方式运用混淆,19,横向协调流程中部门任务界定不清,江钻中的绝大多数员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确,资料来源：北大纵横问卷分析,20,横向协调部门对口人员协调不力,一般员工,三级主管,二级主管,一级主管,一般员工,三级主管,二级主管,一级主管,部门,部门,部门间对口人员协调不力导致江钻横向联系常处于倒,U,字形沟通模式；,被调查员工中的54%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映；,21,横向协调部门间壁垒深，信息流通差,资料来源：北大纵横问卷分析,江钻信息资源管理倡导模式,“5R”将正确的信息，在正确的时间，以正确的方式，传递给正确的人，做出正确的决策；,部门间横向协调壁垒深,研究所不了解市场部所掌握的市场最新动态；,市场不知研发部的研究方向和进程；,只有5%的员工认为可以非常顺利地获得其他部门的信息和资料,员工反映,22,横向协调缺乏真正意义的副总经理,总经办,参股控股公司,人力资源部,财务部,投资发展部,市场部,研究开发部,制造部,信息资源部,综合事务部,新材料事业部,技术委员会,监事会,董事会,总经理,股东大会,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,目的是为了锻炼一级主管的综合能力，因为每个副总担任一个部长，不可能从全局角度考虑问题，违背初衷。,23,横向协调委员会设置多，增加协调成本,技术委员会,生产安全委员会,劳动鉴定委员会,劳动争议调整委员会,专利委员会,资金预算委员会,环保委员会,信息化工作组,设备委员会,委员会协调的弱点,委员会协调经济性不高；,委员不擅于最优决策的协调,委员会协调有效性低,总经理,24,主业务流程,独立业务单位的管理,组织结构,集团管理体制,治理结构,计划控制体系,25,计划分为战略计划、经营计划、作业计划,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的，,涉及企业,的内外部,计划期间,长，通常,为5年以上,通常为1年,或5年以下,不超过1年,侧重关注,本企业内,部经营,企业内部,的各个作,业部门,宏观性、,方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,26,江钻没有战略计划,实际操作的随意性,江钻项目的寻找、行业的介入等由投资发展部下属的投资处撒网选择；,发展方向的不确定性,江钻至今尚无确定的关系企业发展全局的总体目标、未来五年的战略规划；,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,27,经营计划必须明确界定责任中心,责任中心,根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位；,责任中心界定的意义：为完成一个或多个任务存在；,投资中心,是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；,利润中心,是指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制；,费用中心,只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门；,成本中心,只发生与核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门；,28,江钻公司中的责任中心划分,上海江钻,总经办,总经理,人力资源部,财务部,投资发展部,市场部,研究开发部,制造部,信息资源部,综合事务部,新材料事业部,参股控股公司,承德江钻,华工科技,浙江江钻,珠海公司,注： 费用中心,收入中心,成本中心,利润中心,29,弊端一：模糊的定位、交叉的任务，使得从考核指标的设计到考核的实施都很困难；,弊端二：局部利润的最大化并不能保证公司整体利益的最大化，有时甚至损害公司的利益；,江钻股份公司责任中心界定不明晰,江钻股份具备的权责显现江钻不是投资中心，只是利润中心；,制造部承担的生产任务显示其为成本中心,，,承担的,创收任务表明其为,利润中心,；,市场部的考核指标揭示其兼担收入中心和利润中心的责任；,30,基于历史成本数据滚动和调整的预算方法精度较差,成长期,成熟期,初创期,衰退期,市场增长率,资本预算,销售预测,成本控制,现金流量,牙轮,产品生命周期,现行预算是依赖历史成本的调整,由于产品市场看好，销量增长，实际成本呈下降趋势，成本控制压力不大,江钻产品的毛利率非常高，内部挖潜压力不大,预算管理模式起点,31,计划成本一经确定就不再修改，成本、费用控制没有发挥应有的作用,作业成本多年未变,责任成本管理,成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制,劳动定额,材料计划成本,材料消耗标准,制造工艺标准工时,存在多年未变的现象,成本差异分析只是简单的异常原因分析，对决策支持作用弱,费用等责任指标权限向上集中程度高,费用等责任指标的确定，是一种增量预算,32,转移价格制订不合理,以计划成本为内部结算价；,计划成本少变动，不利于衡量各单位的内部盈亏，不利于考核单位的业绩；,对生产没有激励作用；,内部结算价格,33,主业务流程,计划控制体系,组织结构,集团管理体制,治理结构,独立业务单位的管理,34,事业部与子公司是通常的两种独立业务单位的管理模式,事业部,子公司,概念,形式,管理关系,法律,战略,独立法人,不一定是独立的法人,利润中心,利润中心/成本中心/收入中心,事业部与子公司是互有交叉两种不同的概念，并不是统一层面上的两种类型,35,新材料事业部不是真正的“事业部”,新材料事业部,经,营,处,管,理,处,新,材,料,研,究,所,粉末冶金厂,金刚石制品厂,责任和义务,必须优先执行公司下达的年度任务；,生产产品价格由公司事先规定；,销售上内部价格转移为主、对外创收为辅；,对外创收产品公司限定最低限价；,没有独立的人事权,没有独立的财务权,采购权不充分,36,业务协同不畅，资源浪费,上海与潜江分别独立运作,以利润指标考核上海,上海江钻作为一个具有业务协同意义的单位，不应作为利润中心管理和考核,一致的市场资源,类似的生产加工管理模式,上海江钻与潜江江钻资源类似,实际操作模式,产生问题,37,对独立业务单位的管理通过财务控制与人事控制两种方式进行,集团向子公司委派董事，加强外派董事管理,每3个月一次简要书面报告，每半年一次书面详细报告，每年一次书面述职报告； 企业出现特别重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，及时向公司做特别汇报和请示；,加强对子公司干部管理,集团董事局执行委员会提名子公司总经理,向子公司派驻财务总监,审核公司的重要财务报表和报告，参与拟订公司的年度决算方案、预算方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案，审核投资项目的财务可行性,子公司财务经理由集团财务中心进行业务指导,定期向集团财务中心和董事会财务委员会提交书面财务报告和财务执行情况汇报,建立报告制度，对子公司资产经营进行严格控制,提供,公司资本增加/减少报告；设立子公司或向其他公司投资报告；新投资计划报告；公司章程变更报告；重大合同签定报告,对各种财务决策特别是投资决策的程序和权限进行严格规定,38,对独立业务单位的管理把握战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金四个要素,战略计划,公司将采取的行动方案及这一方,案在接下来的一些年度内所需分配,的资源的数量,揭示执行公司战略时对未来,几年公司能力的意义,年度业务控制，预测收入及支出，,包括各子公司、各工厂、各分公司以,及总部证券投资部,为战略计划做准备，协调、明确,责任、业绩评估的基础,综合财务与非财务信息，在战略计划,和年度预算的基础上，评价各子公,司及其总经理的业绩,在集团范围内合理分配资源，及早发现,经营管理中存在的问题，正确评价管理,人员的业绩，作为决定激励性奖金的基础,以业绩表现为基础的对管理人员,的奖励,通过激励性奖金，使得管理人员的行为,符合公司目标的要求,预算,业绩评估,激励性奖金,39,潜江江钻与新材料事业部不同特点,应采取不同管理方式,不同类型业务管理模式,潜江江钻,（战略收益）,新材料（战略扩张？）,资本开支决策形成,回收期分析,不正式的折现现金流分析,资本开支评价标准,强调财务数据，成本效益、现金收益增加,更强调非财务数据（市场占有率、研究开发资金的有效利用等）,折现率,比较高,比较低,资本投资分析,更客观和定量化,更主观和定性化,业务部门的项目批准限制,相对较低,相对较高,业务部门经理在预算准备上的影响,比较低,比较高,年度预算的修改,相对困难,相对容易,非正式报告和与上级接触的频率,政策问题不频繁，经营问题频繁,政策问题频繁，经营问题不频繁,上级对于相对于预算的实际业绩评价反馈频率,频繁,政策问题频繁，经营问题不频繁,相对于预算的实际业绩的定期评价的“控制限制,相对较低（缺乏弹性）,相对较高（有弹性）,满足预算的重要性,相对较高,相对较低,产出和行为控制,产出控制,行为控制,奖金标准,强调财务标准,更强调非财务标准,奖金决定方法,以公式为基础,主观性强,发放奖金的频率,频繁,不频繁,40,治理结构,独立业务单位的管理,计划控制体系,组织结构,集团管理体制,主业务流程,41,新产品开发没有形成闭环,项目立项,单元测试,试制,现场测试,中试,市场反馈,新产品推广,科研人员申请,试制人员,市场人员,研发人员,现场参与人员,批量生产,42,新产品开发没有市场导向, 立项由研发人员完成，来源自主，战略方向性差,产品所,资料室,总经办,总经理,研发人员,研发部长,试制中心,科研管理处,财务部,意向,调查、提课题,制定研究方案,批准,项目收集,项目实施,是否复杂,项目申请,Y,N,收集备案,可行性研究,项目申请,项目评审,方案修正,Y,N,存档,汇总讨论,讨论审定,编制计划,批准,批准,下发文件,编计划书,下发文件,下发文件,下发文件,项目预研,项目立项,存在问题,市场部缺乏参与权，市场导向立弱!,43,营销人员整体技术素质不高，不能很好的适应未来市场需求的变化,销售人员学历概况,43.6%,27%,人,营销人员的技术素质相对不高,用户全面解决方案能力较弱,在实际工作中主要依靠其他技术人员的支持,符合市场发展趋势的能力尚有上升的空间,44,作业计划以成本代价换取柔性生产和客户定制,生产计划,采购计划,销售计划,作业计划,采购计划、生产计划、销售计划操作脱节，造成江钻以成本代价换取柔性生产和客户定制,45,