中小企业管理培训

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中小企业实效管理培训,1,领导者应具备三特征（与能力、性格无关）,信任,这是组建团队的基础。人与人所有的冲突，摩擦 最大障碍都来源于不信任！我们的团队足够信任我们吗？,责任,我们愿意为部下负多大责任？愿意为多少人负责？ 负责任就是给部下感觉跟着您走很安全！这是员工安全感的需求！,影响力,也就是公司的愿景，这是员工发展的需求！,2,高度决定方向；,眼界决定境界；,思路决定出路；,定位决定地位；,细节决定成败；,3,质疑,我们把以上内容倒背如流,能否解决以下问题 ! ?,4,质疑,我们参加那么多培训、拓展、学习，企业的问题并没有减少？,老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是居高不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货，,为什么订单准交率还那么低？,我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么,下属还是做不好？,5,老板的手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？,如何在特殊情况下使用,“,越级处理,”,？为什么好心办坏事?,员工的流失率高，真的是由于民工荒吗？民工荒当前，员工做错了，执行制度还是另当别论？,真的无效吗？,质疑,6,我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然没得到解决？,发现问题重于解决问题？还是解决问题重于发现问题？,选择比努力更重要？还是努力比选择更重要？,质疑,7,质疑,企业的问题谁都知道，,为什么一直都解决不了？！,8,答案探究,管理理念没问题，,管理工具和方法,有问题！,9,对症下药,企业必须通过,管理变革,来彻底解决以上问题！,10,定义诠释,管理变革,：,通过改变做事的,方式,改变做事的,人,。,通过改变做事的,人,来最终改变做事的,方式和结果。,11,方法介绍,第一讲 管理变革的方法,12,定义阐述,管理,“,管,”,而要,“,理,”,所谓管理：即,管,“,事,”,、,理,“,人,”,与,管,“,人,”,、,理,“,事,”,。,现在很多企业存在一个普遍现象:有人做事,没人管事,也就是说,每个,人都在做事,认为做了就算完成任务,至于做得到不到位,好不好,是否达成,预期目标,却没人管,所以我们在管理变革对每一个环节采取:,建标准,搞制约,稽核责任.,13,案例分析1-,生产计划失控(销售部门直接指挥生产),失控点:,业务直接指挥生产、采购，导致生产失控,失控后果:,销售部直接指挥生产、采购，各业务员处于自己利益考虑，互不协,调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。,解决办法: 建标准 搞制约 稽核责任.,标准：,1.建立PMC部统一指挥生产、采购的机制；,2.规定销售部将评审后的客户订单统一移交PMC部后，由PMC部制,定生产通知单后下发相关部门；,3.规定销售部只对接PMC部，不得直接指挥生产、采购等部门。,14,案例分析1-,生产计划失控(销售部门直接指挥生产),制约：,1. 赋予PMC部生产指挥权、物料采购决策权；,2. PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产；,3. 将,“,生产统筹,”,列入稽核中心销售部稽核清单及PMC部稽核清,单 。,责任：,1. 销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员50元/次。,2. 如造成经济损失时，按照赔偿管理制度进行赔偿。,15,案例分析2-,生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产),失控点:,生产计划,统筹失控,失控后果:,未制定生产计划，厂长根据客户订单直接安排生产，导致产能利用率,低，从而造成产能浪费严重。,解决办法: 建标准 搞制约 稽核责任.,标准：,1. 规定PMC部根据评审后的客户订单更新生产主计划；,2. 计划员根据生产主计划制定生产周计划；,3. 计划员根据物料到位情况及生产周计划制定滚动、冷冻生产计划。,16,案例分析2-,生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产),制约：,1. 业务员检查PMC部是否按时评审及回复客户订单交期；,2. 销售部检查PMC部计划员是否按时将客户订单登录生产主计,划，并制定生产周计划；,3. 生产车间检查滚动、冷冻生产计划的准确性；,4. 将,“,生产计划统筹,”,列入稽核中心PMC部稽核清单，每周抽查稽核。,责任：,1. PMC部未按规定要求将客户订单登录生产主计划，并制定生,产周计划事，处罚责任计划员20元/次；,2.滚动、冷冻生产计划未经生产、仓库确认时，处罚责任计划员20元/次；,3. 上述责任造成经济损失时，按照赔偿管理制度处理。,17,案例分享,为什么在中国的企业无效？,案例：在战场上士兵战斗到最后一秒的要求,给企业规定流程运作，为什么会无结果？,因为它只,管,“,事,”,，,不管,“,做事的主体,”,：人 .,好心没办好事,18,流程引进,1.流程引导与流程控制,为什么要制定流程管人,“,强制,”,管人与,“,引导式,”,管人？,在个人工作的每个环节、每件事上都要让他知道对与错，而,且要把评价的标准经常灌输在他的脑海中。,人心再造,：,企业改造人的的方法有两类：,“,换人,”,和,“,换脑,”,流程引导,教育式管理,聚焦,式,管理,修炼,式,管理,换 脑,19,流程引进,（1）流程引导,（2）教育式管理,三个要素：,标准：,指做人做事的风格，判断一个人好坏的标准；,沟通：,长期的对员工进行持之以恒的教育（培训）;,共识：,企业对员工要求的最终目的，比如：价值观和理念等（如,何看待试用期的待遇？赚钱重要还是学技能重要？为什么,要不断的学习和进步？,）.,20,小结:,企业在进行制度化管理的同时，必须重视教育式管理，这样才能既治标又治本，改变员工的的心态，才能让员工主动、积极、按规则、负责任地去做事，从而改变我们做事的,结果,。,21,流程引进,（3）,聚焦式管理,A,对心态、知识、技能进行有针对性的培训。,B 创造良性的人际关系工作环境，让人人成为主角，不被边缘化。要管好一个人，就必须重视这个人。,C 创造人际工作环境用,“,情场、友场、赛场、战场、考场、乐场、梦场、教场,”,，让公司不同岗位，不同角色的人成为为焦点，成为主角。,D 人际关系工作环境的依赖性：要管好一个人，就不能能依赖这个人；你依赖这个人，就管不好这个人。企业必须将工作标准化、流程化、数据化，最终模板化，从而减少对个人经验的依赖。,22,小结,流程、教育、聚焦式管理的区别：,通过,流程控制,来消除企业人的,自由散漫,的恶习。,通过,教育式管理,来化解流程控制所带来的,压力,。,通过,聚焦式管理,让人,主动承担,压力。,23,流程引进,2,为什么要制定流程管事-,“,领导管事,”,与,“,非领导管事,”,？,问题：,人心都管好了，都可以自觉做事了，为什么还需要用流程来管事呢？,可能产生,好人办坏事,，,如：员工多岗位做事、管理者越级管理等。,流程控制：,流程规范行为,数据考核业绩,如何制定流程？,为什么一个好的流程推行不顺利？,24,管理小叙,二、如何做好主管,什么是,“,空降兵,”,？,为什么要使用,“,空降兵,”,？,为什么培养不出来接班人？,高层空降兵与基层空降兵,“,空降兵,”,如何做到不,“,阵亡,”,？,、心态：,、行动与责任：,C、建立认同度，形成敬畏感,25,中层作用,、,中层干部,：,具有凝聚力、亲和力、创意发现别人发现不了的问题，解决别人不能解决的问题,中层具有监督能力、指导能力,中层具有监督能力、指导能力,26,引进变革,第二讲 管理变革的工具,27,引进变革,一、动员大会,28,二、管理变革调研,(20-30,天,),调研进程表,调研报告,引进变革,公司专家组进驻以后，老师对企业进行深度的调研，找到真实影响企业运作的各个环节的各个因素，然后汇成具有说服力、逻辑性的书面报告，同时也提出进行管理变革的战略规划，向企业老板以及高层管理人员汇报。,29,三、,管理变革誓师,誓师大会方案,誓师大会现场,引进变革,30,四、管理变革总思路,总进程表,管理变革总思路,-,总进程表,引进变革,31,五、按设计所规定的内容及时间运作,流程设计,瓶颈战役攻关,数据体系建立,文化建设,人心再造,稽核监控,模式固化,820,事件报告案例分析,创行业品牌攻关方案,-,中山市,XX,门业有限公司,引进变革,32,六、项目总结及移交,引进变革,33,第三讲 管理变革总结,引进变革,34,变革总结,一、咨询特色,流程再造,团队打造,实战培训,业绩提升,四位一体,35,变革总结,二、主要工具,管理设计,管理过程,管理结果,全员活动法、设计要素法、横向管理法,战役攻关法、分段实施法、稽核改善法,案例教育法、业绩考核法、人心再造法,36,变革总结,领导管人,领导管事,领导式管理,领导管人,流程管事,教育式管理,流程式管理,环境管人,机制管事,修炼式管理,全员式管理,三、核心思路,37,四、管理系统优化,管理持续化系统,稽核改善法,战略管理,目标管理,全员参与法,设计要素法,横向管理法,案例教育法,人心再造法,分段实施法,战役攻关法,业绩考核法,业务部,采购部,仓 库,生产部,研发部,计控部,品管部,人事部,财务部,工艺部,变革总结,38,