8DReport培训教材

,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,8D Report,2015-12-20,1,8D,的原名叫做,8 Eight-Disciplines,，意思是,8,个人人皆知解决问题的固定步骤；也可以称为,TOPS,（,Team Oriented problem solving,）即团队导向问题解决方法。,8D,主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由,Ford,公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为,QS9000/ISO TS16949,、福特公司的特殊要求。,什么是,8D？,2,8D,是解决问题的,8,条基本准则或称,8,个工作步骤，但在实际应用中却有,9,个步骤：,D0,：征兆紧急反应措施,D1,：小组成立,D2,：问题说明,D3,：实施并验证临时措施,D4,：确定并验证根本原因,D5,：选择和验证永久纠正措施,D6,：实施永久纠正措施,D7,：预防再发生,D8,：小组祝贺,什么是,8D？,3,在撰写,8D,报告的时候，务必要保证下面的问题被清楚准确有理有据地回答：,D2-,问题是什么？,D3,D6-,问题如何解决？,D7-,将来该问题如何预防,什么是,8D？,4,务必保证以下的问题被如实回答：,1.,对零件的知识进行了充分的论证,2.,完全确定了根本原因并聚焦于该原因,3.,遗漏点已经被识别,4.,确定与根本相匹配的纠正措施,5.,纠正措施计划的验证已经被确定,6.,包括了实施纠正措施的时间计划,7.,有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。,什么是,8D？,5,8D,的实施过程可能用到的质量工具总结如下：,可靠性,/,设计验证,DV/,产品和过程确认,/,潜在失效模式及后果分析,FMEA/,控制计划,CP/PPAP,文件,/SPC/DOE/QC7,大工具,8D,运用到的质量工具,6,D0,：征兆紧急反应措施,目的：主要是为了看此类问题是否需要用,8D,来解决，如果问题太小，或是不适合用,8D,来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。,关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与,D3,不同，,D0,是针对问题发生的反应，而,D3,是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。,工具：趋势图,/,排列图,/Pareto,图,/ERA(,紧急反应措施,),如何运用,8D,7,D1,：小组成立,目的：成立一个小组,小组成员具备工艺,/,产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。,关键要点：成员资格，具备工艺、产品的知识,;,目标,;,分工,;,程序,;,小组建设 。,工具：行动计划、时间管理、团队宪章、,Gantt Chart(Pilot),如何运用,8D,8,D2,：问题说明,目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内,/,外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。,“,什么东西出了什么问题,”,关键要点：收集和组织所有有关数据以说明问题,;,问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结,;,审核现有数据，识别问题、确定范围,;,细分问题，将复杂问题细分为单个问题,;,问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，,“,什么东西出了什么问题,”,，而原因又未知风险等级。,工具：质量风险评定，,FMEA,分析，,5W2H,（,What/Why/When/Where/Who/How/How many,）、折线图、直方图、排列图,如何运用,8D,9,D3,：实施并验证临时措施,目的：保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）,关键要点：评价紧急响应措施,;,找出和选择最佳,“,临时抑制措施,”;,决策,;,实施，并作好记录,;,验证（,DOE,、,PPM,分析、控制图等）,工具,:,方法：,FMEA,、,DOE,、,PPM,、,SPC,、检查表、记录表,PDCA,如何运用,8D,10,D4,：确定并验证根本原因,目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。,关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因,;,原因可否使问题排除,;,验证,;,控制计划,工具：,FMEA,、,PPM,、,DOE,、鱼骨图、头脑风暴,&,关联图、,5why,法、稳健设计,如何运用,8D,11,1.,丰田生产方式：反复提出,5,次为什么,2.,垂直思考，针对问题一层又层的深入,3.,通常第一个答案不会是真的答案,4.,找原因,5WHY+,想方法用,1H,5.,分析到能彻底解决问题为止,6.,简单的问题可能,3W,，,4W,就能找出问题答案,5WHY,工具,12,5WHY,工具,妈妈：因为我们的身体没有骨骼的支撑，只能爬，又爬不快，所以要这个壳的保护！,小蜗牛：为什么我们从生下来，就要背负这个又重又硬的壳呢？,妈妈：因为毛虫姐姐能变成蝴蝶，天空会保护她啊。,小蜗牛：毛虫姐姐没有骨头，也爬不快，为什么她不用背这壳呢？,妈妈：因为蚯蚓弟弟会钻土，大地会保护他啊。,小蜗牛：可是蚯蚓弟弟没有骨头、爬不快，也不会变成蝴蝶，为什么他不用背这个又重又硬的壳呢？,13,5WHY,工具,小蜗牛哭着说：我们好可怜，天空不保护，大地也不保护！,妈妈：所以我们有壳啊。,我们不靠天，也不靠地，我们靠自己！,像蜗牛妈妈一样：我们凡事要靠自己。,像小蜗牛一样：凡事多问几个为什么！,14,你迟到过吗？,这是为什么呢,哲理小故事,15,一问：你为何迟到啊？,答：我没赶上七点一刻的公车；,二问：为何没赶上七点一刻的公车呢？,答：因为我出门晚了；,三问：你为何出门晚了？,答：我吃早餐晚了；,四问：为何吃早餐晚了？,答：因为起床晚了；,五问：为何起床晚了？,答：因为忘了上闹钟了,哲理小故事,16,课程内容,5Why,质量工具简介,5Why,工具应用方法,5Why,问题解决方式,5Why,经典案例解析,17,5WHY,起源,起源于,日本丰田公司,，当有人问丰田公司的总裁成功的秘诀，他就说了这么一句话：碰到问题至少问五个为什么。因此在日本流行开来，随著丰田的成功，,5WHY,也流行到世界各地。,猜猜他是谁？,丰田生产方式创始人,大野耐一,总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止,这就是后来著名的“,五个为什么,”。,打破沙锅问到底,谚语,5 why,质量工具简介,18,什么是,5Why,分析？,5,个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的分析方法会引起,恰当地定义问题。,不断提问为什么前一个事件会发生，,直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。,解释根本原因以防止问题重演。,文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5个“为什么”）,1 为什么,?,问题,5 ,根源,2 -为什么,?,1 原因,3 -为什么,?,2 -原因,4 -为什么,?,3 -原因,5 -为什么,?,4 -原因,总体5个为什么图表,19,5,原则：找到根本原因,五个为什么 问五次为什么,注意,!,20,传统的方法 系统方法,问题,问题,解决方法,（,一劳永逸）,解决方法,（,“,快速解决,”,）,Why,Why,Why,Why,Why,D8,D7,D6,D5,D4,D3,D2,D1,D0,采用,不采用,找到直接原因，快速解决问题，只能起到头疼医疼，脚疼医疼的作用,21,总的指导方针,要天真一些；,要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；,不要认为答案是显而易见的；,如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个多功能的工作组来完成分析；,5Why,应用指导原则：,22,4,个步骤,:,1.,说明问题并描述相关信息。,2.,问“为什么”直到找出根本原因。,3.,制定对策并执行。,4.,执行后，验证有效性；如有效进行定置,/,标准化,/,经验总结。,5WHY,应用步骤：,2024/9/16,23,若问题的答案有一个以上的原因，则应找出每个原因的根源。,问题,直接原因,直接原因,原因,原因,原因,根本原因,原因,根本原因,原因,原因,根本原因,注意原因的细分：,24,5WHY,三层分析法,系统的分析方法,不良品是怎么做出来的？ ？,不良品是怎么流到客户手里的？ ？,我们的管理系统为什么会允许这种失效发生？ ？,注意：,过程分析中需要基于事实和不要轻易下定论，首先要收集和整理该案例的事实数据。,25,问题点识别（大的、模糊的、复杂的）,问题点澄清,原因所在,原因点,Why? 1,原因,1,Why? 2,原因,2,Why? 3,原因,3,Why? 4,原因,4,Why? 5,根本原因,纠正措施,吸取教训,原因点,原因点,问题点识别（大的、模糊的、复杂的）,问题点澄清,原因所在,原因点,Why? 1,原因,1,Why? 2,原因,2,Why? 3,原因,3,Why? 4,原因,4,Why? 5,根本原因,纠正措施,吸取教训,原因点,原因点,问题点识别（大的、模糊的、复杂的）,问题点澄清,原因所在,原因点,Why? 1,原因,1,Why? 2,原因,2,Why? 3,原因,3,Why? 4,原因,4,Why? 5,根本原因,纠正措施,吸取教训,原因点,原因点,系统解决问题,5WHY,为什么会发生（失效链,/,技术层面）,为什么体系允许,(,过程,/,流程,/,职责,/,资源,),为什么会流出,（检验,/,试验,/,探测）,26,角度,人、机、料,为什么该特定问题会发生？,角度,环境,为什么管理体系会允许该问题发生？（过程、流程、职责是否存在问题）,角度,方法,为什么该问题没有被检测到？,通俗的表述：,对于所有的故障及顾客抱怨，都从这三方面分析，每方面都用前面的方法至少问,5,个为什么？,27,1W,空调低压硬管连接接头处漏制冷剂,2W,O,型密封圈压痕变形、破损,O,型密封圈被接头压板孔倒角阻挡、挤压,管路接头密封圈前面导向尺寸,1.8mm,短,3W,4W,员工装配管路不易保持管接头垂直，产生,3,o,上倾角,5W,空调不制冷,真因,为什么,不制冷,为什么,漏制冷剂,为什么,O,型密封圈压痕,为什么,压板孔倒角阻挡,为什么,装配管路不垂直,8,的空调管路接头，密封圈头部导向尺寸加长到,4mm,，,纠正措施,5Why,分析精典案例,28,1W,空调低压硬管连接接头处漏制冷剂,2W,O,型密封圈压痕变形、破损,O,型密封圈被接头压板孔倒角阻挡、挤压,管路接头密封圈前面导向尺寸,1.8mm,短,3W,4W,员工装配管路不易保持管接头垂直，产生,3,o,上倾角,5W,空调不制冷,真因,为什么,不制冷,为什么,漏制冷剂,为什么,O,型密封圈压痕,为什么,压板孔倒角阻挡,为什么,装配管路不垂直,8,的空调管路接头，密封圈头部导向尺寸加长到,4mm,，,纠正措施,5Why,分析精典案例,29,问题：“,A,车间地板上有一滩油 ”,5Why,分析精典案例,30,案例,2-,漏油,地板上有一滩油,为什么机器会漏油？,衬垫非预期磨损,为什么,新采购的衬垫质量水平没有达到要求？,采购部的绩效考核标准太偏重降低短期成本,为什么采购的时候只考虑报价呢？,一台机器漏油了,为什么衬垫会非预期,磨损,？,采购的时候只,考虑,报价,为什么地上会有油？,新采购的衬垫质量水平没有达到要求,5Why,分析精典案例,31,对策：调整绩效考核指标。,质量合格率,成本降低率,案例,2-,漏油,5Why,分析精典案例,32,2011,年,8,月,2,日，铜陵锐展反馈，我司,7,月份所供的,QJ1003,产品，出现气门环带间隙无法调配，产品全部停线。（运,5WHY,解决方法 为什么会发生 ？为什么没有检测出来？ 为什么会出厂？）,从人、机、料方面分析（从技术层面）,5Why,分析公司近期案例,1 为什么,?,环带间隙无法调配，与挺杯不能匹配,为什么会超差,排气侧环带深度在当道工序超差,0.250.3,、凸轮轴孔位置超差,3 为什么,?,4 为什么,?,5 为什么,?,3 为什么,?,数据搜集：,1,）凸轮轴孔位置没有首检记录,2,）,7,月份排气侧环带深度首检单结果为,-0.7-0.85,，,判定,结论为合格，,5,月份首检单排气侧环带深度检测结果为,-1.4-1.02,（工艺要求值,-1.050.05,）,4 为什么,?,5 为什么,?,更换刀片是否会引起深度变差,33,2011,年,8,月,2,日，铜陵锐展反馈，我司,7,月份所供的,QJ1003,产品，出现气门环带间隙无法调配，产品全部停线。（运,5WHY,解决方法 为什么会发生 ？为什么没有检测出来？ 为什么会出厂？）,从法（试验、检验、探测）方面分析（为什么该问题没有被检测到）,1 为什么,?,环带间隙无法调配，与挺杯不能匹配,超差了为什么没检测出来,排气侧环带深度在当道工序超差,0.250.3,、凸轮轴孔位置超差,3 为什么,?,4 为什么,?,5 为什么,?,检具所刻示值为,-0.85,按照检具检验结果合格，工艺要求为,-1.05,3 为什么,?,数据搜集：,1,）凸轮轴孔位置没有首检记录,2,）,7,月份排气侧环带深度首检单结果为,-0.7-0.85,，,判定,结论为合格，,5,月份首检单排气侧环带深度检测结果为,-1.4-1.02,（工艺要求值,-1.050.05,）,3),排气侧环带深度检具所刻示值由,-1.05,改为,-0.85,？,4 为什么,?,5 为什么,?,5Why,分析公司近期案例,34,2011,年,8,月,2,日，铜陵锐展反馈，我司,7,月份所供的,QJ1003,产品，出现气门环带间隙无法调配，产品全部停线。（运,5WHY,解决方法 为什么会发生 ？为什么没有检测出来？ 为什么会出厂？）,从环境方面分析,(,过程、流程、职责为什么允许超差品出现）,1 为什么,?,环带间隙无法调配，与挺杯不能匹配,超差了为什么不调整,排气侧环带深度在当道工序超差,0.250.3,、凸轮轴孔位置超差,3 为什么,?,4 为什么,?,5 为什么,?,3 为什么,?,数据搜集：,1,）凸轮轴孔位置没有首检记录,2,）,7,月份排气侧环带深度首检单结果为,-0.7-0.85,，,判定,结论为合格，,5,月份首检单排气侧环带深度检测结果为,-1.4-1.02,（工艺要求值,-1.050.05,）,3),排气侧环带深度检具所刻示值由,-1.05,改为,-0.85,？,4 为什么,?,5 为什么,?,5Why,分析公司近期案例,2024/9/16,35,一件没有预料到的事情可能引起故障，,一个长久被忽视的问题可能导致一次危机！,管理警句名言,36,D5,：选择并验证永久纠正措施,目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。,关键要点：重新审视小组成员资格,;,决策，选择最佳措施,;,重新评估临时措施，如必要重新选择,;,验证,;,管理层承诺执行永久纠正措施,;,控制计划 。,工具：,FMEA,、设计验证和报告（,DVP&R,）、因果图、稳健设计、检查表、记录表,如何运用,8D,37,D6,：实施永久纠正措施,目的：制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。,关键要点：重新审视小组成员,;,执行永久纠正措施，废除临时措施,;,利用故障的可测量性确认故障已经排除,;,控制计划、工艺文件修改 。,工具：,:FMEA,、防错、,SPC,、,PPAP,如何运用,8D,38,D7,：预防再发生,目的：修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。,关键要点：选择预防措施,;,验证有效性,;,决策,;,组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。,工具：,FMEA,、控制计划,CP,、过程流程图,Flow-chart,如何运用,8D,39,D8,：小组祝贺,目的：承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。,关键要点：有选择的保留重要文档,;,流览小组工作，将心得形成文件,;,了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献,;,必要的物质、精神奖励。,如何运用,8D,40,