chapter07_全面预算执行监控

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,全面预算管理,E-mail：,leezy888,2024/9/16,1,预算管理内容,预,算,编,制,预,算,执,行,控,制,预,算,分,析,预,算,考,评,激,励,企业经营目标,2024/9/16,2,第7章 全面预算执行监控,7.,1,全面预算执行监控,概述,7,.2,责任主体及内容,7,.3,预算更新,7,.4,执行授权,7,.6,预算差异分析,7,.5,信息反馈系统,7,.,7,预警系统,7,.,8,预算调整,7,.,9,案例,7,.,10,小结,2024/9/16,3,预 算 执行 控制,按“游戏规则”行事,2024/9/16,4,第1节 执行监控概述,一、企业全面预算管理存在的两个误区,（一）重编制、轻监控,数字游戏（千瓦时、买房、刘铁男）,预算不执行也只能是数字游戏，预测业绩,（二）刚柔难以协调,预算与实际存在差异,1、现实的特殊性，不可能考虑全，成本太大（减肥的大学生）,2、预算编制人员的疏忽或水平有限,3、各种方法的都有局限性（亚特兰蒂斯）,4、各部门的配合程度影响,2024/9/16,5,预算原则,第一，强调预算的刚性,第二，将超预算或预算外事项纳入例外管理范围，明确规定调整预算的重大形势变化的具体内涵，不属重大形势变化范围的事由，均不得调整预算,第三，形成定期报告和分析制度,第四，人为差异追责,2024/9/16,6,二、预算管理难点,（一）国外企业实施预算时存在的问题,1、执行预算的内在动力不足,垂直命令更多一些,2、易导致不合理的成本费用（保底线与期末狂欢）,3、缺乏预算调整机制,2024/9/16,7,（二）国内企业实施预算时存在问题,1、预算监控力度不够,专门预算机构和董事会没有发挥应有作用,反馈信息质量和时效性差,内部控制力不够，把预算当作负担,2、对预算调整把握不准,预算调整过于笼统,找不到预算刚性与柔性的平衡点（东北国骂）,3、道德问题难以防范,用尽预算,延缓销售,削减必要开支（研发费用）,选择劣质材料,2024/9/16,8,三、预算控制,（一）,预算控制的概念,所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩进行监督和评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损失之前迅速采取补救行动。,吉姆斯,.D.,威廉森等著，阎达五等译.主计长手册,广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后全过程的控制系统。,狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过程中的事中监控行为。,2024/9/16,9,（二）,预算控制的基本程序, 确定计划（战略的或战术的）,采取改进措施 , 前向传递（交流并确定计划和预算目标）, 事中控制（依照计划监督、,检查、提交业绩报告等）,反馈（ 分析实际业绩与,预算的差异及其原因）,2024/9/16,10,（三）,预算控制模式,1、,预算的紧控制（tight budgetary control）,预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩,。,预算紧控制应有以下特点：,高层管理者重视、强调预算目标的实现；,在预算期内一般不轻易对预算进行修正；,关注预算各具体项目的细节；,不允许对预算目标的偏离；,高层管理者非常注重与预算相关事项的交流,;,例：邯钢的全面预算系统,2024/9/16,11,2、,松控制（loose budgetary control）,预算的松控制对责任人的考评标准比较灵活，预算并不看作是对责任人的约束，主要用作沟通和计划工具。,你对预算控制模式的看法？,2024/9/16,12,一、责任主体,第一层次是监事会的监控,第二层次是财务总监的监控,第三层次是预算监控中心的监控,第四层次是责任中心的自我监控,第2节,全面预算执行监控的责任主体及内容,2024/9/16,13,实现“四个结合”,的预算监控方式,实行预算执行责任中心日常自我监督和责任人监督相结合,实行专业监管和群众监管相结合,实行定期检查和不定期检查相结合,实行财务监督和审计监督相结合,2024/9/16,14,突出三种监控制度的预算监控保证,责任监控制度,做好预算方案合理与准确性的辅导工作，减少预算的随意性和主观性；,加强资金收支的监管力度；,严禁预算外资金项目支出；,对各单位违现行为或重大事项及时向监控中心办公室汇报；,做好各单位资金来源和资金需求的调研工作；,监控中心办公室搞好对资金预算的审查和调整工作；,监控中心的主要负责人和办公室人员做好巡视督察。,预警监控制度。,质量监控(QC监控)制度,2024/9/16,15,二、全面预算执行监控的内容,（一）销售收入与应收账款预算控制要点,1.强化销售部门的信用管理职能。,2. 严格销售合同管理、销售价格、交货方式和日期、结算方式等均明确规定。,3. 按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销售合同条款履约，控制结算。,4.,赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定条件时，必须经过严格审批。,5.,财务部件应该对应收账款占用、收回情况采用平均收款期法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采取恰当行动收回过期应收账款。,2024/9/16,16,账龄分析表法,应收账款账龄分析表,客户A,客户B,应收款账龄（天）,应收账款（元）,所占百分比（%）,应收账款（元）,所占百分比（%）,030,3190,91180,181360,360720,2年以上,总 计,2024/9/16,17,（二）采购预算控制要点,从采购凭证入,控制采购资金,紧盯物资消耗定额,保持合理的库存量,随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定额、采购价格并安排所需采购资金。,严格采购程序,决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，使采购走出暗箱操作。,信息公开,有效的监督和制约。在采购业务中，应实行“三审一检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。,2024/9/16,18,（三）成本过程控制,尽可能合并同类作业，以明确各岗位职责。,各岗位间必须是密切配合、协调关系，否则应该调整或取缔。,各岗位作业量的确定是据其所能，而是根据其他环节对其所需若岗位作业量“供需”经常处于不协调状态，则意味着资源配置不协调，应进行资源的再配置。,各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过程控制为重心，适时改善过程管理的管理理念。,2024/9/16,19,（四）重点费用的控制,制定费用管理细则，明确费用列支的范围、费用开支标准及审批程序等。,财务部每月向各部门提供费用实际开支情况，各部门领导应定期了解费用节超状况， 分析原因。,年末对各部门的费用状况进行考核，考核结果与奖惩挂钩。,2024/9/16,20,编制滚动性现金流量预算,必须坚持收支两条线,设置企业内部结算中心,内部结算中心是在企业内部经营责任制度的基础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对企业内部各责任中心实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈的企业内部组织机构。,2024/9/16,21,内部结算中心的权利：,向银行办理资金的借贷手续，满足内部资金需求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及利息结算；,调剂企业内部资金的使用，并监督各内部单位的资金使用效果；,在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营会议，提供反馈信息，促使各单位做出正确的经营决策；,检查各单位支票领用及管理情况。,2024/9/16,22,内部结算中心的责任：,调解内部结算中心与外部银行、开户企业之间的资金使用方面的有关事宜和问题；,负责银行存款平均占用定额的执行，确保节息计划的完成；,对开户企业进行经常性的资金运用考核，有条件的还应对各单位作出信用评估，为领导部门经营决策提供依据。,2024/9/16,23,3.实行资金监控卡制度,资金监控卡，是一种对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控的卡片，可进一步区分为业务资金收款监控卡、业务资金付款监控卡、费用开支监控卡等。,资金监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包括几个基本构成要素：本期预算额度；累计已使用（完成）额度：本次收付款额；原因及对象；相应授权人的审批等。,2024/9/16,24,费用预算执行监控卡,财务部经理： 付款人： 填表人：,预算单位：,开支项目： 年 月 日 单位：万元,2024/9/16,25,4.严格资金管理的授权、审批制。,预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行,预算外的项目支出,应当按预算管理制度规范支付程序,无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付,2024/9/16,26,【案例】仪证化纤股份有限公司经验,仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚醋切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，公司提出了“,企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，,牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。,2024/9/16,27,1.,成立内部结算中心,，对资金实行全过程的监控。,公司于1987年起建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。,2.,财务人员集中管理,，对资金集中和全面监控起保证作用。,公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理。其理财机制如果用三句话来概括就是：,你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。,其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。,2024/9/16,28,3. 推行全面预算制度，完善公司授权制度。,首先，加强资金的收支预算管理,。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。,其次，实行现金流量周报制度,，及时反映企业的营运、投资和融资状况。,再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理,。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。,2024/9/16,29,最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。,内部结算中心严把对外付款审批权限，即:,10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；,10万50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；,50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签（或授权），经内部结算中心审核，财务部的分管经理确认；,100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；,l 000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。,2024/9/16,30,第三节 预算更新,一、预算增补,随着外部环境的不断变化，企业也不断面临各种新机会和风险，当新情况不再支持原有预算体系时，我们可以通过增补预算将该项业务纳入预算体系。,二、流动预测,2024/9/16,31,第四节 全面预算管理的执行授权,一、定义,委托代理的核心在于权力的下放，在授权的同时明确了相应人员的责任，授权批准控制可以保证委托代理关系中权力和责任的落实，保证企业控制目标的实现。,所谓授权批准控制就是要求企业根据授权审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。,2024/9/16,32,管理已经变成繁重的劳动,高水平的管理者会变劳动为创作,授权是谋求出色管理的必然战略选择,授权使主管和员工获得双重解放,二、,授权大趋势,2024/9/16,33,不授权的老板经营的永远是一人公司，授权的老板才有可能经营亿人公司。,2024/9/16,34,三、,授权范围,高层主管,基层主管,中层主管,60%-85%,50%-75%,35%-55%,2024/9/16,35,四、,授权的益处,使主管有机会学习新技能,促进下属的成长,提升下属的士气和信心,帮助建立有效的人际关系,有益于信息传递,有助于建立分权的领导体制,2024/9/16,36,五、,反对授权,的,理由,担心下属把事情办糟,这件事只有我最拿手,下属不会明白我想要什么,教下属如何做的时间里，自己早就做好了,下属中没有合适的人选,下属会逃避责任,缺乏授权的环境,2024/9/16,37,六、,授权的心理误区,权力主义倾向（权力才是一切）,担心丧失对下属的控制,工作主义倾向（技术专家心态）,2024/9/16,38,七、,授权原则,有目的授权（what？）,因事设人，视能授权（who？）,权责相应的授权,逐级授权,信任授权,有效控制的原则,及时奖励的原则,2024/9/16,39,授权是一个动态的过程，授权的,实施与否，授权的程度高低，授权的,方式选择，授权的效果评价都随企业,的不同特征而变化，企业的不同特征,成为影响授权的权变因素。,有什么样的土壤，才能长出什么,样的花朵。,八、,培植授权的土壤,2024/9/16,40,如果你在骑马，你得紧紧管住它；如果你在管人，你得让他有自由。,富兰克林,2024/9/16,41,九、,影响授权的权变因素,工作任务,决策的代价,时间限制,主管的领导风格,下属特性,团队状态,企业特征,2024/9/16,42,十、,授权的不同层次,委任,你要求他们作决定，由他们控制。,合作,达成一个每个人都喜欢的决定，每个人都负全责。,对谈,作决定前，充分讨论每个议题，每个人都同意该决定。,意见,作决定前，咨询员工的意见，倾听他们的评论。,命令,告诉他们你已经做好的决定，问他们对他有什么看法。,2024/9/16,43,如果一个管理人员没有授权那他就没有在进行管理！,2024/9/16,44,（一）预算,信息,反馈的基本要求,内容的系统性,资料的相关性,报告的及时性,形式的灵活性,（二）预算反馈报告的内容和格式,特别报告：指非定期编报的、针对预算责任单位在预算执行过程中的特别事项所作的反馈报告。,基本报告：基本报告是按照报告频度安排，定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告。,第5节 预算反馈系统,2024/9/16,45,（三）预算反馈方式和频度安排,预算反馈方式,书面报告制度,例会制度,周会,月会,季会,年会,预算反馈频度安排,原则,及时性,灵活性,成本效益,关注重点,2024/9/16,46,（三）预算反馈报告的时间安排,例： 预算反馈报告频度表,2024/9/16,47,预 算 分析,寻找差异，提出措施,2024/9/16,48,第6节 预算,差异分析,（,一）预算差异的概念、分类,根据对生产经营的影响可分为有利差异和不利差异,根据可控性不同可分为内部差异与外部差异,按照产生的原因不同可分为价格差异和数量差异,材料成本差异,价格差异,数量差异,实际价格实际用量,预算价格实际用量,预算价格预算用量,2024/9/16,49,预 算 执行偏差原因,执行人的原因,预算目标不合理,提供的执行数据有问题,2024/9/16,50,预 算 差异种类,预算差异,分类一,根据比较 对象不同,分类二,对生产经营的影响,分类三,根据可控性不同,分类四,按照产生的原因不同,实际与预算的差异,预算与预测的差异,有利差异,不利差异,内部差异,外部差异,价格差异,数量差异,2024/9/16,51,预 算 分析原则,重要性原则,定量分析与定性分析相结合,例外原则,2024/9/16,52,预 算 分析方法,比较分析法,比率分析法,因素分析法,2024/9/16,53,预 算 分析步骤,明确,分析,目的,收集,有关,信息,对比实际,业绩与,预算目标,找出差异,分析,差异,原因,提出恰当,应对措施,2024/9/16,54,（二）预算差异分析的方法,定性分析法,通过实地观察,座谈调查,因素评分等,定量分析法,比较分析法,比率分析法,因素分析法,差额分析法,指标分解法,连环替代法,2024/9/16,55,连环替代法,这种方法是用来计算几个相互联系的因素对预算差异影响程度的一种分析方法。在计算中，先以预算数作为计算基础，然后按照公式中所列因素的同一顺序，依次以实际值替代预算值，测定各因素对相关预算指标的影响。,连环替代法的计算程序,根据影响某项经济指标完成情况的因素，按其依存关系将经济指标的预算数和实际数分解为若干影响因素。,以预算指标为计算的基础，用每项因素的实际数逐步顺序地替换其预算数；每次替换后实际数就被保留下来，有几个因素就替换几次；每次替换后计算出由于该因素变动所得新的结果。,2024/9/16,56,（二）预算差异分析的方法,连环替代法的计算程序,将每次替换后新算的结果，与这一因素被替换前的结果进行比较，两者的差额，就是这一因素变化对经济指标差异的影响值。,将各个因素的影响值相加，其代数和应同该经济指标的实际数与预算数之间的总差异数相符。,【例】某公司2004年的预算销售数量和实际销售数量分别为3000件和3200件，预算单位售价和实际单位售价分别为50元件和45元件，使用连环替代法分别计算销售数量和售价对销售收入的影响。,2024/9/16,57,连环替代法举例,-16 000,10 000,320045=144 000,320050=160 000,300050=150 000,-6 000,预算销量预算价格 ,实际销量预算价格 ,实际销量实际价格 , 销量差异, 售价差异,销售收入差异,2024/9/16,58,（三）预算差异计算与分析举例,各种差异及它们之间的关系,利润中心利润差异,成本费用差异,直接材料差异,直接人工差异,变动制造费用差异,固定制造费用差异,销售及管理费用差异,价格差异,数量差异,工资率差异,数量差异,分配率差异,工时差异,销售收入差异,价格差异,数量差异,2024/9/16,59,1.销售预算差异计算与分析,（1）销售预算差异的确定,例：A企业2005年销售收入预算完成情况如下表。,A企业2005年销量预算完成情况表 单位：万元,产品名称,销售量（个）,销售价格,预算销,售收入,实际销售收入,销售量预算完成率（%）,预算,实际,预算,实际,按预算价格计算,按实际价格计算,B,180,200,20,20,3600,4000,4000,111.11,C,100,150,16,15,1600,2400,2250,150,D,96,120,50,50,4800,6000,6000,125,合 计,10000,12400,12250,124,2024/9/16,60,（2）销售预算差异分析,销售收入,销售价格,销售量,期末存货,期初存货,产量,2024/9/16,61, 销售预算总差异分析,预算销量预算价格 ,实际销量预算价格 ,实际销量实际价格 , 销量差异, 售价差异,销售收入差异,10000,12250,2400,-150,12400,2024/9/16,62,销售收入预算分项目差异分析,A企业2005年产品销售收入预算差异分析总结表 单位：万元,产品,销售价格差异,销售数量差异,总差异,B,C,D,0,-150,0,+400,+800,+1200,+400,+650,+1200,合计,-150,+2400,+2250,2024/9/16,63,（3）应对措施的提出,对产品销售结构的应对措施,对企业销售方式的应对措施,对企业生产经营状况的应对措施,【例】分析A企业的产品销售结构对预算差异的影响并提出合理意见（数据承前诸例）。,A企业2005年产品销售预算完成结构表 单位：万元,2024/9/16,64,【例】分析A企业的产品销售方式对销售预算差异的影响并提出应对措施。,A企业不同销售方式的预算差异影响 单位：万元,【例】根据相关资料分析企业生产经营状况对销售预算差异的影响并提出相应措施。,2024/9/16,65,A企业2005年各产品产销量情况表 单位：万元,B产品,项目,预算,实际,差异,期初存货,产量,期末存货,销量,600,3 200,200,3 600,500,3 600,100,4 000,-100,+400,-100,+400,C产品,项目,预算,实际,差异,期初存货,产量,期末存货,销量,0,1 760,160,1 600,150,2 250,150,2 250,+150,+490,-10,+650,D产品,项目,预算,实际,差异,期初存货,产量,期末存货,销量,0,4 800,0,4 800,0,6 750,750,6 000,0,+1 950,+750,+1 200,2024/9/16,66,（1）成本预算差异确定,A企业产品成本数据,产品名称,直接材料,直接人工,制造费用,预算,实际,预算,实际,预算,实际,单位,用量,（kg）,单价,（元/kg）,单位,用量,（kg）,单价,（元/kg）,工时,（h）,工资率,工时（h）,工资率,分,配,率,分,配,率,B,400,200,500,140,300,200,400,150,100,75,C,300,120,500,100,250,200,200,200,96,150,D,800,250,1000,300,500,300,500,200,100,40,2024/9/16,67,（1）成本预算差异确定,A企业2005年产品单位成本详细数据表 单位：万元,产品名称,单位直接材料,单位直接人工,单位制造费用,单位生产成本,预算,实际,预算,实际,预算,实际,预算,实际,B,8,7,6,6,3,3,17,16,C,3.6,5,5,4,2.4,3,11,12,D,20,30,15,10,5,2,40,42,A企业2005年各产品产量情况表 单位：个,产品名称,预算产量,实际产量,B,C,D,160,110,96,180,150,135,2024/9/16,68,（1）成本预算差异确定,A企业2005年产品总成本表 单位：万元,产品名称,直接材料,直接人工,制造费用,总生产成本,预算,实际,预算,实际,预算,实际,预算,实际,B,C,D,1280,396,1920,1260,750,4050,960,550,1440,1080,600,1350,480,264,480,540,450,270,2720,1210,3840,2880,1800,5670,合计,3596,6060,2950,3030,1224,1260,7770,10350,2024/9/16,69,（1）成本预算差异确定,A企业2005年产品成本差异汇总表 单位：万元,产品名称,直接材料成本差异,直接人工成本差异,制造费用差异,成本总差 异,B,C,D,-20,+354,+2130,+120,+50,-90,+60,+186,-210,+160,+590,+1830,合计,+2464,+80,+36,+2580,2024/9/16,70,（2）成本差异分析,直接材料成本差异分析,直接材料成本差异的计算原理（以B产品为例）,实际产量实际单位耗用预算价格 ,实际产量实际单位耗用实际价格 ,实际产量预算单位耗用预算价格 ,预算产量预算单位耗用预算价格 ,实际成本,预算成本,价格差异,用量差异,产量差异,总,差,异,160,400 200=12 800 000,180,400 200=14 400 000,1 600 000,180,500 200=18 000 000,3 600 000,180,500 140=12 600 000,-5 400 000,2024/9/16,71,直接材料成本差异计算举例,A企业2005年产品直接材料成本差异 单位：万元,产品,名称,直接材料价格差异,直接材料用量差异,直接材料产量差异,直接材料成本差异,B,C,D,-540,-150,+675,+360,+360,+675,+160,+144,+780,-20,+354,+2130,合计,-15,+1395,+1084,+2464,2024/9/16,72,（2）成本差异分析,直接人工成本差异分析,直接人工成本差异的计算原理（以B产品为例）,实际产量实际单位工时预算工资率 ,实际产量实际单位工时实际工资率 ,实际产量预算单位工时预算工资率 ,预算产量预算单位工时预算工资率 ,实际成本,预算成本,工资率差异,工时差异,产量差异,总,差,异,160,300 200=9 600 000,1 200 000,180,300 200=10 800 000,3 600 000,180,400 200=14 400 000,180,400 150=10 800 000,-3 600 000,2024/9/16,73,直接人工成本差异计算举例,A企业2005年产品直接人工成本差异 单位：万元,产品,名称,直接人工工资率差异,直接人工工时差异,直接人工产量差异,直接人工成本差异,B,C,D,-360,0,-675,+360,-150,0,+120,+200,+585,+120,+50,-90,合计,-1035,+210,+905,+80,2024/9/16,74,（2）成本差异分析,制造费用差异分析,制造费用差异的计算原理（以B产品为例）,实际产量实际单位工时预算分配率 ,实际产量实际单位工时实际分配率 ,实际产量预算单位工时预算分配率 ,预算产量预算单位工时预算分配率 ,实际成本,预算成本,分配率差异,工时差异,产量差异,总,差,异,160,300 100=4 800 000,600 000,180,300 100=5 400 000,1 800 000,180,400 100=7 200 000,180,400 75=5 400 000,-1 800 000,2024/9/16,75,制造费用差异计算举例,A企业2005年产品制造费用差异表 单位：万元,产品,名称,制造费用分配率差异,制造费用工时差异,制造费用产量差异,制造费用差 异,B,C,D,-180,+162,-405,+180,-72,0,+60,+96,+195,+60,+186,-210,合计,-423,+108,+351,+36,2024/9/16,76,应对措施的提出,直接材料成本差异的应对措施,直接材料价格差异的应对措施,直接材料用量差异的应对措施,直接材料价格差异的应对措施,直接人工工资率差异的应对措施,直接人工工时差异的应对措施,制造费用差异的应对措施,制造费用分配率差异的应对措施,制造费用工时差异的应对措施,三个成本项目产量差异的应对措施,2024/9/16,77,3.利润预算差异计算与分析,利润预算差异计算与分析脉络图,净利润,主营业,务利润,营业外收入,投资收益,营业外支出,其他业,务利润,营业利润,所得税,利润总额,营业,费用,管理,费用,财务,费用,主营业务收入,主营业务成本,主营业务税金及附加,+,+,+,2024/9/16,78,A企业2005年的利润预算差异分析用图（单位：万元）,净利润差异,主营业务,利润差异,营业外收入差异,投资收益差异,营业外支出差异,其他业务,利润差异,营业利润差异,所得税差异,利润总额差异,营业,费用差异,管理,费用差异,财务,费用差异,主营业务收入差异,主营业务成本差异,主营业务税金及附加差异,105,150,45,+,+,180 0 -10 +20,+,210 0 +50 +20 -40,+2250 +2040 0,2024/9/16,79,第7节,预警,系统,重大事件、例外事件,vs,与任何电子邮件系统相连,自动提示信息,2024/9/16,80,预算,（目标）体系,财务预警,绩效考评,KPIBSC,薪酬制度,CSF的预算控制线,波动区域,预防,校正,关键战略性价值驱动因素,战 略,差异计算与分析,以CSF及其波动为基础,长期与短期兼顾,预算控制系统内容结构图,2024/9/16,81,（一）业绩预警指标的设置,KPI,体系选定及标杆取值确定要遵循,SMART,原则：,S,（,Specific,）,M,（,Measurable,）,A,（,Attainable,）,R,（,Realistic,）,T,（,Tine tout,）,在进行预算过程的,KPI,考核时必须注意的几点：,指标个性化,KPI,体系动态性,体现“,K,”的特性,2024/9/16,82,例：某公司简化的KPI指标体系,指标类别,指标构成,比较参数,标杆类,利润,与预算相比,销售收入,与预算相比,资产周转率,与预算相比,成本费用,与预算相比,投资报酬率,与行业相比,持续改进类,现金充足率,与历史最好业绩相比,资产优化率,与期初动态相比,2024/9/16,83,（三）,警报级别设置,警报级别,（1）安全级（绿灯）,（,2,）关注级（黄灯）,（,3,）危险级（橙灯）,（,4,）严重危机级（红灯）,警报级别的确定,以预警指标个数确定警报级别,以偏离度确定警报级别,2024/9/16,84,以预警指标个数确定警报级别,如，某股份公司在对所选取的7个关键业绩指标预警时，按照指标个数的方式来确定风险程度：,1/4以下的指标出现异常，则视为安全级（绿色）,1/3以下的指标出现异常，则视为关注级（黄色）,1/2以下的指标出现异常，则视为危险级（橙色）,3/4以上出现异常，则视为严重危机级（红色）,以偏离度确定警报级别,2024/9/16,85,偏离度设置,（相对指标）,预算线,黄色警戒线,红色警戒线,黄色警戒线,红色警戒线,2024/9/16,86,O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月,预算线,黄色警戒线,销售利润率,安全区,严重危机区,关注区,危险区,红色警戒线,偏离度设置,（相对指标）,2024/9/16,87,偏离度设置,（绝对指标）,严重危机区,600,400,200,万元,O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月,预算线,黄色警戒线,累计,管理费用,安全区,关注区,危险区,红色警戒线,图5-1 管理费用预警示意图,2024/9/16,88,偏离度设置,（绝对指标）,预算线,黄色警戒线,累计,收入,安全区,严重危机区,关注区,危险区,红色警戒线,图5-2 营业收入预警示意图,2024/9/16,89,（四）,预算业绩预警的作用,预防,校正,案例：某,上市公司的预警标准制度：曲线管理制度,预算线,预警线,调整线,预警线,调整线,+10%,+5%,2024/9/16,90,案例：,在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲线按月做出评价：,偶然落到,预警控制线,之外，应向公司做出说明；,连续,2,次,落到预警控制线之外，公司将发出警告（或亮黄灯）；,连续,3,次,落到预警控制线之外，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求。,2024/9/16,91,案例：,在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲线严重偏离目标落到,调整控制线,之外的处理：,偶然落到调整控制线之外，应向公司做出专题报告，公司将发出警告（或亮黄灯）；,连续2次,落到调整控制线之外，又无正当理由，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求；,连续3次,落到调整控制线之外，公司将派出工作对帮助分、子公司、事业部进行整改。,2024/9/16,92,第8节,预算调整,结 果,原预算,诊断,优化,预算调整体现的是活管理,新版预算,2024/9/16,93,第8节 预算调整,预算调整是指当企业内外环境发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时所进行的,预算修改。,预算调整的性质,正式下达的预算，一般不予调整。,刚性但不僵化；灵活而不失控,2024/9/16,94,第8节 预算调整,一、预算调整的条件,市场环境、经营条件、战略决策、政策法规等发生重大变化：,致使预算的编制基础不成立，,或者将导致预算执行结果产生重大偏差,增补临时预算。,2024/9/16,95,二、预算调整的原则,不能偏离公司发展战略和年度预算目标。,预算调整必须建立在预算分析的基础上，一般地，在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际的程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行调整。,调整方案应当在经济上能够实现最优化。,调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,2024/9/16,96,三、预算调整的分类,预算整体调整,预算局部调整,预算委员会,预算工作组,主管领导,预算单位,同意申请或驳回,报请预算调整事宜,四、预算调整的审批程序,申请,审议,批准,呈交预算调整申请,下达预算调整通知,上报预算调整申请,批准预算调整,2024/9/16,97,五、,预算调整的审批权限,预算调整的审批权限应高度集中,符合现代法人治理结构的基本要求,股东大会,监事会,董事会,CEO,财务经理,组织实施,审议批准,制定预算,2024/9/16,98,小结：,有效预算管理的前提,正确的预算管理观念,企业高层领导的支持,扎实的基础管理工作,完善的制度体系,全体员工的积极参与,2024/9/16,99,问答题,1.如何理解企业战略、经营战略对预算控制模式选择的影响。,2.如何理解生命周期的不同阶段与预算控制模式的选择？,3.试阐述不同差异的计算与分析。,4.如何进行预算业绩预警？,5.如何理解内部结算中心？,6.预算调整的性质及条件？,2024/9/16,100,