APQP_2(教材)（PPT82页)

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Advanced Product Quality Planning,and Control Plan,产品质量先期策划与控制计划,APQP,Second Edition,1,产品质量策划,产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。,产品质量策划有如下益处：,引导资源，使顾客满意；,促进对所需更改的早期识别；,避免晚期更改；,以最低的成本及时提供优质产品。,2,产品质量策划是一个循环，这是一个永不停止，持续改善的过程。,要将一个项目中吸取的经验应用于下一个项目。,每一个新项目策划都是独一无二的,在一个新项目策划中，要尽可能早的使用各种工具、分析技术，以求得最佳成效。,产品质量策划,3,产,品,质,量,策,划,循,环,4,APQP,基本原则,组织小组,由技术、制造、采购、质量、销售等组成横向职能小组,Cross Function Team (CFT),并确定职责，必要时，包括供方和顾客代表。,5,定义范围,小组应尽早识别顾客需求和期望。,对小组的基本要求：,选出项目小组负责人负责监督策划过程,(,在策划循环中小组负责人轮流担任可能更为有利,),确定每一代表方的作用和职责,识别顾客,-,内部和外部,定义顾客的要求,(,可使用,QFD),6,小组间的联系,产品质量策划小组应建立和其它顾客与供方小组的联系渠道，这可以包括与其它小组举行定期会议。小组与小组的联系程度取决于需要解决的问题的数量。,7,培训,产品质量计划的成功依赖于有效的培训方案，它传授所有满足顾客需要和期望的要求及开发技能。,8,顾客和组织的参与,顾客可与组织共同进行质量策划。但组织有义务建立跨职能小组来管理产品质量策划过程。组织应同样要求其供方。,9,同步工程,同步工程是跨职能小组为一共同目的而进行的努力的过程，它将替代逐级转换的工程技术实施过程的各个阶段，其目的是尽早促进优质产品的引入，产品质量策划小组要确保其它领域,/,小组的计划和执行活动支持共同目标。,10,11,顺序开发与并行开发,11,控制计划,控制计划是控制零件和过程系统的书面描述，单独的控制计划可包括三个独立的阶段：,样件,-,在制造过程中，对尺寸测量和材料与性能试验的描述；,试生产,-,在样件试制后，全面生产之前所进行的尺寸测量和材料与性能试验的描述；,量产,-,在大批量生产中，将提供产品,/,过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合文件。,12,问题的解决,在策划过程中，小组将遇到些产品设计和,/,或加工过程的问题，这些问题可用表示规定职责和时间的矩阵表形成文件。在困难的情况下，建议使用多方认证的解决方法。在适当的情况下，可采用的分析技术有：,装配产生的变差分析,基准确定,因果图,特性矩阵图,关键路径法,试验设计,(DOE),可制造性和装配设计,设计验证计划和报告,尺寸控制计划,动态控制计划,防错技术,(POKA-YOKE),过程流程图,质量功能开发,(QFD),失效模式和后果分析,(FMEA),13,产品质量的进度计划,在考虑了产品的类型、复杂性和顾客的期望后，,CFT,应制定进度计划。可考虑使用甘特图。,每项工作都应该有起始时间，并进行进度跟踪。,所有小组成员应对各事项、措施和进度上取得一致。,14,产品质量策划进度图表,15,第一阶段计划和确定项目,输入：,顾客的呼声,业务计划,/,营销策略,产品,/,过程指标,产品,/,过程设想,产品可靠性研究,顾客输入,输出：,设计目标,可靠性和质量目标,初始材料清单,初始过程流程图,特殊产品和过程特性的初始清单,产品保证计划,管理者支持,16,顾客的呼声,市场调研,对顾客的采访,顾客意见征询与调查,市场调查和预测报告,新产品质量和可靠性研究,竞争产品质量的研究,运行情况良好报告,保修记录和质量信息,运行情况不良报告,保修报告,能力指数,组织工厂内部质量报告,问题解决报告,顾客工厂退货和废品,现场退货产品分析,小组经验,销售商意见,车队负责人意见,现场服务报告,利用指定的顾客代理所作的内部评价,道路行驶体验,管理者的意见或指示,由内部顾客报告的问题和议题,政府的要求和法规,合同评审,17,业务计划,/,营销策略,顾客业务计划和营销策略将成为产品质量计划的设定框架。业务计划可将限制性要求施加给小组,(,诸如进度、成本、投资、产品定位、研究与开发资源,),而影响其执行方向。营销策略将确定目标顾客、主要的销售网点和主要的竞争者。,18,产品,/,过程指标,基准确定,(,参见附录,B),将成为建立产品,/,过程能力目标提供输入，研究和开发也可提供基准和概念。成功的基准确定方法为：,识别合适的基准,了解你目前状况和基准之间产生差距的原因,制定一缩小差距、符合基准或超过基准的计划,19,产品,/,过程设想,设想产品具有某些特性、某种设计和工艺过程概念，它们包括技术革新、先进的材料、可靠性评定和新技术。所有这些都应用作输入。,20,产品可靠性研究,这一类型的数据考虑了在一规定时间内零件修理和更换的频率，以及长期可靠性,/,耐久性试验的结果。,21,顾客输入,产品的后续顾客可提供与他们的需要和期望有关的有价值信息，此外，后续产品顾客可能已进行部分或全部前面已提到的评审和研究。顾客和,/,或组织应使用这些输入以开发统一的衡量顾客满意的方法。,22,设计目标,设计目标就是将顾客的呼声转化为初步并具体的设计任务。设计目标的正确选择确保顾客的呼声不会消失在随后的设计活动中。,23,可靠性和质量目标,可靠性目标是在顾客需要和期望、项目目标及可靠性基准的基础上制定的。顾客需要和期望可以是无安全问题和可维修性。有些可靠性基准可以是竞争者产品的可靠性、顾客的报告或在一设定时间内修理的频率。总的可靠性目标可用概率和置信度表示。质量目标是基于持续改进的目标，诸如零件缺陷水平或废品降低率。,24,初始材料清单,小组在产品,/,过程设想的基础上应制定一份初始材料清单，并包括早期供方名单。为了识别初始特定产品,/,过程特性，有必要事先选定合适的设计和制造过程。,25,初始过程流程图,预期的制造过程应用从初始材料清单和产品,/,过程设想发展而来的过程流程图来描述。,26,产品和过程特殊特性的初始明细表,除了由组织根据产品和过程经验中选择外，特殊的产品和过程特性均由顾客确定。在这一阶段，小组应确保制定出通过对有关顾客需要和期望的输入的分析而得出的特殊产品和过程特性的初始明细表。这一明细表的制定基于,(,但不限于,),以下方面：,基于顾客需要和期望分析的产品设想,可靠性目标,/,要求的确定,从预期的制造过程中确定的特殊过程特性,类似零件的,FMEA,27,产品保证计划,产品保证计划将设计目标转化为设计要求。产品质量策划小组在产品保证计划上所作的努力的程度取决于顾客的需要、期望和要求。本手册对制定产品保证计划的方法不作规定，产品保证计划可采用任何清晰易懂的格式，它可包括,(,但不限于,),以下措施：,概述项目要求,可靠性、耐久性和分配目标和,/,或要求的确定,新技术、复杂性、材料、应用、环境、包装、服务和制造要求或其它任何会给项目带来风险的因素的评定,进行失效模式分析,制定初始工程标准要求,产品保证计划是产品质量计划的重要组成部分。,28,管理者支持,产品质量策划小组成功的关键之一是高层管理者对此工作的兴趣、承诺和支持，小组在每一产品质量策划阶段结束时应将情况报告给管理者以保持其兴趣，并进一步促进他们的承诺和支持。,29,关于项目管理,在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。,随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、,IT,行业、及制造业等,30,31,看作是完整的一套工作流程。,立项、计划编制、执行、控制和结束收尾,看作是一套完整的技能和手段的合集,范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、综合,如何看待项目管理？,31,32,项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。,项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）,启动,计划,执行,控制,收尾,项目阶段和生命期,32,33,启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；,计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；,执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；,收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。,项目的里程碑,33,34,项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：,工序的定义,工序的排序,工期估计,制定进度计划,进度控制。,其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。,项目时间管理,34,35,项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。,例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为,“,全寿命期成本计算,”,。,项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。,费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案,(Cost Baseline),，作为费用控制的依据。,项目成本管理,35,36,项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。,对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。,对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。,项目风险管理,36,风险识别的内容,识别有哪些潜在的风险？,识别引起风险的主要因素？,识别风险可能引起的后果？,37,38,财务风险,(Financial Risk),：超预算风险。,时间风险,(Time Risk),：超出进度安排限度的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。,设计风险,(Design Risk),：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。,项目风险类型,38,39,技术可行性,运营可行性,考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。,进度安排可行性,其一，所设定的项目进度是否合理可行？,其二，是否存在关键时间指标。,成本可行性,规章制度可行性,大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。,其他方面,如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作,可行性分析包括哪些内容？,39,第二阶段产品设计和开发,设计部门输出：,D-FMEA,可制造性和装配设计,设计评审,设计验证,样件制造,工程图样,(,包括数学数据,),工程规范,材料规范,图样和规范的更改,CFT,小组输出：,新设备、工装和设施要求,量具,/,试验设备要求,特殊产品和过程特性,小组可行性承诺和管理者支持,40,D-FMEA,D-FMEA,是一种动态文件，随顾客需要和期望不断更新，,D-FMEA,的制定为小组提供了评审以前选择的产品和过程特性和作出必要补充、改变和删减的机会。,41,可制造性和装配设计,可制造性和装配设计是一种同步技术过程，用来优化设计功能、可制造性和易于装配之间的关系。第一章中所确定的顾客需要和期望范围将决定组织产品质量策划小组进行此活动的程度。本手册不包括或涉及制定可制造性和装配设计计划的正式方法。产品质量策划小组至少要考虑以下所列的项目：,设计、概念、功能和对制造变差的敏感性,制造和,/,或装配过程,尺寸公差,性能要求,部件数,过程调整,材料搬运,产品质量策划小组的知识、经验、产品,/,过程、政府法规和服务要求有可能需要考虑其它因素。,42,设计评审,设计评审是以组织设计技术活动为主并且应包括其它被影响领域的定期安排的会议。设计评审为防止问题和误解的有效方法，而且还是监测进展及向管理者报告的途径。,设计评审不只是技术检验，而是一系列的验证活动。至少应包括以下方面的评价：,设计,/,功能要求的考虑,正式的可靠性和置信度目标,部件,/,子系统,/,系统工作循环,计算机模拟和台架试验结果,D-FMEA,可制造性和装配设计的评审,试验设计和装配产生的变差结果,破坏性试验,设计验证进展,43,设计验证,设计验证检验产品设计是否满足第一章所述活动的顾客要求。,验证的方法可以是,(,见,ISO9001,：,2008),：,变换方法进行计算,与已证实的类似设计比较,试验证实,设计输出结果的评审,44,样件制造,-,控制计划,使用控制计划检查清单，以便：,保证产品或服务符合所要求的规范和报告数据,保证已对特殊产品和过程特性给予了特别的注意,使用数据和经验以制定初始过程参数和包装要求,将关注问题、变差和,/,或费用影响传达给顾客,45,工程图样、工程规范、材料规范及其更改,顾客设计不排除策划小组的评审。,工程要求应体现在控制计划中。,当需要更改图样和规范时，小组应保证这些更改能立即通知到所有受影响的领域并用适当的书面形式通知这些部门。,46,特殊产品和过程特性,小组应通过了解顾客的愿望的基础上识别初始特殊产品和过程特性并进行标识。,特殊特性应体现在适当的控制计划内。,47,新设备、工装、设施和量具,/,试验设备要求,对新设备、工装、设施和量具,/,试验设备的要求应体现在进度图表上并保证及时供货。,48,小组可行性承诺和管理者支持,产品质量策划小组应评定所提出的设计的可行性，顾客的自行设计不排除组织评定设计可行性的义务。,小组应确信所提出的设计能按预定时间以顾客可接受的价格付诸于制造、装配、试验、包装和足够数量的交货。,“,设计信息清单,”,使小组能评审其在这一章中的工作并对其有效性作出评价。,“,小组可行性承诺,”,是设计具有可行性的一致性意见和所有需要解决的未决议题的记录。,49,50,计划赶不上变化，因而不做计划,做计划浪费时间,只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划,做了计划便束之高阁,计划扭曲成了记录,强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行,项目计划的误区,50,51,变更时间与所付代价关系图,51,第三阶段过程设计和开发,输出：,包装标准和规格,过程流程图,场地平面布置图,特性矩阵图,P-FMEA,样件制造,样件检验试验,试生产控制计划,过程指导书,测量系统分析计划,初始过程能力研究计划,产品,/,过程质量体系评审,管理者支持,52,包装标准和规格,顾客通常会有包装标准并将其体现到产品包装规范中去。如没有提供标准，则包装设计应保证产品在使用时的完整性。,包装设计应保证产品性能和特性在包装、搬运和开包过程中保持不变。,53,过程流程图和场地平面布置图,“,过程流程图检查图清单,”,可用来协助进行对过程流程图的评价。,“,场地平面布置检查清单,”,可用来协助对场地平面布置的评价。,54,特性矩阵图,特性矩阵图是推荐用来显示过程参数和制造工位之间关系的分析技术，参见附录,B,。,55,P-FMEA,P-FMEA,应在开始生产之前、产品质量策划过程中进行。,P-FMEA,是对新的,/,修改的过程的一种规范化的 评审与分析；是为新的,/,修改的产品项目指导其预防、解决或监控潜在的过程问题。,P-FMEA,是一种动态文件，当发现新的失效模式时需要对它进行评审和更新。,56,试生产控制计划,试生产,控制计划,的目的是为遏制初期生产运行过程中或之前的潜在不符合。,57,过程指导书,小组应确保向所有对过程操作负有直接责任的操作人员提供足够详细的可理解的过程指导书，这些指导书应依据以下资料制订：,FMEA,控制计划,工程图样、性能规范、材料规范、目视标准和工业标准,过程流程图,场地平面布置图,特性矩阵图,包装标准,过程参数,(,包括速度、进给量等参数,),生产者对过程和产品的专业技能和知识,搬运要求,过程的操作者,58,MSA,计划和,P,PK,研究计划,应制定一个,MSA,计划；,制定一个初始过程能力研究计划，控制计划中的特殊特性将作为初始过程能力研究的基础。,59,产品,/,过程质量体系评审,可对质量体系手册进行评审，任何额外的控制和,/,或程序的更改都应体现在质量手册中。,对产品,/,过程进行审核，确保其满足要求的能力。,可利用,“,产品,/,过程质量检查清单,”,。,60,管理者支持,在过程设计和开发阶段结束时安排正式的评审，将项目状况报告高层管理者并获得承诺，协助解决任何未决的议题。,61,62,委派专人负责有关项目变更的沟通；,确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；,确认和批准程序应尽可能简洁；,所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；,变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤；,变更记录及相关文件应集中由专人保管；,项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。,项目,如何控制？,62,63,里程碑计划与控制,里程碑,甘特图,是否按时完成,待做的天数,质量是否合格,是否履行责任,特殊问题,63,64,对近期内即将发生的活动加强控制；,工期估计最长或预算估计最大的活动加强控制；,加班或追加人员,更有经验的成员,外包或缩小范围,变更施工或操作方法,分解任务或重排任务,加强沟通与知识共享,变更控制与版本管理,沉默是金,剔出不合格项目成员,项目进度追回的方法,64,第四阶段产品和过程确认,输出：,有效生产运行,测量系统评价,初始过程能力研究,生产确认试验,包装评价,量产控制计划,生产件批准,(PPAP),质量策划认定和管理者支持,65,有效生产运行,采用正式生产工装、设备、环境,(,包括生产操作者,),、设施和循环时间来进行试生产。对制造过程的有效性的验证从试生产开始。试生产数量通常由顾客设定,(,可超过,),，试生产的输出用来进行如下工作：,初始过程能力研究,MSA,最终可行性,过程评审,生产确认试验,生产件批准,包装评价,试生产能力,质量策划认定,66,测量系统分析,在试生产时，项目小组有关人员根据,测量系统分析计划,进行测量系统分析，形成,测量系统分析报告,。,在试生产时，应使用规定的测量装置和方法来检查控制计划中产品特性是否符合工程规范。,67,初始过程能力研究,项目小组有关人员根据,初始过程能力研究计划,针对供方或顾客指定为安全、主要、关键或重要的所有特性进行初始过程能力研究；,形成,初始过程能力研究报告,。,68,生产确认试验,工艺开发的工程师负责抽取试生产的产品提供给试验工程师；,试验工程师根据控制计划或样件试验验证计划所列；,试验项目进行试验，形成试验记录及报告，确认产品是否符合相关要求。,69,包装评价,包装评价,项目小组应根据适用性、安全性、合理性对包装进行评价，形成评价记录；,通过试装运和试验评价产品在正常运输条件下避免损坏和在不利的环境条件下得到保护。,形成,产品包装评价,记录。,70,生产控制计划,生产控制计划是对控制零件和过程的体系的书面描述。,生产控制计划是动态文件，应根据实际生产经验来更新控制计划。,附录,A-8,列出了帮助生产者进行该评审的控制计划方法和检查清单。,71,PPAP,此时，可提交,PPAP,，以验证由正式生产工装和过程制造出来的产品是否符合技术要求。,72,质量策划认定和管理者支持,在首次产品装运前需要对以下项目进行评审：,控制计划,过程指导书,量具和试验设备,小组应能表明所有的策划要求或关注的问题已文件化，并安排一次管理者评审，评审的目的是将项目状况通知高层管理者以取得承诺并在未决议题中得到帮助；,“,产品质量策划总结和认定报告,”,是有效地质量策划认定的文件。,73,74,项目,总结报告,与交给客户的,移交报告,不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。,一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。,项目总结报告,74,第五阶段反馈、评定和纠正措施,输出：,减少变差,顾客满意,交付和服务,75,减少变差,控制图和其它统计技术可用作识别过程变差的工具，分析原因并采取纠正措施来减少变差，进行持续改进。,76,交付和服务,对顾客的备件和服务操作也同样要考虑质量、价格和交付，如第一次就不能纠正问题，会损害组织的信誉和与顾客的合作关系。,77,顾客满意,产品或服务详细的策划活动和所显示过程能力并不总能保证顾客满意。为了达到顾客满意，组织和顾客应合作以进行必要的改动来纠正缺陷。,78,问题和答疑,Q&A,79,欢迎与我们联系,上海企航科技咨询有限公司,总部地址,：,上海市番禺路,390,号时代大厦,21,层,客服专线,：,图文传真,：,企航网站,：,国家认监委,ISO/TS16949,备案批准咨询机构,中国认证认可协会理事单位,80,