6西格玛1-SSIntroduction

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,64,六西格马概述,绿腰带培训,帮助手册,什么是六西格马?,六西格马是一项严谨过程,通过分析数据, 系统地减少缺陷,.,什么是六西格马?,六西格马用于预防缺陷的发生,在现有的产品及生产线上作出更改, 生产出优,良的产品,降低对客户而言最关键的缺陷,在全球每一个李尔工厂实施六西格马,六西格马将成为我们历史上最大的,最多个人利益,并且最终是最有利的事业。,杰克,韦尔奇,六西格玛的历史,起源:,美国 20世纪80年代 一场品质革命 最早应用于摩托罗拉公司,在1987年，摩托罗拉的通信部门由乔治费希尔(,George Fisher),领导，他后来成为柯达的首席执行官，他发明了一种新方法，这种革新性的改进方法就是6,管理法.,其中以通用电气(,GE),和,联合信号,霍尼韦尔,公司的成功最为显著，以通用电气(,GE),的主席杰克韦尔奇被尊为6,管理的大师.,六西格玛的历史,推广,：,从金融服务公司、运输公司到高科技公司,，包括：,Asea Brown Boveri、Black & Decker、Bombardier、,杜邦、陶氏化学、联邦快递、强生、柯达(2000年前期就节省了8 500万美元)、,Navistar、,宝丽来、,Seagate Technologies、Siebe Appliance Controls、,索尼、东芝,目前，世界,500,强当中有超过,40,企业在实施六西格玛。,在中国，中兴通讯 、宝钢、中远、上海航空、海南航空、上汽通用、联想、美的、台州医院 、,TCL,、盐田国际,六西格玛-实施的意义,六西格马将提升我们的表现; 帮助我们在未来提高客户的期望值,李尔将成为本行业中最低成本,最高质量的生产商,将使我们从杰出的救火员变为杰出的防火员,DEFECT REDUCTION,减少缺陷/差异,PROCESS YIELD IMPROVEMENT,提高产出,IMPROVED CUSTOMER DELIGHT,提高客户满意度,BUSINESS SUCCCESS,企业成功,减小差异的作用,$,更易于冲切,更易于安装,更少的缺陷,Less field failures,更低的成本,来源于,更好的质量,更少的时间,更少的报废,更少的返工,Less Hassle,减小生产,过程中的差异,更一致,的产品,集中在此,!,六西格马对李尔的意义?,六西格马将提升我们的表现; 帮助我们在未来提高客户的期望值,李尔将成为本行业中最低成本,最高质量的生产商,将使我们从杰出的救火员变为杰出的防火员,为什么实施六西格马?,保持在汽车内饰件行业中的领导地位,我们的客户和竞争者们正在这样做着,六西格马可用在任何过程中,通过分享集体智慧, 得到最大收益,提高与客户有关的产品质量,价格及交货时间,录相,什么是六西格马?,一个概念,一种哲学,一个永不满足的目标,一种计量 (标准度量单位),一个标准,一种方法,客户满意, 发明创新, 持续改进和人员素质提高的载体,确定与业务和绩效有关的目标,确定有明确商务投资收益的项目,运用先进的质量及统计工具取得在财务上突破性的收获,哪里需要它,?,只要有流程，并且产生输出，不管输出的是生产产品、数据、发票等，我们都可以运用六西格鲁吉亚的方法。这些过程能完成客户要求，需要有正确的输入！,6 Sigma,方法,生产,设计,服务,采购,维修,行政,质保,市场,/,销售,如果我们的输入很好,为什么还要不断的测量、检验输出呢,?,Y,有依赖的,输出,结果,现象,监视,X,1,. . . X,N,独立的,输入,原因,问题,控制,为了达到目标，我们应关注于输入还是输出呢,?,f (X),Y=,Focus on X rather than Y, as done historically, 1994 Six Sigma Academy,六西格玛的关注点,下一步?,六西格马是一种全新的思考方法,是我们从此必须坚持的过程,需要您的支持,六西格马将影响我们所做的一切,畅所欲言, 勇于提问,多提意见,激情 + 实施 = 快速持久的成效,六西格马核心,用完美的工作赢得客户,迅速的突破,有效的先进的突破工具,积极的深刻的文化改变,真正最大限度节约财务成本,成功案例,教育和培训,提升目标,明确权利及责任,建立实质性，有意义的组织结构,可见的由上而下的领导,成功实施要素,六西格马与精益生产比较,开山(,Kaizan),以小组为单位,短期, 快速,关注于消灭七种浪费,根据历史数据,经验作出决定,逐渐改进,通过提出问题，落实执行等方法解决问题,六西格马,以小组为单位,长期, 全职,关注于满足客户要求及消灭缺陷,通过数据统计分析作出决定,显而易见的突破,通过控制过程参数解决问题,y=f(x),六西格玛,降低成本,改善质量,及时运输,消除浪费,人员参予,解决问题,预防问题,应用精益技术,持续改进,拉式系统,Andon,防错,TPM,全面预防维护,一次合格率,自我指导工作组,标准化工作,工作平衡,计划均衡,实际问题解决,5S,（工厂组织）,声频及目视管理,精益工厂平面布置,精益设备设计,精益零件设计,解决问题的项目,统计过程控制,根原因分析,减少变异,试验设计,回归分析,FMEA,故障模式分析,重复性和再现性测量,共同目的,精益生产,六西格马与精益生产比较,六西格马与精益生产的比较,六西格马与开山 (精益生产,),可以/也能够同时存在,每一种方法适合于不同类型的问题,可以在六西格马过程中使用精益生产或开山工具,由于六西格马运用统计学原理，全面实施，注重控制管理，所以六西格马能解决开山不能解决的问题,供应商,步骤,1,步骤,2,客户,步骤,3,不良品记录,不良品记录,不良品记录,不良品记录,不良品记录,测量,控制,改进,分析,持续改进模型,生产流程,时间,目标,趋势图,控制计划,ACTION,NAME,DATE,关键特性定义,持续改进,下图说明了系统是怎样工作的,六西格马成果的收获,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,甜蜜的果实,大量的果实,挂在低处的果实,落在地上的果实,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,3,s,阶段,供应商改进,4,s,阶段,过程改进,5,s,阶段，设计改进,6,s,成功的持续改进,西格马是用统计数据来反映过程能力。 西格马度量单位能最好的与每单位中的不合格品数量，百万个产品中不合格品数量，及不合格品、错误发生的可能性这些特性相关联。,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,s,PPM,过程能力,百万个产品中,不合格品数量,六西格马目标与绩效表现,3,6,5,4,93.32 %,99.379 %,99.9767 %,99.99966 %,过去的,当前的,过渡阶段,长远目标,长期产量,标准,3.8,西格马和,6,西格马的区别,99.99966%,合格率,(6 Sigma),99%,合格率,(3.8 Sigma),每小时丢失,20,000,封邮件,每天有,15,分钟喝到不干净的水,每周有,5000,次外科手术失误,在最主要的机场每天有,2,次提前或延迟降落,每年有,200,000,张错误的处方,每年有,7,小时的断电时间,每小时丢失,7,封信件,每,7,个月有,1,分钟喝道不干净的水,每周有,1.7,次外科手术失误,每,5,年有一次提前或延迟降落,每年有,68,张错误的处方,每,34,年有,1,小时的断电时间,理解理念,用新观念指导其工作,掌管方向，整合和结果,引导变化,掌管过程,执行方案,引导变化,全职,培训和指导黑带分析师,全职,推动问题解决,培训和指导项目成员,兼职,只涉及特定项目,全员,兼职,协助黑腰带,黑腰带大师,六西格玛黑腰带,六西格马绿腰带,项目成员,一线主管,公司管理层,六西格马组织机构,职能描述,倡导者黑腰带绿腰带,倡导者的任务,战略业务领导,资源管理,改进的推动力,良师益友,提供基本资源的支持,倡导者 -,战略业务领导,以客户为宗旨,选择项目,项目日程安排及先后顺序,设立项目目标,确定必要的组织结构,在公司各个机构推广成功的范例,监督业务成效,实施六西格马以获取最好的绩效,传播成功经验,倡导者 -,资源管理,人力资源,物料资源,财政资源,时间,感召力,倡导者,-,改进的推动力,创造分享机会,塑造观点,明确,一致,动员落实,保持改进后的成果,监督进程，改进过程,倡导者,-,良师益友,教练,激励黑腰带，绿腰带和小组成员,为黑腰带设计一个职业路线,鼓励支持,招聘，奖励，认可黑腰带，绿腰带和小组成员,发掘机会,倡导者,-,提供基础资源支持,观点和任务的描述,组织目标,黑腰带，绿腰带挑选标准,评估过程,制定项目选择流程,预算流程,制定书面记录改进流程,组织结构和组织结构手册,职位描述，责任及结构,奖励标准,资格认可策略,项目回顾,人员调整政策和过程,黑腰带的任务,100% 投入,良师益友,教学及辅导,识别和发现,参与,黑腰带- 100% 投入,职责、问题的解决者,工作经验,原则,专业技能,六西格马技能,工作经验,原则,专业技能,统计学知识,其它知识,黑腰带-良师益友,在工厂内或现场组织专家工作小组,与绿腰带合作实施完成项目,项目开发,组织有效的工作小组,运用六西格马工具,与操作工，生产线所有者及所有管理者合作,黑腰带-教学及辅导,对工厂员工就新工具，新策略进行培训,协助和/或指挥绿腰带培训,成为信息交流中心,提供一对一的支持,对每一个项目安排有效的工作小组,黑腰带-识别和发现,发现新的目标,确定新项目,寻找潜在的项目机会,与客户和供应商保持商业联系,追求最好的成果,黑腰带-参与,在组织中共同分享成功经验,成为面向客户的发言人,推动供应商的质量改进,参与经营管理,成为未来的领导者,运用突破策略传播成功项目,绿腰带的任务,项目承诺,协助黑腰带,教学和辅导,参与,绿腰带 - 项目承诺,10,to 30%,的时间投入,在岗经验,原则,六西格马技能,统计学知识,相关知识,推动项目实施,绿腰带 - 协助黑腰带,成为工作小组中的核心成员,成功完成项目的一部分,协助和协调其它小组成员,收集和协助组织项目文件,确定过程要素,绿腰带 - 教学与辅导,与操作者和过程负责人一起工作,培训小组成员,六西格马方法论,新工具及应用,开发有效的工作小组,鼓励小组成员,开发行动方案并分配任务,传达项目进程,绿腰带 - 参与,制定项目定义、范围和目标,交流项目定义，目标,制定项目时间进度表,量化项目输出结果,协调小组资源和工作,指导项目方向,运用突破策略传播成功项目,方法概述,六西格马入门,测量,- 掌握问题实际情况,分析,- 数理统计问题,改进,- 数理统计对策,控制,- 实施对策,定义,- 问题说明,过程,在所有的过程中输出特性,(,Y),都由输入特性,(,X),决定,阶段,II:,过程测量,阶段,III:,过程分析,阶段,IV:,过程改进,阶段,V:,过程控制,六西格马阶段,阶段,I:,过程定义,M,A,I,C,D,六西格马突破步骤,定义,测量,分析,改进,控制,步骤 1 - 选择输出特性,-,定义过程输入/输出变量,步骤,2 -,确定绩效标准,步骤,3 -,定义测量系统,步骤,4 -,建立过程能力,步骤,5 -,定义绩效目标,步骤,6 -,定义差异来源,步骤,7 -,查找潜在因素,步骤,8 -,发掘变量之间相互关系,步骤,9 -,建立操作公差范围,步骤,10 - 重新验证,测量系统,步骤,11 -,重新计算过程能力,步骤,12 -,实施过程控制,测量,分析,改进,控制,$,六西格马主要工具,矩形图,工艺流程,原因/后果图,失效模式及后果分析(,FMEA),量具分析,多变量假设实验,方差分析（,ANOVA）,实验设计（,DOE ）,介绍,DOE:,全因素,2,K,因素,部分因素,工厂实验,操作革新,控制计划,SPC,防错措施,自动控制,定义,输出特性,输出变量,客户关键因素,六西格马单位,六西格马的特点是:,定义关键商业计量结构、使用预防性改进工具跟踪并改善它们。,六西格马的基本要素是,:,每单位的不合格数, 滚动输出率, 不合格品成本,Z,工作周期，生产能力和产量,每单位的不合格数,推动全工厂的进步,每百万件产品中的不合格数,使得比较不同类型的产品的质量水平成为可能,单位定义,每单位的不合格数,(,DPU),-,相当于用全部不合格数除以生产的全部产品数量所得到的结果,每百万机率中的缺陷数,(,DPMO),-,相当于每单位产品中的不合格数乘以1,000,000, 再除以每单位产品中不合格品出现的机率。,滚动输出率 (,RTY),-,相当于在生产流程中每道生产步骤中产品的累积合格率,低质量成本,(,COPQ),-,相当于所有内部及外部低质量的成本,工作周期,(,CT),-,完成一个操作步骤所需的时间,生产能力,- 一条生产线的能力 (在短期内的,),生产率,- 过程投资的利用率,CTQ,1,CTQ,L,CTD,1,CTD,M,CTC,1,CTC,N,生产,要求,CTS,1,CTS,K,客户,需要,重要的,客户的要求,都被解释成为,满意度关键因素,(,CTS).,CTS,被转换成与,质量，交货期及成本,有关的关键因素。,客户满意,客户要求,过程能力,工程技术 (设计) 能力,物料特性,员工素质,成功的设计,可预测的 可更改的,因素,客户满意,安全,滚动输出率,产品成本,生产能力/ 工作周期,物料管理 及库存管理,总览图,原因后果图和,FMEA,过程优化,30 - 50 输入,10 - 15,X,8 - 10,X,4-8 关键,X,3-6 关键,X,策略执行动力图,漏半效果图,过程流程图,筛选,DOE,DOE /,头脑风暴,多变量研究,假设试验,ANOVA,控制计划,必须得到黑腰带的支持,.,为了生产,提高滚动输出率, 每单位不合格品数和 每百万机率中的缺陷数,降低低质量成本 (,COPQ),提高生产能力和生产就率,降低生产过程中的变异,$,s,六西格马方法,目标定义阶段,定义问题,详细描述问题,将问题量化,确定目标客户及关键因素,(,CTS),确定当前状态下各因素的实际情况,列出与客户关系,(,CTS),确定项目的实际目标,确定一个精确的项目实施的定义,将项目目标量化 (范围,),确定项目需要的时间和日程计划安排,确定流程关键输出,(,Y),和输入 (,X),变量,定义阶段的输出内容,问题描述,详细的问题及项目描述,定义各输出特性及它们分别与客户要求/期望的关系,定义项目目的，目标及范围,描述与项目有关的过程流程图,确定关键过程输入变量和关键过程输出变量,建立项目相关文件,目标测量阶段,完成过程流程图，原因后果图和,FMEA,用单位不合格数, 滚动输出率, 低质量成本,DPMO,生产能力和生产率来考证及定量与项目有关的当前生产过程能力,(,与标准相对比),对,X,及,Y,变量建立数据收集系统,对每一个关键输出变量进行量测系统评估,建立短期内关键输出变量的基准值及用,(,Z),值对长期能力进行评估,完成项目定义图并考虑项目的发展方向,测量阶段输出内容,建立项目要素 (,DPU, DPMO, RTY, COPQ,生产能力 - 生产率,),完成鱼骨图和原因后果图,初步进行失效模式后果分析,FMEA,数据收集系统,测量系统评估,初始过程能力评估,完成项目图并思考项目发展的方向,项目测量阶段,目标分析阶段,根据在测量阶段所制定的失效模式后果,(,FMEA),或原因后果图 (,C&E,图) 分析确定关键输入变量,(,X),运用假设试验和,ANOVA,技术，将过程输入变量,(,X),的数量减少至可管理的数量,运用多变量研究工具寻找可能存在的干扰变量和它们被筛除的可能性,运用关联性，回归方程，图表法来分析样品数据筛选潜在原因变量,计划及初步制定改进方案,分析阶段输出内容,从变量研究及分析,图表分析,假设检验验,ANOVA,和简单回归方程结果,由数据分析得出的项目初步结论,更新失效模式后果分析 (,FMEA),更新过程流程图,下一步，关注于实验设计计划,分析阶段文件,目标改进阶段,在为数不多但重要的输入特性集,(,X),中，设计试验以,有效地测试所有的输入特性,，来验证它们对输出结果,(,Y),的影响,这一阶段主要由一系列的实验组成，每一个实验都是以上几个阶段的研究结果为基础的,在这一阶段定义了,“,关键”,变量,.,通常,(3,至 6个,X),决定了大多数输出变量的变化,为过程,(,X),建立最适宜的操作公差,实施过程中的输入输出变量的测量系统,实施长期的过程能力改进,目标改进输出内容,实验设计结果及分析,更新,FMEA,分析,建立优化后的过程中操作窗口和公差,更新过程流程图,在改进后的操作过程中实施测量系统分析,在改进后的操作过程中，不论是短期或是长期，实施过程能力分析,目标改进阶段项目的文件,目标控制阶段,自动化及/或控制最关键的几个输入特性,X,文件化及实施控制计划,保持在改进过程中所得到的成果,重新建立和监督长期生产能力,施行过程持续改进,控制阶段输出内容,实施过程控制计划,执行对输出特性的监督系统,执行输入特性控制系统/装置（防错）,更新,FMEA,及过程流程图,建立并记录操作者培训,计划，过程审核计划，行动和反应,计划,评估控制计划及检查清单,完成项目文件，正式结束,六西格马策略,特性化、优化、突破,关注客户包括内部和外部客户,目的,-,确保在生产及交易过程中的变化都已实际确认、量化、,已受控或已消除,方法 - 通过使用突破策略，不断优化改进过程表现，文件化及,实施过程控制计划,目标 - 改进单位不良品率，百万机会中的缺陷数，滚动输出,率, 低质量成本和过程能力,12 步骤,1,选择输出特性,2,定义绩效标准,3,实施量测系统,4,确定生产能力,5,定义绩效目标,6,定义变化来源,7,筛选可能因素,8,发掘变量之间的关联,9,定义操作公差,10,验证量测系统,11,确定过程生产能力,12,执行过程控制,步骤 1- 主要的,Y,选择输出特性,你的每一个项目都应有一个开始的理由，这个理由应该是令你的客户感到不方便的事情。如果你不能够找出有什么重要的事情，那就什么也不要做。,如果你不能给项目一个执行的理由，那就不要执行它,如果你的项目没有一套绩效评估的依据，或是在项目完成时你无法衡量完成的好坏，那你应在项目开始时就建立一套绩效评估的标准。,步骤 2,工程规范,定义绩效标准,如果你不知道什么产品是合格的什么是不合格的，那你如何统计百万机会中的缺陷率,(,DPMO),如果在工程标准中对于不合格品产生的原因与步骤 1中所选择的客户质量统计中不一致，这说明你使用了不恰当的工程规范,定义规范必须完全清晰简洁,步骤 3,验证量测系统,如果你不能进行测量工作，那你怎么知道你当前工作的进程，你取得了什么成绩，及你目前所处的位置,如果你发现你所使用的量测系统存在缺陷，在继续使用前应马上停止使用这套系统，立即改正缺陷,注：,MSA,应有能力统计，你希望统计的所有疵点数量 (注意你是否有关于,6,大元素的目测系统),步骤 4,基准,确定生产能力,我知道我的目标是什么,(,步骤1), 判定合格或不合格的规范 (步骤 2), 同时我有能力精确的测量它,(,步骤 3) 所以：,现在我可以确定我的过程将会取得的短期和长期的,Z,值和,DPMO,值,从我身边做起,通用工具, 六,西格马 “过程报告,”,用于连续型数据,和 “,产品报告” 用于离散型数据,步骤 5,我的目标,定义绩效目标,我希望这个项目最终取得什么成果？,选择这个项目应有充分的理由。,步骤 6,是什么使它与众不同,定义变化来源,列出所有可能影响你的输出特性,(,KPOV,Y),的潜在输入特性,(,KPIV, X),这是漏半图的最顶端,鱼骨图、,C&E,图,FMEA,过程流程图等工具,发散思维，如果你按照去年解决问题的方法解决这个问题，那你以后还会遇到相同的麻烦,步骤 7,缩小范围,筛选可能因素,使用图形工具和假设检验，寻找并确认关键输入特性,X.,对于一些项目来说，这只完成了一半任务，但对一些较简单的项目来说，这些工作能说明在输入特性之间无关联,(,或者只有一个输入特性,X),这正是步骤 8的任务,-,寻找到关键输入特性,X,步骤 8,输入特性相互作用,发掘变量之间的关系,发掘关键输入特性之间是否有相互作用。,DOE,分析方法通常用来分析复杂项目,这将指引我们完成分析，我不仅知道输入特性,X,是如何影响输出特性,Y，,我也知道输入特性之间的关系,步骤 9,如何设置输入特性,建立操作公差,我知道哪些输入特性是重要的，针对项目何种设置是合适的,在输入特性,X,的允许变化范围内,(,例如 空气压力,PSI,值), 我必须提供操作公差,步骤 10,我能够测量,X,和,Y,吗,验证量测系统,在输入特性,X,的允许变化范围内,(,例如空气压力,PSI,值), 我必须证明此特性可以被测量，提供操作公差,(,一个关键输入特性,X,的,MSA),同时，如果输出特性,Y,经改进后的值超出了我目前使用的测量系统的测量能力，我应改进我的量测系统，以确保得到真实的改进后的结果,步骤 11- 我在哪里,测量我所能够控制输入特性,X,的能力,通过将新的生产能力分析与原来的生产能力分析,(,步骤 4) 和我们的目标,(,步骤 5)进行比较可以得出正式的结果,通用工具, 六,西格马 “过程报告,”,用于连续型数据,& “,产品报告” 用于离散型数据,步骤 12-,避免相同的问题重复出现,执行过程控制,在你的项目完成前，你应将改进的输入特性,X,值及其它有助于问题改善的措施都固定下来，书面化，全面落实实施,(,不能,只是口头答应)，同时最好建立一套严格的监督体制,