中大科技薪酬考核体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬体系及考核评价体系,2002年12月,1,一、薪酬及考核评价体系的基本思路,二、薪酬体系改革方案,1、 薪酬体系要点,2、 薪酬模式,3、 年终获的确定,4、 岗位工资模式,5、 技能工资模式,三、岗位级档评定方法,四、月度和年度考核,a) 考核因素设置及权重,b) 公共考核部分因素设计和评分标准,c) 岗位职责考核部分因素设计及权重,d) 效益考核部分因素设计及权重分布,五、考核评价组织和方法,六、各类人员考核模拟表,2,一、薪酬及考核评价体系的基本思路,薪酬体系及考核评价体系是激励机制中的核心内容，为了完善中大科技公司的激励机制，从而推动中大科技走向卓越，极有必要改革现有的薪酬分配体制，重构考核评价体系。,中大科技的薪酬及考核评价体系要真正起到激励全体中大科技人奋发向上，努力工作，忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资源上为中大科技公司走向一流奠定基础。,3,基本思路如下：,1、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能自动解释各个岗位和不同岗位任职者收入水平和结构的目的，消除一一谈判确定工资形成的弊病，建立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。,2、建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。 取消原有的基本工资。,4,3、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩。,4、形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能,5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来.,6、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资。,7、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。,5,二、薪酬体系改革方案,（一）薪酬体系要点,1、 建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。透明化和模糊化相结合，从而形成一套能激发全体员工奋发向上的激励机制。,2、 形成一个相对连续的工资分配梯级分布，给普通员工和干部以提升的机会，达到激励提高专业技能和工作水平的目的。,3、,建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度，提高月工资在总收入中的比例。,6,4、 工资按岗位重要性、责任大小、工作量和素质要求等拉开档次。建立一个级档系统，通过岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一步结合月度考核结果确定月工资。,5、 技能工资按学历、职称、工作经验、工作能力等综合素质评定等级。,把一线操作工的工资也纳入到统一的工资级档系统，只不过操作工的最高级档可能是该级档系统的3级3档。,7,（二）薪酬模式,薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下：,年收入=月收入之和+年终效益奖,月收入=（岗位工资技能工资）月度考核系数+津贴,津贴=节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+,月度考核系数本人月度考核分部门平均考核分,岗位工资：,是以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。,技能工资：,我们也设计一个级档系统来确定技能工资，是对不同素质不同资历的人担任相同岗位所产生差异的补充。,8,年终效益奖：,是对平时月收入的补充，占年收入的比,例要看当年的经营成果而定。,年终奖的确定机制如下：,设公司的年度工资总额为A（工资总额,另行确定），平时月度已发工资总和为B，,那么年终可分配总额为AB，在年终可分,配总额AB中拨出10%作为特殊奖励，,9,那么年终所有员工可分配的奖金总额为,（A-B）90%,该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为：,（A-B）90%,B,假设某员工之平时月度已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为：,S（A-B）90%,B,10,工资总额确定机制,员工平时发的岗位工资和技能工资是一定生活水平的基本保障，而一年中能得多少收入还得于当年的工资总额挂钩，而当年的工资总额需与公司的经营成果挂钩，员工平时的工资业绩最终体现为经营成果。由于管理人员（包括其他类型的人员）年收入与平时的考核挂钩，而年收入又与工资总额挂钩，这样虽然平时的考核与经营成果似乎不直接相关，但最终与经营成果联系在一起了。,11,其中的联系机制如下：,员工月收入（岗位工资技能工资）考核系数,年收入f（月收入，工资总额）,工资总额f（经营成果）,12,具体的工资总额确定如下：,由于工资总额是刚性的，要维持一定的水,平，故以某一年（2002年）为基数，比如A,0,，,那么，从2003年开始，,工资总额A为：,AA0（1增长系数r 50%）,增长系数r销售额增长率40利润增长率60,该机制表明这样的思想：为了积聚公司的后劲，员工收入的增长应低于公司综合效益的增长。即员工收入的增长速度为公司综合效益增长速度的一半。,13,（三）岗位工资模式,根据中大科技实际情况，岗位工资模式可设计为九级，每个等级中又可以细分为3档，即共设为9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点。,级差的确定方法：,我们把各等级中档的级差设定为等差数列。,14,假设第一级相邻二档之间的级差为d,1,，第二级相邻二档之间的级差为d,2,，第九级相邻二档之间的级差为d,9,，d,1,、d,2,、d,9,之间的公差的d，则：,d,2,=d,1,+d，d,3,=d,2,+d，,d,9,=d,8+,d1,级档岗位工资确定如下：,假设第m级第n档的岗位工资为a,mn,，设定一个最低工资初始值a,0,，那么,a,11,= a,0,+d,1,a,12,=a,0,+2d,1,a,13,=a,11,+3d,1,a,mn,=a,0,+3d,1,+3d,2,+3d,m-1,+nd,m,（，,）,其中d,m,由公式确定,15,那么，工资初始值a,0,，第一级相邻二档级差d,1,，公差d是工资总额B的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，那么年终要发的奖励或浮动工资就高；反之亦然。,以下我们设计了三种模拟方案，供中大科技决策层参考。,16,【方案一】月岗位收入占年收入比例较低较低,假设某年的基数为：,a,0,=780， d,1,20，d20,那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:,第一级相邻二档级差为 20元,第二级相邻二档级差为 40元,第三级相邻二档级差为 60元,17,第四级相邻二档级差为 80元,第五级相邻二档级差为 100元,第六级相邻二档级差为 120元,第七级相邻二档级差为 140元,第八级相邻二档级差为 160元,第九级相邻二档级差为 180元,这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表1所示。,18,各级档岗位工资模式（表1）,19,【方案二】月岗位收入占年收入比例中等,假如某年的基数为：,a0=820， d,1,30，d30,那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:,第一级相邻二档级差为 30元,第二级相邻二档级差为 60元,第三级相邻二档级差为 90元,20,第四级相邻二档级差为 120元,第五级相邻二档级差为 150 元,第六级相邻二档级差为 180元,第七级相邻二档级差为 210元,第八级相邻二档级差为 240元,第九级相邻二档级差为 270元,这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表2所示。,21,职级,档位,岗位工资(元),职级,档位,岗位工资(元),一,1,850,六,1,2350,2,880,2,2530,3,910,3,2710,二,1,970,七,1,2920,2,1030,2,3130,3,1090,3,3240,三,1,1180,八,1,3480,2,1270,2,3720,3,1360,3,3960,四,1,1480,九,1,4230,2,1600,2,4500,3,1720,3,4770,五,1,1870,2,2020,3,2170,各级档岗位工资模式（表2）,22,【,方案三,】月岗位收入占年收入比例较高,假设某年基数为：a,0,=860， d,1,40，d40,那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:,第一级相邻二档级差为 40元,第二级相邻二档级差为 80元,第三级相邻二档级差为 120元,23,第四级相邻二档级差为 160元,第五级相邻二档级差为 200元,第六级相邻二档级差为 240元,第七级相邻二档级差为 280元,第八级相邻二档级差为 320元,第九级相邻二档级差为 360元,这样，九级27档岗位工资模式的模拟如表3所示。,24,职级,档位,岗位工资(元),职级,档位,岗位工资(元),一,1,900,六,1,3000,2,940,2,3240,3,980,3,3480,二,1,1060,七,1,3760,2,1140,2,4040,3,1220,3,4320,三,1,1340,八,1,4640,2,1460,2,4960,3,1580,3,5280,四,1,1740,九,1,5640,2,1900,2,6000,3,2160,3,6360,五,1,2360,2,2560,3,2760,各级档岗位工资模式（表3）,25,三、岗位级档评定,岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。我们把考核与评价分开，评价是评定一个岗位的职级和某员工胜任什么岗位，考核是鉴定某员工在该岗位上的表现。岗位级档评价可采用二种方法，,一种是,“评分法”，,另一种是,“评委评价法”,26,（四）特殊情况的处理,1、对于特殊的人才或有特殊贡献的员工，老板在年终时可给予红包奖励。红包奖励可采取模糊方法。,2、对于国有企事业单位退休返聘的人员，可按照实际情况一一谈判确定固定工资。该部分人员应事先说定要有良好的心态，不能跟其他人员的多多少少去比较。,27,【方法一】,评分法,（一）,评分法操作步骤,评分法中的一个关键步骤是确定考评因素及设计因素的权重。考评因素的确定要体现中大科技的未来发展的需要和公司日常经营的要求。对于中大科技未来的发展来说，企业文化和员工的素质显得及其重要，因此在岗位考评因素中得到较多的体现。,28,确定因素：,以岗位工作职责和岗位工作强度作为主要岗位级档评定因素。岗位职责具体可细分为如下的子因素：理念推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本费用控制责任、安全保障责任、质量保证责任、生产保障责任、指导监督责任、事业开拓责任等；工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等。,29,1、划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降。对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确、以便操作。,2、分配分数。,把分数按重要程度分配到各个因素上,3、根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。,确定每个岗位的工资等级。先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个岗位的得分归入相应的等级。,30,（二）,评分法操作方案,根据中大科技实际情况及未来价值取向，评分法因素、分值和分值分布设计如表4所示。,评分法评分标准和方法可选择简便和精细二套方案，简便方案评分方法见方案1。,【方案1】参照体操评分方法，全体考评组人员对被考评对象按表4中设定的每一评分因素按设定的评分标准对每个岗位进行打分，扣除最高分和最低分后，再取平均值，即可得到每个岗位的考评结果。,【方案2】设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案2评分标准和释义见表5。,31,【方案1】,看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差因素基本消除。,【方案2】看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。,采用简便方案或精细方案看考评人员的素质而定。,32,表4：评分法因素和分值,因素,子因素,占分,1级,2级,3级,4级,5级,6级,7级,得分,工作职责,理念及企业文化塑造责任,60,0,10,20,30,40,50,员工素质提高责任,60,0,10,20,30,40,50,市场开拓责任,60,0,10,20,30,40,50,成本费用控制责任,60,0,10,20,30,40,50,安全保障责任,60,0,10,20,30,40,50,质量保障责任,60,0,10,20,30,40,50,生产保障责任,60,0,10,20,30,40,50,指导监督责任,60,0,10,20,30,40,50,组织协调责任,60,0,10,20,30,40,50,计划决策责任,60,0,20,20,30,40,50,事业开拓责任,60,0,15,20,30,40,50,工作强度,精力集中程度,60,0,10,20,30,40,50,工作压力,60,0,10,20,30,40,50,工作量,60,0,10,20,30,40,50,工作环境,60,0,10,20,30,40,50,总分,900,33,表5：记分法因素释义及评分标准,因素,释义,参照评分标准,典型岗位评分举例,理念及企业文化塑造责任,指对公司理念的提炼、升华、理念精神在本部门的渗透，在集团内形成共鸣以及相关企业文化建设等的责任和贡献,总裁、副总裁50分，总裁助理、行政人事部经理50分，企业文化主管40分，团委书记、公司部门经理、子公司和分公司经理40分，首席秘书30分。,员工素质提高职任,指通过外部招聘、内部培养、培训、指导等途径提高员工素质的责任和贡献,总裁50分，副总裁、行政人事部经理45分，公司部门经理、子公司经理40分，培训主管30分,34,市场开拓责任,对市场开发、客户满意率、新老客户的维护、市场信息的收集和开发利用等方面的责任。,总裁和营销副总裁50分，市场部经理50分，营销策划主管40分，高级企划员35分，销售代表30分，子公司、分公司经理40分。,成本控制责任,对投资、财务收支、原材料采购、资金占用、原料动力消耗、日常开支、人员控制、办事过程的花费等方面的成本控制及对公司的影响度，尤应考虑其工作的投入产出比。,其岗位对本身的开支有影响，对公司影响不大10分：,其岗位对本身的开支有影响，且对公司影响较大20分；其岗位对本部门的各方面开支有影响但对公司影响不大或能以较低开支做较重要工作30分；其岗位对本部门的开支有影响而且对公司的费用有较大影响或以较低开支做很重要工作40分；,其岗位对公司的费用有很大影响或能以很小投入完成极重要的工作50分；,总裁和副总裁50分，审计部经理、财务部经理、子公司经理50分；主办会计、成本会计40分，其他部门经理30分,35,指导监督责任,主要指对下属的指导、监督责任和指导监督的难度。,其工作基本上独立完成，基本上没有指导监督责任0分；其工作基本上独立完成，偶尔指导个别本部门人员10分；需指导本部门3-5简单劳动员工20分；需指导本部门6-10个简单劳动员工30分；需指导3个以上本部门复杂劳动员工40分；需跨部门指导监督或指导监督10个以上复杂劳动员工50分；,总裁50分；副总裁45分，部门经理、子公司经理40分；主管、科长、部门副职20分,安全保障责任,36,质量保障责任,生产保障责任,组织协调责任,主要指公司内部横向及公司外有关社会关系的组织协调及对公司的影响。,总裁50分，副总裁45分、部门经理、子公司经理40分；总裁助理，办公室主任45分,计划决策责任,指对集团、子公司、部门制订计划及决策的影响和贡献以及与岗位相关的计划和决策的重要程度。,工作不需计划，只需按指令完成0分；其岗位只需制订本人的计划，基本不影响他人10分；其岗位只需制订本人的计划，且对他人有一定影响20分；其计划影响一个小组或部门且偶需作一些决策，但对公司影响较小30分；其计划影响一个子公司或分公司，且对子公司或分公司决策有较大影响40分；需制订整个集团的规划、计划且对集团决策影响较大50分；,总裁50分；副总裁45分，市场部经理、财务经理40分，计划预算员，高级企划员30分。其他部门经理30分。,37,事业开拓责任,对集团总体长期发展、项目开发、技术创新、市场开拓、人力资源开发、捕捉发展机遇、管理创新等方面的责任和贡献度。,其岗位对事业开拓基本无影响0分；其岗位对事业开拓常提供一些信息10-20分；其岗位对事业开拓常提供一些重要信息，且对公司发展有较大影响30分；工作上常需要创新，直接执行事业开拓职责，并对上述三个以上方面负重要责任40分；事业发展开拓的主要责任50分,总裁、副总裁50分，市场部经理45分，企划专员，总裁助理、子公司经理、融资主管40分，其他部门经理、项目主管30分,精力集中程度,工作是否需集中精力。,工作时注意力分散对工作影响不大10分；,工作时需集中精力，但不是很紧张20分；,工作时需全神贯注，但工作弹性大30分；,工作时需全神贯注，且工作不能随便调节40-50分。,工作压力,指工作的复杂程度及其岗位对他人和公司的影响而造成的工作压力。,工作基本无压力，只需按既定程式做简单工作0分；,工作压力较小，只需按主管的指导做，基本不会造成差错20分；,工作压力较大，需化一定心智才能完成工作30分；,工作压力很大，需化很大心智才能完成工作40-50分。,38,工,作,量,工作量小，工作时间内显得很空闲0分；,工作量较小，工作时间内比较宽松10分；,工作量适中，工作时间内较紧张20分；,工作量大，工作时间内很紧张，偶需加班30分；,工作量大，工作时间内很紧张，经常需加班40分；,工作量很大，经常加班，很少有体息日50分。,工,作,环,境,主要指工作地点及工作需要去的地点的工作环境。,工作环境舒适，几乎不需去环境差的地方0分；,工作环境舒适，但偶需去环境差的地方10分；,工作环境舒适，但需经常到环境差的地方20分；,工作环境差，常需去环境差的地方30分。,工作环境受空气、噪声或光辐射污染40-50分。,39,等级,分数幅度,等级,分数幅度,一级,100分以下,六级,501分600分,二级,101分200分,七级,601分700分,三级,201分300分,八级,701分800分,四级,301分400分,九级,801分-900分,五级,401分500分,（三）,等级划分,每个员工分数评定后，根据得分结果设计九个等级27个档位，等级分数幅度见下表6,40,（四）档位评定及调整,若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前分内得档，在中间的分内得档，在后段的后分内得档，比如评定分为分，则该岗位为六级档，评定分为分，则该岗位为七级档。,处在档的岗位在一年中有3次季考核在优等（分-分），则可自动地调到档。相似地，档即调到档。处在档的员工必须满一年才有可能调到上一级的档。,41,级档调整：级档调整工作每年进行次，调整对象为具有调整资格的职员。按照规定在各职级的档必须工作满半年，才有可能向上调整档位。在各级的档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的档。“升级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评。,这样，评定了各岗位的分数后，即可按照各级档的分数幅度确定各岗位的级档。分数和级档的对应见下表（表6）：,42,职级,档位,职级,档位,岗位工资(元),一,1,0-30,六,1,501-530,2,31-60,2,531-560,3,61-100,3,561-600,二,1,101-130,七,1,601-630,2,131-160,2,631-660,3,161-200,3,661-700,三,1,201-230,八,1,701-730,2,231-260,2,731-760,3,261-300,3,761-800,四,1,301-330,九,1,801-830,2,331-360,2,831-860,3,361-400,3,861-900,五,1,401-430,2,431-460,3,461-500,表6 各岗位级档分数幅度参照表,43,【方法二】,评委评价法,该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档。评委可由公司的董事会成员、总裁、执行总裁、副总裁、总裁助理、各主要部门经理、主要子公司总经理等组成，成员以79人为宜，但应该是单数。,但“评分法”和“评委评价法”往往是二者的结合，即采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位的分数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档。,由于按照【方法一】，需要公司在企业文化、组织结构、岗位设计等系统性要求，鉴于目前公司的企业文化、组织结构和岗位设计等还不完善，故目前推行【方法一】尚有难度，故我们建议先采用【方法二】，待条件成熟后再推行【方法一】。,44,一般地，不同岗位的职级对应如下：,总裁： 九级,副总裁、总会计师、总工程师： 八级,总裁助理： 七八级,部门经理： 六七级,部门副职： 五六级,秘书、主管、科长： 五六级,会计、工程师： 五七级,计算机管理人员： 四六级,高级企划人员： 五七级,销售人员 二五级,普通管理人员 二五级,文秘、文员： 二四级,后勤服务人员、工人： 一三级,45,职级与岗位对应表7,副总裁、总裁助理，部门经理、子、分公司经理,首席秘书主管、科长、子分公司中层、部门副职,秘书、财会人员、事务性管理人员、技术人员,技术性工人、文员等,后勤服务员、普通工人,销售人员,业务员,总裁,9,8,7,6,5,4,3,2,1,46,岗位职级评价程序,完善公司组织结构,岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求,公司和各部门定员定岗,理顺各部门功能职责,成立考评小组,熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求,对被考评岗位任职者按照其岗位职责，任职资格，任职者学识、经验、能力等因素参照评分标准评分,统计各岗位任职者的得分,培训并掌握考评内容、因素和方法,划分级档分数区间,确定各岗位任职者的级档,47,四、技能工资等级评定,1、因素设定及评分标准,岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，故我们设计一项“技能工资”来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。,对技能工资，我们设计了10个等级，对每个等级，都设计了评分标准，参照的标准如表7所示。,48,表7：技能工资等级评分标准,49,与岗位技能相关的专业技术职称。,无任何职称0分；,员级职称或被评聘为相应职称10分；,初级职称或被评聘为相应职称20分；,中级职称或被评聘为相应职称40分；,副高级及以上职称或被评聘为相应职称60分；,正高级职称或被评聘为相应职称80分,与岗位相关的工作经验（包括社会相关工作经验），以年数为标准，与岗位无关的工作经验3年抵一年。,无任何经验（1年以内）0分；,相关经验1-2年10分；,相关经验2-4年20分,相关经验4-6年30分；,相关经验6-8年40分,相关经验8年以上50分,50,2、等级划分,以上技能分评定最高为300分，把以上技能分划分为十级，每级范围为30分。各级分数分布如下：,技能等级,分数范围,技能等级,分数范围,1,1030,6,151180,2,3160,7,181210,3,6190,8,211240,4,91120,9,241270,5,121150,10,271300,51,3、技能工资标准,等级,对应技能分,技能工资标准（元）,每增加一分工资含量（元）,一,1030,50150,5,二,3160,186360,6,三,6190,427630,7,四,91120,728960,8,五,121150,10891350,9,六,151180,15101800,10,七,181210,19912310,11,八,211240,25322840,12,九,241270,31333510,13,十,271300,37944200,14,52,模拟：,某省级重点大学毕业生，被聘为初级职称，在业务岗位上工作了三年，在大学读书时一直担任系学生会副主席，即他的技能分为100分，那么，他的技能工资为800元。而且按以上岗位工资模式的【方案3】，其岗位级档评定为三级2档，岗位工资为1460元，即其月工资大致为2260元。当然，最终实发工资多少还需结合当月的有关补贴和当月考核而定。,53,五、月度和年度考核,确定员工适宜什么岗位和岗位的级档后，并非就能坐拿该标准的工资，还要对员工在特定岗位上的表现进行考核，并把考核结果与月度工资收入挂钩。这样才能在最大限度上激励和鞭策员工日常工作。,考核的时间跨度要根据考核的目的，因为我们的目的是把考核跟月度的实发工资挂钩，故考核从时间上分为月度考核和年度考核。,54,从考核对象上分为管理人员、生产性人员、技术人员、营销人员和经营人员五部分。而由于前三类人员在考核方法上的相似性，将他们归为一类；因此考核对象仅分为管理类、营销类和经营类三大类。经营类人员包括总裁、营销总部经理、子（分）公司经理等。,月度考核的主要目的是确定月度工资和年终奖。,55,以下我们提供二种考核方案：,【考核方案一】,精细复杂方案,此方案为体现中大科技未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多长远的、深层次的、软性的因素。该方案具体内容如下：,56,、考核因素及权重,在考核因素设计上要体现作为一个优秀公司应具有的功能、应倡导的精神风范，故在设计考核因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素，我们把考核因素分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三部分，都为100分考核制。这三部分的考核因素对于管理类人员和经营类人员的权重分布各不相同，管理类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主。,57,三大部分的考核因素在管理类（包括技术类）人员、营销类人员和经营人员的权重分布如下：,58,、公共考核部分因素设计和评分标准,公共考核部分因素选择要体现公司的精神理念、目标、价值取,向及对职业经理人的要求，选择的因素如表8所示：,因素选择,释义,（1）思想境界,对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。,（2）观念更新,是否不断更新观念，并推动观念更新,（3）市场意识,面对未来竞争愈趋激烈的趋势，是否在思想上、观念上和行动上作好准备,（4）工作方法,是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法,（5）团队合作精神,是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法,59,（6）学习能力和进取心,是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力。,（7）系统思考能力,是否系统性地思考问题，不断改进和完善各运行环节和工作流程，以使公司价值链达到最佳配置,（8）指导和培训下属的态度和能力,是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。,（9）言行举止,言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。,（10）工作态度和表现,对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付,（11）遵守制度性,遵守和维护公司各项规章制度的程度。,60,作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能，对公司内全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样，我们把所有岗位分为总裁和副总裁、部门经理、主管、秘书、职员、工程师、技工、工人和服务人员等八类。以分考核制为准，各公共考核因素在各级人员的权重分布如下表（表9）所示：,61,表9：各级人员考核因素与权重,因素,权 重,总裁或副总裁,部门,经理,主管,秘书,工程师,职员,技工,工人,思想境界,20,15,15,15,15,10,10,10,观念更新,15,10,10,10,10,5,5,3,市场意识,10,8,5,5,6,5,5,3,工作方法,10,10,10,10,10,5,5,4,团队合作精神,5,8,10,10,10,10,5,5,学习态度和进取心,5,8,10,10,10,15,15,15,系统思考能力,10,8,5,10,7,5,0,0,指导和培养下属的态度和能力,10,10,5,5,8,0,0,0,言行举止,5,8,10,8,8,15,20,20,工作态度和表现,5,5,10,8,8,15,20,20,遵守制度性,5,5,10,8,8,15,15,20,62,我们把各级人员在各项因素的考核上设,定A、B、C、D、E五个等级，,级得该项分的100%，,级得分90%，,级得分80%，,级得分70%，,级得分60。,63,、岗位职责考核部分因素设计及权重,岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责界定，按照职责的重要性把分的考核分分配到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为、五个等级，等得该项考核分的，等得，等得，等得7，等得6。,我们以产业发展科科长为例，岗位考核分的权重分配及考核结果模拟如下（表10）：,64,被考核人姓名：,岗位：产业发展科科长,考核因素（岗位职责）,考核分权重分布,考核等级,考核分,根据公司产业规划，捕猎未来投资产业机会,10,B,9,为公司未来发展储备项目，建立项目库,15,B,135,负责项目建议书的撰写和项目可行性研究,20,C,16,负责公司投资项目的申报立项，争取项目投资的优惠政策,15,B,135,包装项目，配合资本营运处开展项目融资工作,15,C,12,负责对公司拟投资项目的审查,10,B,9,负责管理好本处的下属，培养下属的工作能力,15,A,15,总 得 分,88,65,4、效益考核部分因素设计及权重分布,效益考核主要是针对经营部门和经营者的，也适用于现有和未来内部独立核算的模拟市场公司。效益考核为年度考核。,A、对独立核算子公司、分公司和经营部门，效益考核的指标设计如下：,（1）,营业收入,（2）,利润完成额,（3）,净资产利润率,（4）,总资产报酬率,（5）,成本费用利润率,（6） 每元工资利润率,66,对经营者和经营部门而言，效益考核是总体考核评价的,一个主要部分。在考核中，我们对每一个考核指标设定一个考,核分（按重要程度设定权数），管理部门（或所有者）与经营,者或经营部门商定一个考核标准（即计划值），然后对比标准,进行考核。,假若我们采用百分制考核：,设定的考核指标为t,1,、t,2,、t,n,，,每个指标的考核基准为T,1,、T,2,、T,n,、。,每个指标的分值r,1,、r,2,、r,n,、。,那么，若经营者某一指标的实绩为ti，,则该项指标的得分为t,i,/T,i,.r,i,。,该经营者的效益考核总得分为：,t,1,/T,1,.r,1,+t,2,/T,2,.r,2,+t,n,/Tn.r,n,=t,i,/T,i,.r,i,67,考核指标ti,考核基准Ti,实绩,分值ri,实得考核分,营业收入,2000万,1800万,30,27,利润,300万,330万,30,33,净资产利润率,20%,22%,10,11,总资产报酬率,12%,12%,10,10,成本费用利润率,40%,48%,10,12,每元工资创利润,3元,3.6元,10,12,总得分,105,效益考核是一个特殊的考核部分，应由财务部单独考核,然后再把考核结果及时反馈给综合考核小组。财务部仅对经营部门(或经营性子公司、分公司)考核，经营部门（或子公司、分公司）再把这个考核结果分解到下属人员,以年度考核为例,对某经营者的效益考核模拟如表11,68,5、（考核方案一）各类人员考核模拟,各类人员考核模型在时间上分月度和年度二类，在岗位类别上分为管理类（包括生产类、技术型和销售类）和经营类二大类。而管理类人员按上所述又分为总裁和副总裁、部门经理等8类。各类人员考核模型举例见表12、表13、表14、表15、表16、表17。,69,表12：管理类人员考核模型,被考核人姓名： 岗位类别： 岗位：,考核因素,分值,考核等级,得分,A,B,C,D,E,思想境界,观念更新,市场意识,工作方法,团队协作精神,学习态度和进取心,系统思考能力,指导和培养下属的态度和能力,言行举止,工作态度和表现,遵守制度性,70,公共考核部分总得分,岗位职责考核,（1）,（2）,（3）,（4）,岗位职责考核部分总得分,总考核分=公共考核部分总得分30%+岗位职责考核部分总得分70%,71,被考核人姓名： 岗位类别：部门经理 岗位：,公,共,考,核,考核因素,分值,考核等级,得分,A,B,C,D,E,思想境界,15,观念更新,10,市场意识,8,工作方法,10,团队协作精神,8,学习态度和进取心,8,系统思考能力,8,指导和培养下属的态度和能力,15,言行举止,8,工作态度和表现,5,遵守制度性,5,表13：部门经理考核模型,72,被考核人姓名： 岗位类别： 岗位：,考核因素,分值,考核等级,得分,A,B,C,D,E,思想境界,观念更新,市场意识,工作方法,团队协作精神,学习态度和进取心,系统思考能力,指导和培养下属的态度和能力,言行举止,工作态度和表现,遵守制度性,73,表14：经营部门考核模型（年度）,被考核人姓名： 岗位类别： 岗位：,考核因素,分值,考核等级,得分,公共考,核部分,1、思想境界,2、观念更新,公共考核部分总得分,P,岗位职责,考核部分,A,B,74,岗位职责考核部分总得分,Q,业绩,考核,部分,营业收入（营销额）,利润,净资产利润率,总资产报酬率,成本费用利润率,每元工资创利润,业绩考核部分总得分,R,总考核分T=P15%+Q,25%+R,60%,75,表15：市场部经理考核模型,被考核人姓名： 岗位类别： 岗位：,公共考核,考核因素,分值,考核等级,得分,思想境界,15,A,B,C,D,E,观念更新,10,市场意识,8,工作方法,10,团队协作精神,8,学习态度和进取心,8,系统思考能力,8,指导和培养下属的态度和能力,15,言行举止,8,工作态度和表现,5,遵守制度性,5,76,公共考核部分总得,P,岗位职责考核,不断开拓市场，努力开发新客户,30,认真做好销售通路管理，做好客户工作,20,对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象,20,做好客户档案，及时将有关信息反馈给有关部门,15,不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将将自已的经验和决窍与同事共享,15,岗位职责考核部分总得分,Q,业绩考核,考核指标,考核其准,实绩,占分,考核得分,业务额,A,0,A,40,A/A,0,40,回款比例,B,0,B,25,B/B,0,25,费用控制率（费用/业务额）,C,0,C,20,C/C,0,20,新客户开发率,D,0,D,15,D/D,0,15,业绩考核总得分,R,总考核分T=P15%Q25%R60%,77,表14：销售人员考核模型,被考核人姓名： 岗位类别： 岗位：,公共考核,考核因素,分值,考核等级,得分,思想境界,10,A,B,C,D,E,观念更新,5,市场意识,5,工作方法,5,团队协作精神,10,学习态度和进取心,15,系统思考能力,5,指导和培养下属的态度和能力,0,言行举止,15,工作态度和表现,15,遵守制度性,15,78,公共考核部分总得,P,岗位职责考核,不断开拓市场，努力开发新客户,30,认真做好销售通路管理，做好客户工作,20,对内发扬团队精神，对外维护公司利益和形象,20,做好客户档案，并及时将有关信息反馈给有关部门,15,不断学习并掌握销售技巧，提高销售水平，将将自已的经验和诀窍与同事共享,15,岗位职责考核部分总得分,Q,总考核分T,=P15%Q15%R70%,79,月度和年度考核程序,完善公司组织结构,岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求,公司和各部门定员定岗,理顺各部门功能职责,成立考评小组,熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求,培训并掌握考评内容、因素和方法,对所有员工划分类别,按本方案先划分为管理类和经营类二大类，再把行政类分为8类,考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表,对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总,对每一岗位，按其类别和岗位职责设计考核表,80,【考核方案二】,简便方案：目标计划分解考核法,该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核。按该方法考核，首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等。,目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表16所示：,81,考核时，既对计划内的常规工作进行考核，又要对创新性工作进行考核，还要对临时性工作进行考核，并把100分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性工作中去。我们对这三部分的考核分分布如下：岗位职责履行70分、创新性工作15分，临时性工作15分，然后再把分数分配到各项工作中去。,这样，月度考核模式如表17所示：,82,表16：月度（年度）计划模式,83,本月创新性工作计划,工 作 内 容,完 成 情 况,1、,2、,3、,4、,84,表17：月度计划考核模式,被考核者姓名：,所在岗位：,岗位职责考核,70分,岗 位 职 责,占分,本月岗位职责履行计划,完成情况（以百分比表示）,考核得分,1、,a,1,x,1,a,1,x,1,2、,a,2,x,2,a,2,x,2,3、,a,3,x,3,a,3,x,3,岗位职责考核总得分,a,1,x,1,+a,2,x,2,+a,3,x,3,+ =P,85,创新性工作计划考核,15分,工 作 计 划,占分,完成情况（以百分比表示）,考核得分,1、,b,1,y,1,b,1,y,1,2、,b,2,y,2,b,2,y,2,3、,b,3,y,3,b,3,y,3,创新性工作考核得分,b,1,y,1,+b,2,y,2,+b,3,y,3,+ =Q,86,临时性工作考核,15分,临 时 性 工 作,占分,完成情况（以百分比表示）,考核得分,1、,c,1,z,1,c,1,z,1,2、,c,2,z,2,c,2,z,2,3、,c,3,z,3,c,3,z,3,临时性工作考核总得分,c,1,z,1,+c,2,z,2,+c,3,z,3,+ =R,总 得 分,T=P+Q+R,87,目标计划分解考核法考核程序：,完善公司组织结构,岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求,公司和各部门定员定岗,理顺各部门功能职责,成立考评小组,熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求,培训并掌握考评内容、因素和方法,完善公司的计划体系，并把月度各部门、各岗位工作计划标准化，把工作计划分为岗位职责履行和创新性工作计划二部分,考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表,对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总,每月底检查个部门和各岗位本月工作计划完成情况，并提交下月工作计划,88,五、考评组织和考评方法,考核评价的管理部门为行政人事部。,成立以总裁（或执行总裁）为组长，行政人事部为副组长，各总裁助理和部门经理为组员的考评小组。,考核内容分软性考核和硬性考核。软性考核内容为公共考核部分和岗位职责考核部分，由考评小组考核。硬性考核为以财务指标为主的效益考核，由财务部单独组织考核，并把考核结果通报给考核小组。,89,公司的所有员工的级每年评定一次，由考评小组统一评定，总裁审核，董事长批准。,月度、年度考核由各部门经理、分公司子公司经理先考核本部门职员，再由考评小组审核平衡后报总裁批准。,各部门经理的月度年度考核由考评小组考核后，再由总裁批准。,副总裁及三总师的月度（年度）考核由董事长考核。,90,末位淘汰机制,任一岗位的员工在其岗位级档上，若连续6次月度考核在最后三位，其级档自动向下降一档。,部门经理末位淘汰制,对综合考核分进行排序，连续三年综合考核排名在部门经理中的末位，即自动卸位。,全公司员工每年保持3%的连续4次考核末位的员工自动下岗。,91,