10领导ppt-领导职能

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,领导职能,激励,领导,沟通,1,领 导,领导的内涵,人性假设理论,领导理论,2,思想,编码,发送者,信息的传递,接收,译码,理解,接受者,噪 声,反 馈,信息沟通过程,3,领导角色的变迁,领导是一个影响的过程,1. 领导要和环境因素相结合,2.领导者与管理者是两个不同的概念,管理者与领导者的区别,4,管理者,领导者,强调的是效率,强调的是结果,接受现状,强调未来的发展,注重系统,注重人,强调控制,培养信任,运用制度,强调价值观和理念,注重短期目标,强调长远发展方向,强调方法,强调方向,接受现状,不断向现状挑战,要求员工顺从标准,鼓励员工进行变革,运用职位权力,运用个人魅力,避免不确定性,勇于冒险,5,领导的6P特质,1.领导远见（Purpose）,2.热情 （Passion）,3.自我定位（Place）,4.优先顺序（Priority）,5.人才经营（People）,6.领导权力（Power）,6,权力等于你的影响力,权力的五个层面,1.强制性权力,2.奖赏性权力,3.法定性权力,4.专家性权力,5.参照性权力,7,1,权力是什么？,权力是个体影响其他个体（群体）行为的能力。,8,2. 权力有什么特点？,潜在的,相对的,动态的,9,3. 权力的反应？,承诺,服从,抵制,10,4.依赖是权力的关键,依赖性取决于资源的重要程度,依赖取决于资源是否稀缺,11,5.确认权力的存在,从部门角度,从个人角度,12,6. 权力来自哪里？,（,1）,法定性权力：,由于拥有其他个体或群体,认可和接受的正式职权而,产生的权力。,13,（2）,强制性权力：,个体操纵惩罚手段的能力,14,（3） 奖赏性权力：,一个人拥有的给予他人报酬的权力,15,（4）,专家性权力：,由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力,16,（5） 参照性权力:,17,权力,职位权力,合法权,报酬权,强制权,专家权,参照权,个人权力,18,权力的运用技术,合理化的方式,友情的方式,结盟,谈判,硬性指标,高层的权威,规范的约束,19,如何与上司相处,1、哪种领导者更受上司的赏识,衡量领导者是否被上司赏识的两个量度,智商,情商,20,2、四种不同领导者的命运,智商不足情商补,智商高，情商也高,智商高，情商低,智商低，情商也低,智商低，情商高,21,3、怎样“管理”你的老板,（1）,在领导者长处之外发挥自己的特长,主角与配角,形成互补型组合,22,（2）赞美上司，融洽上下关系,认可你的上司,把上司说急,要迂回进言,向上司提意见的技巧：先肯定，后否定,用请教的方式,迂回进言,提意见时要将问题和方案打包,替上司担责分忧,23,如何与同事相处,24,1、处理同级关系的“3C”原则,沟通（Communication）,协调（Coordination）,合作（Corporation）,25,协调,会议协调,确定企业内部的操作流程,通过目标和计划来协调,通过特定的部门来协调,设定特别助理和秘书岗位,26,2、,同级领导关系六貌,利人利己,损人利己,损己利人,两败俱伤,独善其身,好聚好散,27,3、怎样建立一种双赢的关系,要从品质入手,退一步海阔天空,制定一种双赢的协议,28,4、怎样处理同级间的冲突,正确看待冲突,冲突的积极和消极效应,29,5、处理冲突的五种策略,竞争,合作,回避,迁就,折中,30,如何与下级相处,31,1、领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信任,要信任下属,32,2、吸引追随者的四个条件,赋予梦想,正直性,公平性,可靠性,33,诊断技术：下属的成熟度如何,34,确定任务的三个阶段,确定职位角色,布置任务和目标,可行的行动计划和方案,35,衡量员工发展层次的两把尺子,工作能力,知识,技能,经验,工作意愿,信心,动机,36,员工发展的四个层次,能力低，意愿较高,能力高一些，意愿非常低,能力较高，意愿或高或低,能力高，意愿也高,37,员工离职的原因及解决方法,1.员工离职的原因,不良的沟通,不公平的对待,缺乏培训和发展的机会,薪酬偏低,企业的环境不佳,38,2.保留员工离职的方法,争取做到让好人出头,保持沟通管道的畅通,营造学习的环境,员工满意度调查,公平待人,排除不良的风气,分散股权留人财,39,统驭技术： 选择你的领导风格,40,两种不同的领导行为,指挥性行为支持性行为,41,1.如何给下属布置工作,做什么（What）,为什么做（Why）,什么时候完成（When）,在哪里找到资源（Where）,谁可以提供帮助（Who）,怎么样去做（How to do）,花多少钱（How much）,指挥性行为,42,2.指挥性行为的特点,强调建立结构,组织,提供忠告,监督,指挥性行为,43,支持性行为关键词,问,听,鼓励,解释,支持性行为,44,四种不同的领导风格,命令式的领导方式,教练式的领导方式,支持式的领导方式,授权式的领导方式,45,命令式的领导方式,支持性的行为少，指挥性的行为多,依据指挥性行为做事情,决策多半由领导者完成,自上而下的交流，领导说下属听,注重监督,46,教练式的领导方式,指挥和支持并重,给与大量指示，也倾听下属的想法,决策的控制权掌握在领导者手中,随时提供工作表现好坏的一些反馈,47,支持式的领导方式,多支持，少指导,激励下属自己做，不是告诉下属如何做,举行团队会议，和大家共同做决定,从目标为导向转向以人际为导向,48,授权式的领导方式,支持性、指挥性行为都偏低,决策过程由下属完成,允许下属进行变革,49,领导风格的选择,野牛群首领模式,大雁领飞模式,倡导授权式领导风格,50,个人领导风格的诊断,员工的发展阶段,匹配的领导风格,D1阶段,命令式,D2阶段,教练式,D3阶段,支持式,D4阶段,授权式,51,领导型态分析结果表,测试得分,分析结果,S1=3，S2=3S，S3=3，S4=3,最佳领导方式,S1+S2偏高,命令式或教练式风格，业务和专业技能很强，倾向于以任务和目标为导向，指挥性行为偏多，支持和授权不足,S3+S4偏高,支持性行为较多，倾向于以支持为主,S3偏高，S4=0,支持式风格，比较开朗，但授权不够，需要做些调整,52,四种领导风格的共同特点,都需要设定目标,都需要注意观察并跟踪下属的绩效,都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈,53,四种领导风格的弹性运用,1.角色改变应注意的问题,角色改变,工作内容的改变,技巧的改变,人际关系的改变,评价方式的转变,54,2.做一名弹性的领导者,因人而异,因时而异,因事而异,55,教练技术：造就精英下属,56,拥有精湛的技能才能达到目标,衡量员工发展层次的尺度,57,为什么要培养下属,培养下属有利于提高绩效,培养下属有利于留住人才,培养下属有利于提升整个,团队的能力,58,树立培养下属的正确观念,培养下属是“水涨船高”,而不是“水落石出”,领导很少因培养下属而解聘,下属的绩效直接影响领导者的绩效,领导有时间学新技能，同时下属会更自信并感激,领导者自身也曾得到过,别人的培养,59,创造成长的环境,影响学习效果的四个因素,学习态度,学习需求,外界刺激,环境影响,60,激励技术： 提升下属的工作意愿,61,激励信号：员工们怎么了,什么是激励,员工们需要激励时表现出来的信号（附表）,激励的对象,62,63,关注下属的工作动力,工作动力来自于需求,64,马斯诺对需求的定位,第一层次:,生存需求 需要钱,第二层次:,安全需求 需要稳定工作,第三层次:,社交需求 得到大家认可,第四层次:,尊重需求 为了获得成就感,第五层次:,自我实现 为了挑战性,65,内在动力和外在动力,内在动力,外在动力,（正激励、负激励）,内在动力和外在动力的相互作用,66,影响动力的三种方法,威胁激励,奖励激励,个人发展的激励,67,动力3C,协作,（Collaborate）,满意,（Content）,抉择,（Choice）,68,金钱在激励中的作用,个人工作动机调查,金钱是激励还是保健因素,士兵为何视死如归,69,士兵为什么能够创造很好的绩效,在乎指挥员的正确指挥,信任指挥员的正确指挥,不愿意受到军法的处置,知道后退是懦弱的,坚信服从命令是军人的天职,期望在战斗当中能够立功,渴望表现男子汉的阳刚之气,70,四种类型下属的激励技巧,指挥型的激励技巧,关系型的激励技巧,智力型的激励技巧,工兵型的激励技巧,71,常用的10种激励活动,1.竞赛 2.旅游 3.职业发展,4.股权分配 5.增强责任和地位,6.加薪 7.奖金 8.福利,9.特殊成就奖 10.晋升,72,激励的策略,针对性的原则,适度性的原则,及时激励的原则,激励具有“抗药性,”,73,授权技术：该放手时就放手,74,有关授权的辩论,授权是什么,授权的涵义,授权是一种权力分工,授权是一种各负其责的民主,领导方式,75,领导者反对授权的理由和心理误区,领导者反对理由,心理误区诊断,弊端,这件事只有我最拿手,工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。,领导者总是反复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长。,下属不会明白我想要什么,教下属如何做的时间里，自己早就做好了,担心失去CAP,担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。,容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好。,担心下属风头盖过自己,我是老大我说了算,权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权利的行使。,容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属处走。,权力就是一切,缺乏授权的环境,76,授权的益处,集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能,提升下属的士气和信心,帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系,有益于信息传递，提高工作效率,有助于培养下属的才干,77,授权有风险吗,授权的范围,授权的风险问题,78,授权的原则和影响授权的权变因素,授权的原则,79,“因事设人，视能授权”,责权对应原则,逐级授予原则,信任原则,有效控制原则,80,影响授权的权变因素,81,授权的前期准备,企业本身要为授权做好准备,相关人员要为授权做好准备,标准化任务,强调授权的气氛,82,授权的四个步骤,步骤一：确定任务,什么事情需要授权,哪些事情不可以授权,83,步骤二：选择授权人,84,步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪,明确沟通的内容,沟通时注意传授工作诀窍,宣布授权的技巧,85,控制下属的技巧,命令跟踪,反馈控制,撤回授权,86,授权应注意的若干问题,蝴蝶的启示,领导者要学会放风筝,87,授权：不应该做什么？,不要威胁下属,不要摆出恩赐的态度,不要对问题过于敏感,不宜当众批评,避免无休止的检查,88,领导理论,领导特性理论,领导方式理论,领导权变理论,89,人性假设理论,经济人,社会人,自我实现人,复杂人,90,领 导 理 论,领导特性理论,主要研究领导者应该具备哪些个性特征、哪些素质；哪些人能成为成功的领导者。,美国管理学家吉塞利,个人特征：自信心、决断力、可亲性、成熟程度、性别,能力特征：督察能力（指导别人的能力）、才智、首创能力,激励特征：成就感、自我实现感、安全需要淡泊、不追求经济报酬、权力需要,91,特 征,重 要 度,督察能力,成就感,才 智,自我实现,自 信,决断力,安全需要淡泊,可亲性,首创能力,不追求经济报酬,权力需要,成熟程度,性 别,100,76,64,63,62,61,54,47,34,20,10,5,0,92,领导方式理论,李柯特的管理系统,领导行为四分图,管理方格理论,93,李柯特的管理系统,剥削式的集权,仁慈式的集权,协商式的民主,参与式的民主,94,领导行为四分图,组 织,高,低,关 系,低,高,高组织,高关系,低组织,高关系,低组织,低关系,高组织,低关系,95,管理方格理论,工作导向,关系导向,1,2,3,9,8,7,4,5,6,1,2,3,6,4,5,7,8,9,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,96,管理方格理论,1.1方式：贫乏式管理,1.9方式：俱乐部式管理,9.1方式：独裁式管理,9.9方式：团队式管理,5.5方式：中庸式管理,97,领导权变理论,着重研究领导所处环境、领导方式与领导的有效性之间的关系。,领导的生命周期论,98,领导生命周期理论,情景因素：被领导者的成熟程度,成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。,工作成熟度,心理成熟度,99,领导生命周期理论,成熟度,工作行为,高,低,关系行为,高,低,不成熟,一般,成熟,100,领导生命周期理论,命令式 当被领导者的成熟度低时，应该采取命令式的高任务、低关系的领导形态。,说服式 当被领导者成熟度进入初步成熟时，采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。,参与式 当被领导者更趋成熟时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。,授权式 被领导者成熟度很高，水平很高，工作熟悉，技术熟练时，采用授权式。,101,