KRA、KPI体系设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KRA/KPI,体系设计,二00八年三月,1,目 录,一、两个重要的问题,二、企业管理的几点思考,三、什么是,KRA/KPI,四、,KRA/KPI,体系的价值,五、,KRA/KPI,体系设计思路,六、,KRA/KPI,设计步骤,七、,KRA/KPI,设计方法,2,一、目标与绩效管理,1,、目标,： “,它是指期望的,成果,，这些成果可能是个人的、小,组的或整个企业努力的,结果,”,。,目标指引组织成员的,努力,，它是一切管理活动,中,心和总方向,，它决定了计划时的最终目的，执行,时的行为导向、考核时的具体标准。,目标对于激发人的潜力有巨大的作用,!,3,主要责任者,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,使命与,愿景,公司的总目标,（长期战略目标）,公司关键绩效目标,各部门关键绩效目标,个人关键绩效目标,目标金字塔,核心高层管理者,4,如何将企业的愿景目标转变到每天的行动中去,?,如何监测企业目标完成的情况？,如何保证企业目标的实现？,如何管理或监控企业各个部门的运作？,如何使企业的激励机制有利于培养员工正确的行为表现,?,如何使各级部门和员工的,执行,更加有效,?,2,、,几点困惑：,5,3,、绩效管理是落实企业目标的重要手段,:,以,KRA/KPI,模式为考核标准,以计划管理、目标管理和预算管理为基础,将复杂的计划管理、目标管理、绩效管理、绩效,考核和管理优化等工作有机地 融为一体，将繁杂,的工作简单化,为员工激励提供积极有效的依据,通过员工的自我管理，实现企业工作目标的一种,先进的管理方法,执行,绩效改进,考核体系,6,二、对企业管理的几点思考,绩效需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基石,执行,的效果需要检查和评价；,建立衡量体系是管理者的首要责任之一,管理希望量化，没有量化就没有测量,量化的途径有哪些，如何量化？,业绩量化,KRA/KPI,行为量化,任职能力标准,7,三、什么是,KRA/KPI,1、,关键结果领域,（,KRAKey Result Area）,是每个职位对组织贡献的重点领域,实现公司/部门/职位目标应重点关注的方面,工作中重点抓的几项工作,是关键的,是反映最终结果的,8,衡量职位关键结果领域的几个核心指标（核心点）,衡量工作是否做好的几个关键点,体现关键绩效,2、,关键绩效指标,（,KPI Key Performance Indicator),是指标，不是目标,目标指标程度时间,例子：,2006,年公司销售收入达到,12,亿元,举例,:,9,战略/目标,公司级,KRA/,KPI、,目标,使命/愿景,部门,KRA/,KPI、,目标,职位,KRA/,KPI、,目标,绩效行动,绩效考核,培训,/,开发,薪酬,激励,监控,/,反馈,绩效辅导,能力提升,3,、,KRA/KPI,与人力资源管理其他模块的关系,10,四、,KRA/KPI,体系的价值,使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点,使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进,为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,不断牵引员工改进工作，达成更高的目标,规范引导员工的行为,让员工实现自我管理,1,、关键绩效指标对员工的价值,11,落实企业战略目标和经营目标,明确工作重点和目标,监控绩效达成状况,牵引部门工作方向,2,、关键绩效指标对管理者的价值,“你不能度量它，就不能管理它。”,-管理箴言,12,五、,KRA/KPI,体系的设计思路,1、,KRA/KPI,体系,职位级,部门级,企业级,企业愿景与使命,企业战略/目标,公司,KRA/KPI,部门职责,部门,KRA/KPI,职位,KPI,职位职责,13,少而精：,1）20/80原理,2）什么都想考，最后什么都考不好,层层分解：,1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略,2）从下至上：员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来,良好平衡：,1）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）,2）财务与非财务相平衡,可控制：,1）在职责范围、权限内可以控制的,2）指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的,2、设计原则,14,3、,KPI,设计角度,人员反应,成本,质量,数量,时间,KPI,设计角度,15,设计角度,说 明,举例,成本,质量,数量,时间,人员,反应,花费了多少？节省了多少？,可分金钱成本、时间成本、人力成本,产品或服务满足客户期望的程度如何？,可分产品质量和工作质量,交付了、销售了多少产品或服务？,可分产品数量、服务数量,何时开始行动？何时完成(截止期)？,频率是多少？在什么期间内？,可分期间长短、频率、周期,可以观察到的客户及员工的反应程度?,服务费用控制达成率,单位成本降低率,投入工时,服务记录差错次数,报表差错次数,一次维修合格率,处理客户投诉成功率,客户拜访次数,服务承诺达成率,回款及时率,统计项目按时完成率,客户满意度,客户投诉次数,关键职位人员流失率,举例,16,KRA/KPI,设计,重点考虑几个,方面,战略与发展规划,职位的关键职责,职位在流程中所起的作用,职位的输出结果,4,、,KRA/KPI,设计重点考虑的几个方面,17,举例,重点考虑,的方面,说 明,举例,该职位的输出结果,财务报表准确率,数据差错次数,该职位在流程中,所起的作用,该职位在流程中是什么角色？,该角色扮演的如何？,财务报表上报及时率,该职位的关键职责,该职位的关键职责履行的情况如何？,采购及时率,培训计划完成率,该职位输出的成果是什么？,输出成果的质量如何？,部门,KPI,分解,部门,KPI,中有哪些指标是可以,直接分解和间接分解的？,一次检验合格率,工作计划完成率,18,六、,KRA/KPI,设计步骤,1、,KRA/KPI,体系设计步骤,设计,内容,设计,依据,公司层面,KRA/KPI,公司目标、任务、要求,部门职责,部门,KRA/KPI,上级目标、任务、要求,职位说明书,公司经营战略目标,董事会下达的愿景目标,分析提炼公司,层级的,KRA/KPI,设计部门级,的,KRA/KPI,指标,分解设计各职位,级的,KRA/KPI,指标,设计,方法,鱼骨头法,图表分析法,直接分解法,间接分解法,关键职责提取法,流程提取法,直接分解法,间接分解法,关键职责提取法,流程提取法,19,2,、,KRA/KPI,设计步骤,步骤,KPI,定义及,计算公式,明晰所属部,门,KRA/KPI,明确该职位所属部门的,KRA/KPI,明确该职位对组织的贡献,建立衡量该职位绩效结果的关键结果领域和关键绩效指标,明晰关键绩效指标的具体涵义和衡量标准,建立符合,KPI,设计原则的指标体系,明确职位职责,设计职位,KRA/KPI,确定,KPI,衡,量标准,KRA/KPI,研,讨、修改,详细,说明,确定每个关键结果领域,确定每个关键结果领域的关键绩效指标,明确部门,KRA/KPI,明确职位职责,对,KPI,的定义及说明、计算公式进行详细的说明,确定每个,KPI,的衡量标准,部门内部组织职位,KPI,的研讨,对,KPI,进行修改、完善,20,3,、,KRA/KPI,研讨过程,详细,说明,1、各部门负责人组织职位说明书的研讨,进一步明确各个职位的工作职责,2、部门负责人对职位说明书进行审核确认,3、顾问组进行辅导,1,、相关人员设计职位,KPI,初稿,2,、部门内部组织职位,KPI,研讨，进一步明确职位,KPI,的定义和衡量标准,3,、顾问进行职位,KPI,设计辅导，需要时参与研讨,1、各部门相关人员进行职位,KPI,设计修改，对,KPI,、定义及说明、计算公式、衡量标准等进行详细说明和完善,2,、顾问组进行修改完善,1、各部门负责人对所属部门的职位,KPI,进行审核确认,KPI,修改、完善,部门组织研讨,职位,KRA,明确职位工作职责,导入培训,上级主管,审核,1、顾问组进行职位,KPI,设计培训,详细讲解职位,KPI,设计的具体方法和步骤,2、顾问针对疑难问题进行解答,21,七、,KRA/KPI,设计方法,1,、,KRA/KPI,设计方法,直接分解法,公司级,KRA/KPI,部门级,KRA/KPI,销售计划,完成率,销售计划,完成率,销售计划,完成率,职位级,KRA/KPI,22,间接分解法,公司级,KRA/KPI,部门级,KRA/KPI,利润率,费用控制率,费用预算控,制率,职位级,KRA/KPI,净现金流量,支出预算,控制率,费用控制,率,回款计划,完成率,应收款计划,完成率,23,关键职责提取法,该职位主要职责,1,、负责开发项目的具体实施，保,证项目的正常进行；,2,、组织开发样机制作，保证样机,顺利通过验证；,-,项目计划,完成率,职位级,KPI,样机验证,通过率,24,流程提取法,该职位服务的主要流程,1,、技术支持流程,2,、人员培训流程,问题一次,解决率,职位级,KPI,考核一次,通过率,技术支持,及时率,25,2,、,KRA/KPI,设计使用工具,某公司采购员,KPI,职位,KRA/KPI,设计案例,26,3,、,KRA/KPI,使用图表说明,KPI,定义：,1）,对,KPI,指标作详细说明,2),说明要易于被别人理解,3),说明要准确、清晰、无误,4),定义要与指标名称一致,27,计算公式：,1）,用算术公式表示的,KPI,计算方法,2),是对定义的更进一步明确,标准配分：,1）,依据该,KPI,的重要性程度，所赋予的分值（或权重），所有,KPI,配分的总和为100分,2),配分依据：该项工作在目前所有工作中的重要程度、工作量、工作难度的比重,3),配分依据：经验判断法、四分制对比法、十分制对比法、直接评分法,28,数据收集责任部门,/,职位：,1）提供,该,KPI,指标值的部门和职位,2,）,一定是最容易收集该数据的部门和人员,3,）,收集职位一定是被公司信任的人员,4,）,内部牵制原则,5,）,数据收集人一旦发生造假，将受到严厉处罚,6,）,假数据比没有数据更可怕,收集周期：,1）,KPI,指标值的数据每一次收集的间隔时间,2),用年度、半年、季度、月度表示，与考核周期相同,3,）收集周期要适当，要能反映绩效结果,29,指标值：,1） 指标达到优秀、良好、达标、未达标程度的数据值,2),首先确定达标值（公司认为必须达到的基本要求）,3),确定依据为：公司目标要求、目前现状、分析差距及达成的可行性、要有一定的牵引性,计分细则：,1）,指标值达到不同程度的计分标准,优秀：标准配分的90% 100%,良好：标准配分的,80%90%,达标：标准配分的,70%80%,未达标：在达标的基础上指标值每下降（上升）1%或,1次(天 ）， 得或扣多少分,30,关键事件：,1）,不是经常出现的问题，只要出现，就会对组织与个人的绩效产生严重的影响,2,）在业绩考核期间对公司作出重大贡献或有过重大失误，一次性加（扣）多少分,3,）特别奖励的也可以在这里说明,31,4,、好的,KPI,应有以下几个特点,量化的,易于衡量,可衡量性,重大影响性,对公司愿景目标有,驱动力与支撑力,突出重点的,可操作性,可控制,可以计算,平衡性,整体性,平衡取舍,支持上级指标,具体性,明确定义及计算,公式并易理解,性质 说明 问题,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？,指标是否具有标准可衡量？,定义和计算方法是否明确具体、统一？,衡量标准及计分细则是否清晰准确？,关键业绩指标是否反映了业务的最重要的方面及指标？,关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,在所负责的具体单位或个人的职责、权限范围下可控制的？,关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？,业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,是否可以通过清晰的计算公式计算得出？,关键业绩指标是否经过平衡，避免过多地强调了结果指标而不关注过程指标？是否平衡了财务与非财务指标？,关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？,关键业绩指标是否与上级部门的目标一致？,32,各职位编写初稿！,33,