KA管理重点_谈判（PPT41页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2016,年,6,月,22,日,2016,Kelvin,快销,KA,1,KA,概述,Part 1,合作策略,Part 2,采购视角,Part 3,谈判技巧,Part 4,目录,2,KA,概述,什么是,KA,3,KA,（,KeyAccount,），直译为“关键客户”，中文意为“重点客户”，“重要性的客户”，对于供应方企业来说,KA,卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面均有很大优势的直接销售终端平台。,什么是,KA,4,“一站式”购物的便利性服务,产品资源高度集中,企业发展的领路人,先进管理理念的运用和实践地,品牌展示的窗口,品牌形象的切入点,新客户的入口,KA,的地位,5,产品广度,百货商店,/,购物中心,大卖场,超级市场,仓储式及会员商店,便利店,专卖店,产品深度,KA,终端分类,服务的种类，产品的数量，产品的组合等,6,公司基本情况，如门店概况；,关于采购方面的问题,合同条款和商业信用问题,关于商品的价格问题,关于促销方面的问题,关于物流方面的问题,是否有电子支持系统,是否有贴牌产品,未来的发展,KA,系统背景了解,7,合作策略,8,通过,KA,管理进行公司内部资源的整合,管理现有,KA,客户和进行新,KA,客户的开拓,提升各,KA,考核单位营业额和利润,进行促销活动安排，控制促销资源,进行品类管理，调整产品结构和规范价格体系,进行市场信息反馈,终端品牌推广和形象改善,合同谈判,KA,管理工作的范围,9,规范管理,陈列优化,品牌推广,利润至上,KA,工作要点,10,罗列费用,确认合作基础销售量,最后确认合作意向,KA,管理工作策略,规避：,1,、,理解费用名目，并使之合理,2,、,汇总内部资料，进行初步合作赢利,和费用估算，确认最低销售额，并,对核算结果进行乘,1.2(,降低有条件,返利、前期信心,),11,1,、票面折扣（无条件返利）,2,、坏损折扣,3,、损耗折扣,4,、提前付款折扣,5,、购货折扣,6,、目标退佣（有条件返利）,7,、发票类型（,17%,8,、仓储费,9,、逾期场地占用费,10,、物流费,直通（,DCA,）,配送（,CDA,）,返配（,RTV,）,合同费用,11,、月度陈列费,12,、货品管理费,13,、信息服务费,14,、彩页海报广告费,15,、堆头端架费,16,、立柱灯箱广告费,17,、集中陈列费,18,、单品促销宣传费,19,、新供应商培训费,20,、新供应商资料核查费,21,、新品宣传费,22,、新品首单折扣,12,23,、新商品进场费,24,、新商品进场费（特殊折扣）,25,、产品顾问赞助费,26,、新张综合超市赞助费,27,、新张大超市赞助费,28,、新张店铺折扣,29,、店铺改造费,30,、司庆促销费,31,、店庆促销费,32,、促销人员培训费,合同费用,33,、年节促销费,春节、元旦、劳动节、五一、中秋、国庆、圣诞节、端午节、其他,34,、广告物料使用费,35,、其他宣传费用,36,、铺底金,37,、年度合同续签费,38,、店内条码使用费,39,、电子定单使用费,40,、新供应商进场费,13,合同费用,41,、财务资料更新费,42,、缺货罚款,43,、投诉索赔,44,、促销价格补贴,45,、最低销售额保证,46,、毛利补贴,47,、滞销品处理折扣,策略：,1,、费用项目可以雷同,2,、所有费用均为未税，但不需说明,14,1,、购销 （,1,、,4,、,5,）,2,、代销 （,2,、,4,、,5,）,3,、批结 （,3,、,5,）,4,、月结,5,、,_,天,合同谈判重点,-,结算条件,15,1,、供应商积极开展促销活动,2,、供应商必须配合卖场的促销活动,促销条件,16,1,、接到定单后，按定单进行送货,2,、商品在保质期内（,1/2 1/3,）,3,、定货缺货赔偿,4,、送货方式,总仓配送,门店直送,送货条件,17,1,、以市场最低价向卖场供货,2,、价格调整需提前,30,天书面通知,3,、,30,个工作日后调整,价格调整,18,1,、提供的一切票据、证照、发票等真实合法,2,、提供商品没有侵权行为,3,、提供商品质量符合国家和行业标准,保证担保,19,1,、处理方式,退货,换货,报损,2,、卖场认为供应商有义务进行产品的退换货工作,3,、退换货产生的费用由供应商承担,商品退货,20,1,、提供售后服务,2,、滞销品处理和末位产品或供应商淘汰,3,、解除合约起满,2,个月后结清其余货款,4,、反对商业贿赂,5,、产品销售条形码的提供和使用,6,、提供公司具备的各种资料,7,、终止合作不退还合同约定中的各种费用,其他条款,21,1,、单店为计算单位,2,、进行年度销售额预估,3,、固定返点,+,固定推广和年节费用,/,销售额,+,浮动费用预估,/,销售额,+,有条件返利,=,费用率,费用率算法,22,采购视角,23,1.,永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你 的合作者。,2.,要把销售人员作为我们的一号敌人。,3.,永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。,4.,随时使用口号：“你能做得更好”。,5.,时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。,6.,永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。,7.,当一销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。,采购的策略,1,24,8.,聪明点，可要装得大智若愚。,9.,在没有提出异议前不要让步。,10.,记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。,11.,记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。,12.,注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。,13.,不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。,14.,毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。,采购的策略,2,25,15.,不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。,16.,别忘记你在最后一轮谈判中，会得到,80%,的条件，让销售人员担心他将输掉。,17.,别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。,试图找出其弱点。,18.,随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。,19.,要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。,采购的策略,3,26,20.,注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。,21.,不要进入死角，这对采购是最糟的事。,22.,避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。,23.,假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。,24.,永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。,25.,你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。,采购的策略,4,27,26.,不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。,27.,不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。,28.,不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。,29.,假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序的客户。,30.,每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。,31.,永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总买我卖的。”,32.,在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。,采购的策略,5,28,谈判技巧,29,1,、详细了解超市该收费项目的平均价、竞品价，以确定,此次谈判的心理底价和最高限价,2,、详细了解我们产品在超市中的地位、在整个品类中的,影响力、月销量及货架陈列情况、铺货情况，以及竞,品的情况,3,、了解谈判者的情况，包括他的个人背景、爱好、工作,任务、目前上司和同事对他的评价等等,4,、注意谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子。要学,会收集情报及察言观色。,1,、精心准备,30,1,、学会基本让步法则,例如：我们开价,300,元，对方要我们让到,100,元，其实双方的接受点是,150,元。我们应怎,样让步,?,A,：,300-250-200-150,B,：,300-280-240-150,C,：,300-200-170-150,2,、讨价还价,31,2,、学会,配套,配套,是指将谈判的议题进行捆绑、或附带其他条件进行议题的谈判，简单的说就是不做没有条件的让步。,2,、讨价还价,32,3,学会角色扮演,正式的谈判有一套相当复杂的角色系统：黑脸,(,坚持,己方立场,),、白脸,(,保持友好关系,),、首席代表等，再大一,点的谈判还有强硬派和清道夫之类的角色。从某种意义,上说，谈判越重要，出席谈判的人数会越多，并且通常,以单数组成谈判圈，以在必要的时候进行投票表决。,2,、讨价还价,33,4,学一点“推拿”功夫,为了坚持立场，有时候我们应当虚拟一个,上司,，和对方说：,这个条件有点棘手，非经我们公司领导批准不可,。在得到允许之后，出去溜达一圈或真的去打个电话给上司,(,并约定对方,1 5,分钟后再打回来,),。回来后一脸严肃地说：,他们在考虑，估计是不行。,过了,15,分钟电话过来了，我们接起电话：,噢，噢，明白了。,然后拉下脸和对方说：,这个条件我们的确无法接受，这是最后的讨论结果。,2,、讨价还价,34,我们可以从侧面迂回：,1,、以朋友的身份接近对方或与谈判有关的人员,(,注：,这在较正式的谈判中是不可能的,),，尽量套出一些,对谈判有利的东西，了解引起僵局的关键，并在,一定程度上试探对方的底线。,2,、通过第三方进行上述过程。,3,、让对方产生好感。如小礼物、贺卡等等,(,需要十分,了解对方，注意与商业贿赂区别,),。,3,、打破谈判僵局,35,我们也可以从正面考虑：,1,、保持联络，强调双方已达成的一致，建议双方,珍惜。,2,、再提供配套，让对方选择。,3,、考虑适当的让步，最好是在次要问题上。,3,、打破谈判僵局,36,1,、运用在,KA,卖场管理中，,20%,的卖场贡献了,80%,的业绩,和利润；,2,、运用在供应商管理中，,20%,的厂商贡献了,80%,的业绩和利润，自然就是卖场的主要供应商。,二八原则的应用,37,卖场会将供应商分为,A,、,B,、,C,三级，,各自的比例为,20%,、,50%,、,30%,。,20%,的称为主力重要供应商,(A,级,),，,50%,的称为较重要供应商（,B,级），,另外的,30%,的供应商称为可选择性供应商（,C,级）,谈判中的运用,38,1,、 改变、强化产品结构。可以从品牌知名度、提高单品毛利、增加卖场必需的结构性、特色化商品，对于一流品牌，哪怕利润再薄也不要轻易放手，那是你的重要筹码，你的利益是来自于一流品牌创造的地位，二、三流产品创造的利润，没有强势产品是不可能成为重要供应商的。,2,、 调整经营策略与方向。当你没有实力成为所有卖场的主力供应商时，你可以根据自己的实力和实际状况，选择性的选定你要重点支持的卖场，将有限的火力炮弹集中在那些卖场投入，产生的效果比盲目贪多求大来得更实在。,3,、扩大规模效益，增加竞争力。,如何成为卖场,20%,的客户,39,做生意永远是实力在讲话，当你有能力提升自身赢利能力的时候，卖场自然会向你伸出橄榄枝。,所以面对现实，调整自身远比抱怨卖场的现实与无情来得有意义。,40,END,41,