KA管理培训课程

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,万里长征第一步,KA,管理培训课程,1,KA介绍,KA,管理之一,2,KA,在现有通路中的地位,网络价值最高的零售业态,“一站式”购物的便利性服务,产品资源高度集中,企业发展的牵头人,先进管理理念的运用和实践地,品牌建立的形象点,优胜劣汰,3,“,终端为王”策略,二八原则,决胜终端策略,不做终端等死,做了终端找死,万里长征第一步，从失败中总结经验,4,KA,终端分类,服务的种类，产品的数量，产品的组合等,产品广度,百货商店,/,购物中心,大卖场,超级市场,仓储式及会员商店,便利店,专卖店,产品深度,5,KA,终端（零售业）的分类,百货商店及购物中心,中小型百货商店超市化,1,、在一个大建筑内，根据不同商品部门设销售区，开展各 自的进货、管理、运营的零售业态，如上海第一百货，广百，王府井、成都太平洋。,2,、,1852,年诞生于法国，中国的第一家百货店是成立于,1900,年哈尔滨市的秋林公司。,3,、目前数量呈减少趋势。,6,KA,终端（零售业）的分类,大卖场,零售业的主要业态,1,、至少提供,20,个类别及,20000,个规格以上的单品。营业面积在,2500,平方米以上，其主要客户群为半径,25,分钟路程以内的家庭消费者，其每次平均的购物花费为,200,元以内。如沃尔玛，家乐福、易初莲花。,2,、由家乐福,1963,年创建于法国，,1989,年引入台湾，,1995,年进入中国大陆。,3,、未来几年内逐渐取代百货商店，成为在省会城市和二级城市零售业的重点。,7,KA,终端（零售业）的分类,仓储式及会员制商店,批发配送的主力军,1,、通常提供市场流通最快的有限商品，营业面积在,4000,平方米以上，经营品种在,5000,到,10000,之间，其主要客户对象为小型零售商、批发商或团购客户。采取现购自运方式。如麦德龙，山姆会员店。,2,、萌芽于,1964,年德国的麦德龙，,1995,年麦德龙进入中国。,3,、将取代三四级小批发商，并进行整合。现在还未形成规模，但发展空间广阔。,8,KA,终端（零售业）的分类,超级市场,未来的现代化“菜”市场，向更专业的方向发展,1,、采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向顾客提供日常必须品为主要目的的零售业态。如上海的联华，广州的百佳，北京的超市发等。,2,、中国的第一家超市是于,1990,年在东莞开业的美佳虎超市。,1991,年联华超市开业，并于,1999,年成为全国第一。,3,、目前处于扩展联盟阶段。,9,KA,终端（零售业）的分类,便利店,最有潜力的零售业态,1,、通常为消费者提供六个类别以上的商品，营业面积在,100,平方米左右，其重要客户群为商店半径,5,分钟以内行走路程的家庭，通常,24,小时营业，如,7-11,，可的。,2,、便利店,1964,年发源于美国，,1977,年登陆中国台湾。,3,、高速度增长，低成本运营，加盟店数目增加。,10,KA,终端（零售业）的分类,个人用品商店,专业化的典范,1,、以经营某一大类商品为主，并且具有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态，该类型商店通常具有较高的加价率，主要顾客为中高收入人群及学生。,2,、营业面积通常为,300-500,平方米。产品选择在,1000-3000,个。如屈臣氏。,11,KA,终端合作需了解内容,公司基本情况，如背景、门店概况；,关于采购方面的问题,合同条款和商业信用问题,关于商品的价格问题,关于促销方面的问题,关于物流方面的问题,是否有电子支持系统,是否有贴牌产品,未来的发展,12,卖场合作策略,KA,管理之二,13,KA,管理工作,通过,KA,管理进行公司内部资源的整合,管理现有,KA,客户和进行新,KA,客户的开拓,提升各,KA,考核单位营业额和利润,进行促销活动安排，控制促销资源,进行品类管理，调整产品结构和规范价格体系,进行市场信息反馈,终端品牌推广和形象改善,合同谈判,14,KA,管理工作要点,规范管理,陈列优化,品牌推广,利润至上,15,KA,管理工作策略,根据市调评估决定要合作的意向,KA,客户，进行合作申请,对主动上门拜访的意向客户，进行前一项操作,合作初期：,规避：,1,、时间选择：节庆前,2,、置之不理,3,、杀人用的“刀”,压制强势供应商,与竞争对手区分,16,KA,管理工作策略,罗列费用,最后确认合作意向,确认合作基础销售量,合同谈判：,规避：,1,、,理解费用名目，并使之合理,2,、,汇总内部资料，进行初步合作赢利,和费用估算，确认最低销售额，并,对核算结果进行乘,1.2(,降低有条件,返利、前期信心,),17,KA,管理工作策略,费用：,合同谈判：,1,、票面折扣（无条件返利）,2,、坏损折扣,3,、损耗折扣,4,、提前付款折扣,5,、购货折扣,6,、目标退佣（有条件返利）,7,、发票类型（,17%,）（,13%,）（,0%,）,8,、仓储费,9,、逾期场地占用费,18,KA,管理工作策略,费用：,合同谈判：,10,、物流费,直通（,DCA,）,配送（,CDA,）,返配（,RTV,）,11,、月度陈列费,12,、货品管理费,水费,电费,冷冻柜租金,裤脚费,19,KA,采购工作策略,费用：,合同谈判：,13,、信息服务费,14,、彩页海报广告费,15,、堆头端架费,16,、立柱灯箱广告费,17,、集中陈列费,18,、单品促销宣传费,19,、新供应商培训费,20,、新供应商资料核查费,21,、新品宣传费,22,、新品首单折扣,20,KA,管理,-,工作策略,费用：,合同谈判：,23,、新商品进场费,24,、新商品进场费（特殊折扣）,25,、产品顾问赞助费,26,、新张综合超市赞助费,27,、新张大超市赞助费,28,、新张店铺折扣,29,、店铺改造费,30,、司庆促销费,31,、店庆促销费,32,、促销人员培训费,21,KA,管理工作策略,费用：,合同谈判：,33,、年节促销费,春节、元旦、劳动节、五一、中秋,国庆、圣诞节、端午节、其他,34,、广告物料使用费,35,、其他宣传费用,36,、铺底金,37,、年度合同续签费,38,、店内条码使用费,39,、电子定单使用费,40,、新供应商进场费,22,KA,管理工作策略,费用：,合同谈判：,41,、财务资料更新费,42,、缺货罚款,43,、投诉索赔,44,、促销价格补贴,45,、最低销售额保证,46,、毛利补贴,47,、滞销品处理折扣点,策略：,1,、费用项目可以雷同,2,、所有费用均为未税，但不需说明,23,KA,管理工作策略,结算条件：,合同谈判：,1,、购销 （,1,、,4,、,5,）,2,、代销 （,2,、,4,、,5,）,3,、批结 （,3,、,5,）,4,、月结,5,、,天,规避：,1,、月结,天进行,2,、对帐收单日期为,日至,日,3,、票据不正确、单据短缺,4,、公司签章、个人印章,24,KA,管理工作策略,促销条件：,合同谈判：,1,、供应商积极开展促销活动,2,、供应商必须配合卖场的促销活动,规避：,1,、每月进行活动推广,2,、价格为全市最低价,3,、库存品促销补贴,4,、促销费用支票支付,5,、促销天数以周计算,6,、促销后退货,25,KA,管理工作策略,送货条件：,合同谈判：,1,、接到定单后，按定单进行送货,2,、商品在保质期内,3,、定货缺货赔偿,4,、送货方式,总仓,门店,规避：,1,、零担定货，最低库存,2,、特价品定货,26,KA,管理工作策略,价格条件：,合同谈判：,1,、以市场最低价向卖场供货,2,、价格调整需提前,30,天书面通知,3,、,30,个工作日后调整,规避：,1,、合同确认前，提供产品单位,成本,2,、只能调低,27,KA,管理工作策略,保证和担保：,合同谈判：,1,、提供的一切票据、证照、发票等真实合法,2,、提供商品没有侵权行为,3,、提供商品质量符合国家和行业标准,规避：,1,、公司授权,2,、规定违约金,28,KA,管理工作策略,商品检验：,合同谈判：,1,、定期或不定期对商品进行质量检验,2,、收货时对商品进行验收,3,、卖场质量问题产品进行处理,规避：,1,、不合格品定义,2,、卖场破损补偿,3,、消费者赔偿金规定,29,KA,管理工作策略,商品退货：,合同谈判：,1,、处理方式,退货,换货,报损,2,、供应商有义务进行产品的退换货工作,3,、退换货产生的费用由供应商承担,规避：,1,、库存退货,2,、盘点损失有供应商承担,3,、不正常大批量定单,30,KA,管理工作策略,其他条款：,合同谈判：,1,、提供售后服务,2,、滞销品处理和末位产品或供应商淘汰,3,、解除合约起满,2,个月后结清其余货款,4,、反对商业贿赂,5,、产品销售条形码的提供和使用,6,、提供公司具备的各种资料,7,、终止合作不退还合同约定中的各种费用,规避：,1,、提前征收合同中费用,2,、滞销产品立即锁码,3,、零销售,31,KA,管理工作策略,其他约定：,合同谈判：,1,、合同签定地为卖场所在地,2,、合作中所有资料的变动需及时更新,3,、所有文件未回复以默认处理,规避：,1,、各层报表审批,2,、合同中隐性费用,3,、合作终止条款,32,KA,管理工作策略,费用率算法：,合同谈判：,1,、单店为计算单位,2,、进行年度销售额预估,3,、固定返点,+,固定推广和年节费用,/,销售额,+,浮动费用预估,/,销售额,+,有条件返利,=,费用率,规避：,1,、高估销售额,2,、提升浮动费用比例,33,KA,管理工作策略,谈判前准备：,合同谈判流程：,1,、数据化历史资料收集,2,、谈判内容准备,3,、确定谈判目标,4,、卖场合同条款提案,5,、公司确认的合同条款,6,、公司内部谈判预演,1,、目前各区域门店数目,2,、本年度实际销售,3,、已进店,SKU,数量,4,、目前帐期,5,、本年度实际费用,6,、促销费用和档期,7,、产品贡献度分析,8,、卖场品类发展策略,9,、下一年度目标销量,10,、计划进店,SKU,34,KA,管理工作策略,谈判：,合同谈判流程：,1,、确认具体谈判日期,2,、根据谈判进程，灵活调整策略,3,、达成协议,1,、通知相关人员及代理商、配送商系统,2,、跟进卖场的销售表现,3,、跟进卖场的费用支持和毛利贡献,4,、跟进促销计划,5,、关注每一个,SKU,的表现,谈判,执行,35,新店开业谈判流程,1,、客户全年新店开业计划沟通,2,、通知区域销售人员,3,、竞争对手动态了解,4,、样品申请,5,、确定货架位置,/,产品排面,6,、确定最小起定量,7,、确定首张定单,1,、产品上架,2,、跟进未在首张定单中的单品,3,、补单并送货,4,、开业、促销,5,、开业到场,6,、前,3,个月单品销售跟踪,7,、相关费用跟踪,8,、竞争对手信息了解,1,、签定供应商协议（新供应商）,2,、提交供应商申请,/,修改表,3,、分销商定货,4,、培训分销商人员，了解卖场运做,5,、首张定单送货，,100%,6,、促销人员培训与入场,谈判,执行,准备,KA,管理工作策略,36,采 购 谈 判 技 巧,KA,管理之三,37,KA,管理工作策略,1.,永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你 的合作者。,2.,要把销售人员作为我们的一号敌人。,3.,永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。,4.,随时使用口号：“你能做得更好”。,5.,时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。,6.,永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。,7.,当一销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。,38,KA,管理工作策略,8.,聪明点，可要装得大智若愚。,9.,在没有提出异议前不要让步。,10.,记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。,11.,记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。,12.,注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。,13.,不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。,14.,毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。,39,KA,管理工作策略,15.,不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。,16.,别忘记你在最后一轮谈判中，会得到,80%,的条件，让销售人员担心他将输掉。,17.,别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。,试图找出其弱点。,18.,随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。,19.,要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。,40,KA,管理工作策略,20.,注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。,21.,不要进入死角，这对采购是最糟的事。,22.,避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。,23.,假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。,24.,永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。,25.,你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。,41,KA,管理工作策略,26.,不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。,27.,不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。,28.,不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。,29.,假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序的客户。,30.,每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。,31.,永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总买我卖的。”,32.,在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。,42,KA谈判技巧,KA,管理之四,43,重视和提高我们的谈判技巧是非常迫切和必要的,1,、谈判内容：,进场费、陈列费、促销费、收款，还有变换陈列位置、 扩大陈列面、要求对方进货等等,2,、谈判对象：,店长、处长、科长、助理、理货员几乎涉及商场所有人,3,、谈判结果：,成功 失败,44,如何提高我们的谈判能力,1,、精心准备,1,、详细了解超市该收费项目的平均价、竞品价，以确定,此次谈判的心理底价和最高限价,2,、详细了解我们产品在超市中的地位、在整个品类中的,影响力、月销量及货架陈列情况、铺货情况，以及竞,品的情况,3,、了解谈判者的情况，包括他的个人背景、爱好、工作,任务、目前上司和同事对他的评价等等,4,、注意谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子。要学,会收集情报及察言观色。,45,如何提高我们的谈判能力,2,、讨价还价,1,、学会基本让步法则,例如：我们开价,300,元，对方要我们让到,100,元，其实双方的接受点是,150,元。我们应怎,样让步,?,A,：,300-250-200-150,B,：,300-280-240-150,C,：,300-200-170-150,46,如何提高我们的谈判能力,2,、讨价还价,2,、学会,配套,配套,是指将谈判的议题进行捆绑、或附带其他条件进行议题的谈判，简单的说就是不做没有条件的让步。,假如我们共有,5,个议题，我们可将第,1,点和第,4,点进行配套，即若对方在第,1,点上让步，我们便在第,4,点让步。另一种情况是我们在第,5,点上让步，但对方必须答应第,6,点，这个第,6,点是在谈判中原来并没有提及的部分，这部分的内容应能弥补我们在第,5,点上让步的损失。,47,如何提高我们的谈判能力,2,、讨价还价,3,学会角色扮演,正式的谈判有一套相当复杂的角色系统：黑脸,(,坚持,己方立场,),、白脸,(,保持友好关系,),、首席代表等，再大一,点的谈判还有强硬派和清道夫之类的角色。从某种意义,上说，谈判越重要，出席谈判的人数会越多，并且通常,以单数组成谈判圈，以在必要的时候进行投票表决。,48,如何提高我们的谈判能力,2,、讨价还价,4,学一点,“,推拿,”,功夫,为了坚持立场，有时候我们应当虚拟一个,上司,，和对方说：,这个条件有点棘手，非经我们公司领导批准不可,。在得到允许之后，出去溜达一圈或真的去打个电话给上司,(,并约定对方,1 5,分钟后再打回来,),。回来后一脸严肃地说：,他们在考虑，估计是不行。,过了,15,分钟电话过来了，我们接起电话：,噢，噢，明白了。,然后拉下脸和对方说：,这个条件我们的确无法接受，这是最后的讨论结果。,49,如何提高我们的谈判能力,2,、讨价还价,把问题推给多数人，使对方无从下手是谈判中常用的手段，我们称之为,“,推,”,以小搏大，主动出击，以小利的给予来凸现自己的原则，我们称之为,拿,50,如何提高我们的谈判能力,3,、打破谈判僵局,我们可以从侧面迂回：,1,、以朋友的身份接近对方或与谈判有关的人员,(,注：,这在较正式的谈判中是不可能的,),，尽量套出一些,对谈判有利的东西，了解引起僵局的关键，并在,一定程度上试探对方的底线。,2,、通过第三方进行上述过程。,3,、让对方产生好感。如小礼物、贺卡等等,(,需要十分,了解对方，注意与商业贿赂区别,),。,51,如何提高我们的谈判能力,3,、打破谈判僵局,我们也可以从正面考虑：,1,、保持联络，强调双方已达成的一致，建议双方,珍惜。,2,、再提供配套，让对方选择。,3,、考虑适当的让步，最好是在次要问题上。,52,二八原则,二八原则的定义,二八原则在谈判中的运用,如何提高我们的谈判能力,53,二八原则在谈判中的运用,20/80,原则是自然的法则,1,、运用在,KA,卖场管理中，,20%,的卖场贡献了,80%,的业绩,和利润；,2,、运用在供应商管理中，,20%,的厂商贡献了,80%,的业绩和利润，自然就是卖场的主要供应商。,54,二八原则在谈判中的运用,20/80,原则是自然的法则,卖场会将供应商分为,A,、,B,、,C,三级，各自的比例为,20%,、,50%,、,30%,。那,20%,的称为主力重要供应商,(A,级,),，,50%,的称为较重要供应商（,B,级），另外的,30%,的供应商称为可选择性供应商（,C,级）,55,二八原则在谈判中的运用,20/80,原则是自然的法则,具体划分考虑的指标参考值：,1,、 产品组合。这是最基本的条件之一，包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色的特产类，而且在代理规模和级别上是地区内最高的。在任何时候，卖场都会欢迎最好的商品和最有实力的合作商。因为最好的商品有最大的量有最大化的销售利润，而最有实力的供应商通常都掌握着最好的商品。在利益纽带的联系下，最讲究的当然是门当户对。,56,二八原则在谈判中的运用,20/80,原则是自然的法则,具体划分考虑的指标参考值：,2,、 利润贡献。做生意嘛，说白了就两个字,“,赚钱,”,，所以卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重要。这个利润贡献不仅仅只是,“,销售毛利,”,，它包括一切可以创造收益的部分：费用投入、返利、促销支持、合同条款等等。如果销售毛利低了，没关系，只要你费用投入多，返点高，综合毛利达到卖场要的也不影响你成为重要供应商,。,57,二八原则在谈判中的运用,20/80,原则是自然的法则,具体划分考虑的指标参考值：,3,、 特别指标。除了以上两点基本考量点之外，卖场还会根据一些地域或产品等特殊需求而设立特别指标。比如针对必须要贩卖的那些商品。,4,、,另外，现在国内的市场化、标准化管理还不健全不透明，中国式的人情还威力甚大，特别是职能部门的裙带公司，通常会享受不一样的待遇。,58,二八原则在谈判中的运用,如何成为卖场,20%,的客户,1,、 改变、强化产品结构。可以从品牌知名度、提高单品毛利、增加卖场必需的结构性、特色化商品，对于一流品牌，哪怕利润再薄也不要轻易放手，那是你的重要筹码，你的利益是来自于一流品牌创造的地位，二、三流产品创造的利润，没有强势产品是不可能成为重要供应商的。,59,二八原则在谈判中的运用,如何成为卖场,20%,的客户,2,、,调整经营策略与方向。当你没有实力成为所有卖场的主力供应商时，你可以根据自己的实力和实际状况，选择性的选定你要重点支持的卖场，将有限的火力炮弹集中在那些卖场投入，产生的效果比盲目贪多求大来得更实在。,3,、,扩大规模效益，增加竞争力。,60,KA,管理概念总结,做生意永远是实力在讲话，当你有能力,提升自身赢利能力的时候，卖场自然会向你,伸出橄榄枝。,所以面对现实，调整自身远比抱怨卖场的现实与无情来得有意义。,61,KA,管理培训课程,结束,62,