管理咨询概述与撰写行业研究报告的方法讲课教案课件

单击此处编辑母版标题样式,管理咨询概述与撰写行业研究报告的方法,第,34,页,2008年11月16日,版权所有,不得翻印,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理咨询概述与撰写行业研究报告的方法,今日议题,管理咨询概述,咨询的含义,管理咨询的内容,管理咨询在国际和国内的发展历程,管理咨询项目的管理过程,二. 撰写行业研究报告的方法,三、正略钧策行业研究报告分享,2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告,咨询的含义,当你试图通过你的影响力来促成某些事物的改变，而你本身对这种改变并没有控制力的时候，你实际就在从事一种咨询活动。,完美咨询的作者,企业咨询的分类,科技咨询,成果推广，科技培训，科技资讯,政策咨询,国际政策，国家政策，地方政策,信息咨询,调查，猎头，移民，留学,管理咨询,企业管理、投资，公共管理，技术等等,工程咨询,设计，规划，可行性，造价等,策划咨询,广告，包装，会展，公共关系,知识管理咨询,体系规划，资源整合，资料汇编,专业咨询,心理，法律，财务，质量,职业咨询,就业，人才测评，职业设计,管理咨询的分类,企业管理咨询,投资管理咨询,公共管理咨询,技术管理咨询,调查，投资策划，商业计划书，资金组织等等,产业规划，为政府、事业单位发展提供建议,技术开发、生产技术、农业科技、技术安全,企业管理咨询的分类,战略咨询,策略咨询,管理技术咨询,企业信息化咨询,流程管理咨询,人力资源管理咨询,项目管理咨询,成本效益管理咨询,市场营销咨询,全面管理提升咨询,认证咨询,生产管理咨询,基础管理体系咨询,管理咨询的发展国际咨询业,80时年代后期，在欧美主要国家管理咨询业以每年20%30%的速度增长，没有哪一个行业的发展可以与之相比。,90年代中期：,仅美国管理咨询公司达5000家，从业人员近20万人，年收入在300亿美元左右。麦肯锡39个国家设有79个分支机构，有5000余名咨询顾问。,德国西部4000多家咨询公司，从业人员10余万人，推动战后经济发展。统一后，帮助东德企业改制，又涌现大批公司。,据统计主要经济发达国家从事“管理咨询”机构已达到4万余家，从业人员达50万人。,国际咨询行业的发展历程大致是效率咨询、管理咨询、战略咨询、运作咨询和信息系统咨询五个阶段,1886,第一家管理咨询公司阿瑟,李特成立,1940,1960,布鲁斯汉德森离开阿瑟李特,成立波士顿：首家以战略咨询为主要业务的公司,1973,1980,效率咨询,经济背景：,两次世界大战后，世界经济快速发展。,管理咨询,战略咨询,运作咨询,信息系统咨询,代表人物：泰勒,关注：科学、工程、创新和专利、产品开发等方面，主要是提高企业的生产率,行业：钢铁、电力、纺织等传统行业,代表人物：戴明等,变化：出现了行为科学、组织理论、质量管理以及运筹学,领域：人力资源、公共管理、质量管理等,代表人物：杜拉克等,关注：战略、目标管理，BCG矩阵、财务等,变化：由于注重财务业绩，会计师进入咨询行业。,领域：涉及政治、经济、文化、社会发展多个领域,代表人物：波特、哈默,关注：战略、市场定位、流程设计等一系列理论；以及流程改造、重组提高企业运作效率,信息技术越来越多地应用于管理领域,信息系统咨询逐渐占据了管理咨询领域的主流位置,代表咨询公司：埃森哲、IBM,1926,麦青锡成立。确立了作咨询不作实施的信条。,1946,经济背景：,经济高速发展。石油危机出现，使企业将业绩放在首位。,贝恩离开了,BCG,创立了贝恩咨询公司。,1990,经济背景：,美国经济与金融市场均进入低潮。,经济背景：,IT技术成熟并且IT企业大量进入咨询业。,管理咨询的发展国内咨询业,1979年中国企业管理协会成立,1980年，中国企业管理协会组织，在全国范围内通过派出去、请进来的方式，首先从日本学习和引进了“企业诊断”的理论与方法,1981年4月，中央领导指示：“中国企业管理协会可以搞咨询公司”。随后，中国企协、各省市企协和行业企协相继成立了“企业诊断部门”,1982年9月，在第三次全国企业诊断会议，根据大家的意见，将企业诊断更名为“企业管理咨询”,1985年，国家经委和财政部联合下发关于经委系统所属企业管理协会及咨询公司企业管理咨询服务收费规定的通知，我国的企业管理咨询事业开始纳入国家正式文件的管理范畴,管理咨询的发展国内咨询业,1992年：我国咨询业进入膨胀发展阶段，以市场为导向的多种经 济成分的咨询公司如雨后春笋,1997年-2006：MBA留学生、外企工作经验的人员回国，大专院校毕业生纷纷加入此行业；国内咨询公司的专业积累和实力不断加强,2007年-至今：国际公司本土化步法加快，国内咨询公司已开始国际化进程，国际、国内咨询公司已短兵相接，各有优势；,中国本土咨询客户的需求逐步成熟，对咨询公司的人才、咨询过程及结果的要求日益严格,1997-2001,2002-2006,2007-2011,客户关注：做正略的事情；人才：MBA；咨询成果：概念化,客户关注：正确地做事；人才：MBA+咨询经验；咨询成果：概念+方法论,客户关注：自身的战略；人才：专业知识+实践经验+对客户的深刻理解和正确判断；咨询成果：可操作性+实施培训,2012-,管理咨询的发展国内咨询业,？,管理咨询项目的管理过程,Delivery,实施,Sales,销售,Contracting,签定合同,Proposal Delivery,& Follow-up,项目建议书,提交和 跟踪,Proposal,Development,项目建议书,开发,Prospect,Evaluation,销售对象,评估,Prospect,Analysis,潜在销售,对象分析,Opp,.,Mgmt.,销售机,会管理,.,Completion,结束,Execution,执行,培训、研讨与现状审计 / 培训、研讨和方案设计 / 报告提交,Initiation,Plan (&Set Up),初始,计划（和建立）,业务流程,投标批准,报价批准,合同批准,验收,结束,确认,销售机会,验收准备,项目建议书管理流程,项目管理流程,管理咨询项目的组成部分,角色,谁负责？,1,2,7,8,3,怎么做,流程,工作对象,做什么？,技术,How to produce？,建议和技巧,How to produce?,指导性的,原理,项目团队的构成（示例）,项目董事,待定,项目经理,待定,项目成员,待定,支持人员,待定,正略钧策项目组,待定,待定,待定,待定,*注：,1、配备客户方人员的目的：协助我方项目组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验及其对公司的了解，使本方案更有针对性和实用性；帮助项目组完成基础性工作，同时为客户公司培养管理人才，并进行理念与技术培训。,2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作性质为不驻场。,客户项目组,项目总监,待定,待定,项目组人员的主要职责,总体把握项目运作方向、保证达成项目目标,参与高层交流,清除项目进程中遇到的障碍,重大决策,具体制定工作计划，保证项目按计划进行,日常工作的协调,内部沟通,收集数据资料,相关人员访谈,提出建议及方案,制作相关报告文件,运作质量负责人，具体负责把控项目质量和运作进度,参与高层访谈,参与各阶段方案的整体思路及要点把握,及时了解项目进程和项目运作情况，组织内部沟通,资料收集和分析,协助制定咨询方案,支持人员,项目成员,项目董事,项目总监,项目经理,主要职责,详细项目计划，包括对项目参与各方职责范围的确定,沟通计划,项目启动会材料,管理现状诊断报告,4周,一、项目计划与沟通计划,我们将与客户一起确认项目目标、对项目的期望、对交付成果和时间安排的细节要求，并据此作出切实可行的详细行动计划。经讨论最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目评估标准。我们还将制订沟通计划，确定定期的通报对象和通报时间。,二、管理调研与资料收集,通过与高管人员面谈，了解业务现状和未来发展方向，包括其对项目的期望与建议，并从正略钧策专业信息库中收集相关最佳实践案例，结合客户的现有企业文化以作参考。,搜集相关资料，包括但不限于项目组讨论、员工访谈、高管意见调查、公司组织架构、管理制度以及战略方面文件等。,三、,HR管理诊断,基于获取的上述信息，正略钧策对客户现有HR管理体系，特别是岗位管理体系、薪酬体系进行分析和评估，并针对发现的问题提出初步改进建议。,四、涉及范围,客户,设计思路与工作步骤,召开项目启动会议,编制项目作业计划,资料收集和分析,访谈,问卷调查,参考同行业最佳实践,研讨等,时间安排,交付成果,工作方法,管理咨询项目的过程（示例）,1、管理现状诊断,3、岗位,管理体系,设计,4、薪酬,管理体系,设计,5、绩效管理体系设计,2、组织,结构优化,6、项目,实施计划建议,管理咨询的专家定义Management Consulting,管理咨询是由经过特殊训练的人员向各种组织,(1)客观并且独立地提供以合同为基础的顾问服务，,(2)帮助客户组织确定和分析相关的问题，,(3)推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。,管理咨询专家,如何理解管理咨询的方法和模型,思想的结构由它所揭示的存在来决定,管理咨询的方法和模型由管理本身的规律来决定,今日议题,管理咨询概述,二. 撰写行业研究报告的方法,行业研究报告撰写的步骤,明确研究目的,明确研究客观/理论框架模型,确定研究问题,确定研究的基本假设,明确所需要的信息和分析方法,信息收集与分析,报告撰写,三、正略钧策行业研究报告分享,2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告,行业研究报告撰写的步骤,研究的目的,研究的问题,研究的假设,客观/理论框架,分析模型,确定所需要的信息和分析方法,信息收集与分析,报告的撰写,明确研究目的的出发点,客户导向,问题导向,成果导向,结论导向,研究的客户、客户的客户,外在的问题、内在的问题,显性的成果、隐性的成果,直接的结论、潜在的结论,Monday, September 16, 2024,保密文件 版权所有,21,明确研究的模型,外部环境,内部资源,股东期望,战略定位,宏观环境,行业环境,战略群体,细分市场,1利益相关方权力/关注状态矩阵,2,利益相关方权力,/,关注转变矩阵,1资源能力分类模型,2,战略能力模型,3,行业重要性企业拥有程度模型,4,关键成功要素分析模型,5,内部销售能力分析方法,1PEST模型,2外部因素评价矩阵,3内部因素评价矩阵,4内部-外部矩阵,5SWOT分析模型,1行业价值链分析模型,2行业发展阶段和生命周期分析模型,3行业集中度分析模型,4行业结构-行为-业绩模型,5行业关键成功因素模型,6原料供应分析方法,7技术分析方法,1“三四规则”模型,2规模增长矩阵,1,细分市场分类模型,2,竞争五力分析模型,3,市场容量和结构分析方法,4,消费者市场行为分析方法,5,市场竞争分析方法,6,竞争因素对比模型,数据收集的方式和分析方法,二手资料,访谈,调查问卷,1,2,3,频数分析,列联表,相关分析和多元回归分析,1,2,3,数据的收集方式,分析方法,撰写研究报告,建立系统的行研思路，从行业研究提纲(示例)开始,一、行业概况,1.行业定义、行业涉及的范围,2.行业的规模、发展速度,3.行业的平均利润水平,二、行业的主要企业,1.基本情况,2.企业业务及竞争力分析,3.企业人力、业务资源分析,4.企业战略经验、前景,三、外部影响,1.政策法规、行业管理模式,2.技术发展趋势,3.经济,4.社会文化,四、行业供求分析,1.行业供给、行业进入者,2.行业需求、替代产品,五、相关行业分析,1.上游行业分析,2.下游行业分析,3.其它行业分析,六、主要结论和预测,1.关键成功因素,2.行业主要驱动力,3.产品、消费量预测,4.发展战略,今日议题,一. 管理咨询概述,二. 撰写行业研究报告的方法,三、正略钧策行业研究报告分享,2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告,研究的目的,研究分析中国管理咨询市场的变化和发展，提高从业企业对市场的认识和理解，对管理咨询机构把握市场发展动向、挖掘客户需求、改善服务质量等方面有着积极的参考意义；同时，为客户企业选择管理咨询服务提供参考依据。,研究的问题,第一部分,寻找机会、识别威胁,从年度变化、地域分布、行业划分和业务类型等多个维度分析管理咨询市场规模和结构，从中发现管理咨询市场的机会和挑战,第二部分,抓住机会,从购前、购中和购后三个方面综合分析了客户对管理咨询服务的选择决策、项目实施和评价建议，从客户的行为和意见反馈中了解咨询服务的改进空间。,第三部分,未来预期,结合当前实际，深入分析了经济危机对我国管理咨询行业的影响，并对我国咨询公司提出了应对经济危机的发展建议。,研究的假设,1、咨询业务的发展空间、成熟度,2、影响购买的因素,3、未来宏观环境的方向性影响,研究的信息来源,咨询公司？客户？行业管理部门？,研究的信息来源,调研以沪深两市的上市公司为研究对象。上市公司的基本资料公开可得，且上市公司相对非上市公司对财务披露要求更为严格，因而作为研究对象更加客观准确。截至2008年，沪深两市共有上市公司1575家。研究的数据主要通过电话访谈和二手资料收集，共成功获取有效样本1290家，占沪深两市国内公司总数的81.90%。,咨询公司？客户？行业管理部门？,收集信息的方式,电话访谈,所需要的信息,第一部分,寻找机会 识别威胁,基本信息：样本分析（地域 行业 规模 业务类型）,年度变化: 增长性、稳定性、忠诚度,地域分布：绝对数（规模） 相对数（潜力） 排序 变化 渗透率,行业划分：绝对数（规模） 相对数（潜力） 排序 变化 渗透率,业务类型：绝对数（规模） 相对数（潜力） 排序 变化 渗透率,咨询公司的类型：绝对数（规模） 相对数（潜力） 排序 变化,上市公司的盈利能力、规模、上市时间与咨询需求的关系,分析模型的选择,样本可能提供的信息,所需要的信息,第二部分,抓住机会,购前：需求产生的原因 需求的类型 寻找咨询公司的渠道 选择咨询公司考虑的因素 购买决策方式,购中：满意度因素及其变化,购后：评价 行动,分析模型的选择,样本可能提供的信息,欢迎交流，谢谢！,此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢,