第II部分组织行为的基本原理领导行为领导的概念第二课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,第,II,部分 组织行为的基本原理,领导,行为,第一节,领导的概念,第二节,领导行为的主要理论,领导,行为,是科学还是艺术？,领导,行为,Charisma,是,什么？,只可意会不可言传的知识,(,Tacit knowledge),可描述的,可操作性的,“,它是站在海岸，遥望海中已看得见桅杆尖头了的一只航船；它是立于高山之颠，远见东方光芒四射,、,喷勃欲出的一轮朝日；它是躁动于母腹之中的,、,一个快要成熟了的婴儿。,”,毛泽东,:,星星之火，可以燎原,领导,行为,领导与管理,“领导是决定做正确的事，而管理者则是正确地做事。”,尼克松,(,Richard,Milhous,Nixon),领导,行为,领导与管理的区别,领导者创新,管理者执行,领导者开发,管理者维持,领导者鼓舞,管理者控制,领导者关注长期,管理者关注短期,领导者询问发生了什么、为什么发生,管理者询问怎么发生、何时发生,领导者创造,管理者模仿,领导者挑战现状,管理者接受现状,领导,与管理的重叠,领导,管理,第一节 组织行为学关于领导的概念,一、什么是领导,领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。,2.,领导是领导者,影响和支配,他人的活动，并且与组织的行为发生联系（施加影响，支配组织决策与人的活动）。,3.,领导者是,权力,的持有者（影响与支配他人的能力与能量）。,1.,领导是围绕组织目标的一种,行为与行动过程,。领导与领导者概念上有所不同。,二、领导者的权力,1.,法定权,来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。,2.,惩罚权（强制权）,来自下属对可能受到惩处的畏惧感。,3.,奖励权,来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱导。,以上三种有成领导者的职位权力（或者称权力性的影响力）。这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。,4.,专长权（专家权）,来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。,5.,模范权（个人影响权）,来自领导者良好的品德特征和模范行动。,以上两种权力属于个人权力（又称非权力性影响力）。,对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。,三、领导活动的三因素,领导,=,f,（,领导者，追随者，情境）,1.,领导者工作的成效是综合性的因素，即与上述三个自变量有关。,2.,领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥主导作用。,3.,领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成不变的模式。,第二节 关于领导行为研究中有代表性的理论,一、领导的特性和魅力理论,1.,早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有神秘色彩。,例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定里他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有一定代表性。,2.,近代研究,:,偏重于领导者个人心理素质和外部特征的分析。,例如美国心理学家吉伯,(,C,，,A,Gibb,),在,1945,年指出,领导者应具备七种心理特征：,（,1,）善言辞,（,2,）外表英俊潇洒,（,3,）智力过人,（,4,）自信心,（,5,）心理健康,（,6,）有支配他人的倾向,（,7,）外向而敏捷,（,1,）天资,（,2,）主动性,（,3,）督察能力,（,4,）自信心,（,5,）适应性,:,为下属所亲近,（,6,）决断能力,（,7,）成熟度,（,8,）性别,五种激励特征：,（,9,）对职业成就的需要,（,10,）自我实现的需要,（,11,）指挥他人的权力需要,（,12,）对金钱奖励的需要,（,13,）对工作稳定性的需要,八种个性特征：,其中，（,1,）、（,3,）、（,4,）、（,6,）、（,9,）、（,10,）是具有重要性的因素，而（,8,）是最不重要性的因素。,美国管理学家吉赛利,(,Edwin E.,Ghiselli,),认为，领导者应具八种个性特征和五种激励特征：,总之，在早期和中期乃至近期的领导特质理论研究，有一些不成功之处。主要原因是：,（,1,）领导是一个动态的过程，是一种社会现象，很多特质并非完全先天所有，而是可以在工作实践中的培养而获得。,（,2,）个人特征仅仅是领导工作的必要条件，而非充分条件，是否可以成为领导者，还要取决于环境和机遇。,（,3,）组织的工作性质不同，对领导的人格特征要求也不同。,（,4,）缺乏有效的评价方法。,3.,现代领导特质理论研究,现代领导特质理论研究，趋向于结合组织的环境，用系统与动态观点，因地、因时、因人研究领导特质。,例如，在美国，学者提出领导工作的十大条件是：,（,1,）合作精神,（,2,）决策才能,（,3,）组织能力,（,4,）精力与授权,（,5,）善于应变,（,6,）勇于负责,（,7,）敢于求教,（,8,）敢担风险,（,9,）尊重他人,（,10,）品德超人,该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。,此外，不少学者认为：组织工作的成功，在一定程度上归因于领导者的魅力。例如，近代的一些著名的社会活动家，如罗斯福、马丁路德,金、迪斯尼、曼德拉以及中国的毛泽东、邓小平，都是属于有感召力和魅力的人物。现代学者崇尚这些“变革性”的领导者，他们共同的特点是：,（,1,）自信（对于自身的能力充满信心）,（,2,）远见卓识,（,3,）对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神）,（,4,）清楚的表述能力,（,5,）不循规蹈矩,（,6,）追求变革,（,7,）应变与求实,5.,全球公认的有效领导的综合素质,协调能力（,Coordination,）,可靠性强（,Dependable,）,值得信赖（,Trustworthy,）,聪明机智,（,Intelligent,）,判断与决断力（,Judgment,）,诚实正直（,Honest,）,讲求原则,6.,最不受欢迎的领导的特征,孤独不合群,（,Loner,）,性格暴躁,/,易怒（,Irritable,）,不善交际（,Asocial,）,含糊其辞（,Non-explicit,）,自私（,Egocentric,）,冷酷无情,（,Ruthless,）,刚愎自用（,Dictatorial,）,不合作,（,Non-cooperation,）,第三节 领导的行为理论,一、领导风格理论,二、情境领导理论,一、领导风格理论,领导风格理论侧重研究领导者风格的类型以及不同风格对员工的影响。,1.,勒温（,K,Lewin,）,的领导风格理论,（,1,）专制风格,权力定位于领导者个人手中,（,2,）民主风格,权力定位于领导者和集体,（,3,）放任自流风格,权力定位于员工个人,事实证明，放任式的风格效率最低，民主风格效率最高，专制风格虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。,2.,利克特（,R,Likert,）,领导风格理论,（,1,）专制独裁式,上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自下而上的沟通）。,（,2,）,温和,独裁式,授予中下层部分权利，奖惩并用。,（,3,）协商式,在次要问题上，下级有一定决策权，奖励为主，双向沟通。,（,4,）集体参与式,民主协商，职工参与管理，上下级平等，奖励与支持。,利克特的四种领导风格的比较,领导风格的,变量,专制独裁式,温和,独裁式,协商式,参与式,下属对领导人的信心和信任程度,毫无信心和,信任,有点信心和,信任,有较大的信心和信任,有充分的信心和信任,下属与领导讨论重要问题的自由度,根本没有自由,只有非常少的一点自由,有较大的自由,有充分的自由,领导征求和采用下属所提意见和建议的程度,很少采用下属的意见和建议,有时采用下属的意见和建议,一般能听取下属意见和建议，并能积极的采用,经常听取下属意见和建议，并总是积极运用,补充：新的六大领导风格,专制型,权威型,关系型,民主型,领跑型,教练型,领导着的,工作方式,要求立刻,服从,强调远景,目标，号,召员工为,之奋斗,建立情感,纽带，创,造一种和,谐的关系,通过参与,来达成共,识,设定很高,的绩效标,准,为未来培,养员工,体现风格,的一句惯,用语,“照我说,的做”,“跟我,来”,“员工优,先”,“你怎么,看？”,“学我的,样，快。”,“试试,看”,内含的情,商能力,成就导,向、主动,性、自我,控制,自信、同,理心、变,革催化剂,同理心、,建立关,系、交流,与沟通,合作、团,队领导、,交流与沟,通,勤勉尽,职、成就,导向、主,动性,培养他,人、同理,心、自我,意识,最合适的,运用时机,发生危机,时、开始,转型时、,或者处理,问题员工,时,当变革需,要新的远,景目标,时，或一,个明确的,方向时,恢复团队,的凝聚力,时、或者,在充满压,力的环境,中激励员,工时,笼络员工,或力求达,成共识,时，或征,求骨干员,工的想法,时,要求积极,性高、能,力强的团,队立即拿,出成果时,帮助员工,提高绩效,或发展长,期能力时,对工作氛,围的总体,影响,消极,最积极,积极,积极,消极,积极,二、情境领导理论,对领导行为的研究，学者们普遍认为，应包括工作行为（生产导向）和关系行为（员工导向）两个维度。也有些学者认为，在变化的环境中，领导行为应加入发展导向。,1,早期：密执安大学、俄亥俄州立大学的研究,该理论认为：对领导行为的评价，可以分为员工导向（即关心人、处理与人的良好关系）和生产导向（抓生产、抓组织，即工作行为）。运用四分图，将领导者可分为四种类型。,如图：,2.,布莱克（,Blake,）,和莫顿（,mouton,）,方格图理论,布莱克等认为，根据领导者关心生产与关心人的程度可以有,81,种模式,其中五种典型的模式分别是：,1-1,简单式（贫乏式）,9-1,任务式,1-9,俱乐部式,5-5,中间式,9-9,团队式（战斗集体式）,关心人,关心生产,高,低,高,3.,权变理论,权变理论的核心是确立领导行为的有效性。这不完全决定于领导者个人的心理素质，也不完全决定于固有的领导模式，而是强调领导论三因素的变化，特别是被领导者与环境的变化而变化，使领导行为更加有效。,（,1),菲德勒的权变模型,（,Fiedler Contingency,Model,）,菲德勒（,F. Fiedler,）,开发了一种“最难公事者,量表”（,least-preferred-coworker scale,LPC,）,把,领导者分为,关系导向型,(,高,LPC),和,任务导向型,（低,LPC,）,两类。,然后按三种情景因素把群体所处的情景分为八种类型。,三种情景因素是：,（,1,）领导和被领导的关系,（,2,）任务结构,明确与程序化程度,（,3,）领导者,职位权力,三种因素的结合，得到八种情况 如下表：,菲德勒模型,好,坏,明确,不,明确,不,明确,明确,强 弱,强 弱,强 弱,强 弱,1 2,3 4,5 6,7 8,有 利,任 务 型,中 间 状 态,关 系 型,不利,任务型,任务导向型,（低,LPC,）,上下级关系,任务结构,职位权力,情景类型,领导所处环境,有效领导方式,关系导向型,(,高,LPC),结论： 在最有利的领导情境（,1,、,2,、,3,）和最不利的领导情境（,8,）下，应采取以,任务为中心,的领导模式。,处于中间状态（,4,，,5,，,6,，,7,），应采取以,关系为中心,的领导模式。,（,2,）途径,目标理论 由豪斯（,RHouse,）,提出,豪斯认为：领导者的职能就是为下级设计目标和实现目标的途径。根据员工的特点，领导模式可分为：,（,1,）指令型,（,2,）参与型,（,3,）支持型,（,4,）成就型,（,1,）指令型,由领导完全决策，,给下属明确的任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。,当职工素质低，任务模糊不清,、变化大，或下属对工作不熟悉，没有把握，感到无所适从时，或,群体内部存在冲突，,这种方式是合适的。,（,2,）参与型,决策时可以采纳下级意见，,鼓励下属参与任务目标决策和解决具体问题。,当任务相当复杂，需要组织成员间高度的相互协作时，或当下属拥有完成任务的足够能力并希望得到尊重和自我控制、,有较强的参与意识,时，采取这种方式是合适的。,（,3,）支持型,领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神文化条件的改善），,对下属友好、平等，关心下属的生活福利。,这种领导方式特别适用于,任务明确，,工作高度程序化，让人感到枯燥乏味的情景。,（,4,）成就型,主要强调目标设置的重要性，领导者通过为下属设置富有挑战性的目标和鼓励下属完成这些任务来管理,和,鼓舞,下属。只要下属能完成目标，他们就有权决定怎么做,。,这种领导方式适用于,职工存在着强烈的自我实现的需要时。,（,3,）领导生命周期理论,由布兰查德（,KBlanchard,）,提出，又称为情境领导模型,该理论认为：有效的领导行动，取决于职工的成熟度，成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职工由不成熟,成熟，领导行为应做出改变,四种成熟程度,不,成熟,(,M,1,):,下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信,.,初步成熟,(,M,2,):,下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能,.,比较成熟,(M,3,):,下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望,.,成熟,(,M,4,):,下属有能力而且愿意完成任务,.,四种领导方式,命令型（低关系,高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。,说服型（高关系,高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。,参与型（高关系,低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。,授权型（低关系,低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务,有效领导方式的选择方法,当,下属成熟程度为,(,M,1,),时,选择命令型领导方式,.,当下属成熟程度为,(,M,2,),时,选择说服型领导方式,.,当下属成熟程度为,(,M,3,),时,选择参与型领导方式,.,当下属成熟程度为,(,M,4,),时,选择授权型领导方式,.,领导生命周期理论模型,高,关系低工作,低关系低工作,低关系高工作,高关系高工作,工作行为,中等成熟,高成熟,低,成熟,成,熟,不成熟,M,4,M,3,M,2,M,1,高,低,关系行为,高,参 与,授 权,说 服,命 令,S3,S1,S2,S4,领导者人格魅力的塑造,魅力、领导魅力、领袖人物的超凡魅力,魅力及其四个构成要素,领导魅力与一般魅力的差异,领袖人物的超凡魅力,塑造领导者魅力的结构,知、情、意,赢得领导魅力的艺术,魅力及其四个构成要素,成熟的、恰如其分的情感表达方式,丰富的、深刻的内容,一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合,必须引起人们的震撼力、感染力、亲和力，形成吸引力,塑造领导者魅力的结构,知,-,知识、见识,前提和基础,情,-,情感、情商,核心和灵魂,意,-,意识、意志力,保障和留存魅力的关键,魅力、领导魅力,魅力以成熟的、恰当的情感表达方式，表达出丰富而深刻的内容，因为这种表达正好与众多人潜在的审美观和价值取向相吻合，因此给人带来了亲和力、感染力，进而形成的一种吸引力,它给人以震撼力、感染力、亲和力,魅力、领导魅力,领导魅力与一般魅力的差异,一般人的魅力可能是自然形成的，而领导者魅力是需要塑造的（主动构建）,领导者的魅力必须由被领导者认同,领袖人物的超凡魅力,超凡的人格魅力,超凡的思想魅力,赢得领导魅力的艺术,在不断学习、增长见识的基础上，致力于创新的艺术,善于调整关系，以自己特有的关怀和情感争取群众认同和追随的艺术,善于把握时机，创造性地驾驭全局的艺术,适时地以自己的服务换取群众和下属服从的艺术,领导力即获得追随者的能力,领导力即获得追随者的能力，表现在三个方面：,1,、“跟我来”,-,令人信服的远见卓识,2,、“看我的”,-,令人信服的表率作用,3,、“一起干”,-,令人信服的精神力量,培养自己的领导才能,领导才能就是影响,衡量一个领导者的成就大小，要看他的信念的深度、雄心的高度、理想的广度和他对下属的爱的程度。,构成领导才能的基本要素：,积极的心态、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力。,领导者通常运用的是一种非权力影响力,这种影响力是自然性的、非强制性的；,它不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程；,领导者与被领导者关系和谐、心理相容。,非权力性影响力更能体现领导力,人们追随的不是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。,非权力性影响力能突破权力障碍,如果领导者非权力性影响力水平高，能扩大权力性影响力；反之则会削减权力性影响力。,非权力性影响力是一种特殊的力量，常能突破权力的障碍而发挥作用。善于运用非权力性影响力的领导者，最终往往能得到与他的影响力相适应的职务性权力。,非权力性影响力能突破权力障碍,领导者的真正价值在于使追随者成为领导者。阻碍具有领导潜质的人成为领导者，是一件很愚蠢的事，将严重削弱团队领导力。当潜在领导人受到阻碍时，他的追随者们会对组织的体制感到不满，对团队的发展前景感到失望，而与团队目标相背离。,解决潜在领导人的问题也应该作为工作重点。,家长,式,领导,者的,作为,华,人,领导行为,研究,施恩： 为了使部属能感恩与报恩。,立威： 为了让部属畏惧领导者、,不做,坏事,德行： 为了使部属愿意认同与效法。,人,际和谐与领导行为,及,领导,效能,的关系,在高品,质,的人,际关系,下才,会,有良好的工作,满意,度,与,工作,绩效表现，,不同程度的人,际关系,品,质对,工作效能,（工作,绩效,、,态度,、,满意,度、留,职与组织承诺,等）,有,显著,的,影响。,华,人,领 导,理 论,社会,文化因素, 家族,主义, 尊重,阶级, 特殊,主义, 互惠原則,人际和谐, 以德服人,组织,因素, 家族,企业,经营权与,所有,权,合一,领导行为,部,属,反,应,权威领导,德行,领导,仁慈,领导,尊敬,认同,依,赖,順服,感恩,图报,家长,式,领导理论与,魅力,领导理论的比较,在,影响,部,属对领导满意与绩效,方面，施恩,与个,人支持分別是主要的,贡献,因素,重人情的文化,基础,，可能是施恩行,为与个,人支持,行为,在,华,人,领导,效能上特別重要的原因,。,统计,分析,显,示，在,影响员工对领导满意,上，,家长,式,领导行为,比魅力,领导行为,更具,预测,力；而在,领导员工绩效,上，魅力,领导行为,比,家长,式,领导行为,更具,预测,力,。,家长,式,领导与,魅力,领导理论,在不同的效能解,释,上各擅,胜场,，而此特性也提供了,两个理论,整合的,基础,