第五章 决策与决策方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章决策与决策方法,沙漠逃生,情景某年,7,月中旬的一天，时间为早上,10,点。一架飞越美国西南沙漠的飞机失事，驾驶员不幸遇难。遇难地点处于沙漠中，离起飞城市,120,公里，离最近城市,100,公里。现在气温为华氏,108,度，大约摄氏,42,度，地面温度为华氏,130,度，大约摄氏,54.4,度。逃生人员并不懂驾驶飞机，目前为,T,恤等简单着装，身上带了,500,元。正在燃烧的飞机上有一系列的物品，我们必须尽快抢搬出这些物品来，如果你在这架飞机上，请你按重要性来排个序，从以下十五项物品中，按物品的重要性排序（,1-15,），最重要的是,1,，最不重要的是,15,，依次排序。,物品名称,你的答案,小组的答案,求生专家的答案,差的绝对值,手电筒（四节一号电池）,大折叠刀,当地航空图,胶雨衣（大码）,指南针,薄纱布一箱,点,45,口径手枪（装有弹药）,降落伞（红色和白色）,盐片一瓶（一千片）,每人四公升清水,书一本，名为,“,沙漠中可食的动物,”,每人太阳眼镜一副,伏特加酒四公升,每人外套一件,化妆镜一面,东方航空调整飞机餐,东方航空调整飞机餐,2012,年,10,月,30,日，东方航空公布冬春航季飞机餐菜单，表示将调整航食的用餐结构，不再是单一的鸡肉饭、牛肉面。记者在东航位于虹桥机场的餐食制作部看到，流水线工作人员正在摆放的干点盒里出现了巧克力威化饼干和火腿面包，东方航空公司管理部负责人告诉记者，这是航空公司对菜谱做出的改变,.,记者发现，乘坐东航班机，餐食供应上将受时间限制，在非用餐时间起飞，航程在两小时内的航班，则将不再提供点心和小食，饮料的供应品种也将精简。,范例,赫布,凯莱赫是西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。,正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“,1000,项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化定票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音,737,），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断” 。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以,1,个,2,个航班进入一个城市市场，要进就是,10,个,12,个航班。”,凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从,1972,年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为,12,亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近,85%,的航班每,15,分钟或不到,15,分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上,1,个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达,11,小时，而该行业的平均飞行时间为,8,小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为,6.5,美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，它们的成本分别为,9,美分和,15,美分。,赫布,凯莱赫像所有的管理者一样，制定了大量决策有小的、有大的。这些决策的整体质量对组织的成败有重大影响。,思考：,决策的正确与否由什么决定？是否由结果决定？,第一节决策与决策理论,一、决策的定义,管理者识别并解决问题以及利用机会的过程,理解,:,主体：管理者,多步骤构成的过程,目的：解决问题或利用机会,二、决策的原则,满意原则,主要原因：信息不充分,1,、风险与不确定性例：生物技术产业中的管理者都知道，药品能够成功通过高级临床实验的可能性为,10%,，即失败的几率为,90%,。,2,、模糊信息,有些信息是不清楚的，不同的管理者经常对同一条信息做出不同的解释，并根据自己的解释做出不同的决策。,3,、时间限制与信息成本,管理者既不拥有足够的时间，也不拥有足够的资金以找出所有可能的解决方案，并对这些方案的可能结果进行评估。,例：福特汽车公司的采购经理所面临的情况：他需要在一个月内选择出一家发动机部件的供应商，可以供应这种部件的企业有许多家（在美国就有,20000,家），在给定的一个月时间内，这位经理不可能和所有的供应商进行接触，询问其各项条件。而且，即使时间足够，获得上述信息的成本包括这位经理的时间，也使其很难具有可行性。,（马奇和西蒙指出：管理决策的做出往往是一种艺术，而不是一种科学）,三、决策的依据,适量的信息是决策的依据，决策离不开信息，但信息量过大对组织而言可能不经济，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。,案例,某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。,面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。,四、决策理论,（一）古典决策理论,基本思想：经济人，完全理性和最大化或最佳原则。,有一个完整而内在一致的偏好体系，总能够在面临的备择方案中做出抉择，完全了解有哪些备选的替代方案；为择优所进行的计算不受任何复杂性问题的限制。,在一个详细说明和明确规定的环境中进行“最大化”选择或最佳选择，即选择纯理论上的最优解。,古典经济学理论把决策看作是一种客观选择，假定不受主观条件的影响和制约。,决策者能在穷尽的选择方案中按照科学排列顺序和计算方法选择,客观,上的“最优”方案。,（二）西蒙的行为决策理论,基本思想：管理人，满意标准和有限理性标准。,现实中不具备完全理性的假定前提，因为：,人的知识是有限的，很难对复杂多变的现实具有完全的了解和对未来准确的预测。,人的能力是有限的，限制了人们识别问题的准确性、设计方案的完善性和穷尽性、评价方案的精确性和实施的正确性。,人在价值观和目标观念上是受限制的，人的价值取向与多元目标并非始终如一。,决策环境的高度不确定性和高度复杂性，难以作出理性抉择。,西蒙的行为决策理论认为现实生活中的个人或企业决策都是在有限理性条件下进行的。这导致决策者寻求符合要求的或令人满意的措施，即“满意解”，其前提条件是具有一套说明符合最低限度要求的措施的标准，用以选定符合或超过这个标准的措施。,西蒙的行为决策理论把决策在相当程度上看作是一种主观选择，但不否定决策的客观性。,“管理人”在决策时，要受到多重决策标准和诸多主观、客观因素特别是如个体心理、动机、感知、记忆、忠诚、认同等主观因素的影响，从而最终选择出对决策者来说主观“满意”方案。,决策者不同，主观满意方案就不同。,第二节决策的类型,一、长期决策与短期决策,二、战略决策、战术决策与业务决策,战略决策是对组织重大的、全局的、长远的问题的决策；战术决策是对组织局部的、短期的、侧重于实现目标的方法手段问题的决策；业务决策是日常工作中有关提高效率效益的决策。战略决策一般由高层领导作出，战术决策往往由中层领导作出，基层领导则侧重于业务决策。,三、集体决策与个人决策,集体决策：,“,三个臭皮匠，顶个诸葛亮”,“,一人计短，二人计长”,董事局 ：公司战略决策,委员会,安全委员会 价格委员会 投资决策委员会,最常见的集体决策方式，就是以公司会议形式，依照会议议程，逐个项目讨论；作出决策时通常以投票方式或以其他方式达成共识。,讨论：三个臭皮匠顶个诸葛亮,PK,三个和尚没水喝,集体决策的优点与缺点,优点,缺点,1.,集体讨论有助更透彻地了解及分析问题,2.,各组员的见识不同，可带来不同意见或方案作出参考,3.,集体参与使各人得到满足感，大家亦可相互扶持,1.,耗费大量时间,2.,组员可能盲从附和群体思想,3.,个人意见不一，难以达成大家满意的方案,4.,集体决策没有清楚界定个人的责任,四、,程序化决策与非程序化决策,非程序化决策,程序化决策,管理高层,管理层次,管理基层,不良结构,问题类型,结构良好,五、确定型决策、风险型决策与不确定型决策,确定型决策：,决策者对未来情况已有完整的资料，没有不确定的因素。,例：,某个决策者有笔余款，他有几个备选方案：,1,、购买国库券，年利率,7%,；,2,、存一年期银行定期存款，利率,4%,；,3,、存银行活期存款，利率,2%,。如果这个决策者的目标只是想多获得利息，那么他的决策是一种稳定条件下的决策。,风险型决策,也叫统计型决策、随机型决策。能够确定各种情况可能发生的概率。,例：某厨师烧菜，用仅剩的三个蛋炒蛋。他已向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，,30%,可能该蛋已臭，当时油锅已沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。这时就是一个风险条件下决策的问题，如果打入碗中，可能三个蛋全毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致客人不满。厨师略一沉吟，甩手将第三个蛋扔入了垃圾箱。你觉得他的决策明智吗？,不确定型决策：,对未来的情况虽有一定的了解，但又无法确定各种情况可能发生的概率。,实际上，大多数工商企业的决策，都属于不确定型决策。如某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进入海外市场的方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于环境条件的高度不确定性，目标国可能存在的政治风险，国际金融市场货币汇率波动造成的外汇风险，当地文化习惯不同造成可能对产品的消费倾向不同等等，使每个备选方案都有成功的机会也有失败的可能，但都无从衡量其可能性到底有多大。显然，公司面临的是不稳定条件下的决策。,第三节决策过程,一、识别机会或诊断问题,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。,重要是因为问题不清，难于决策；问题找错，一错百错。,困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们深入分析，才能找到真正的问题。,比如，有个老人头痛眼花，验光师告诉他原因是视力衰退，为他配了眼镜；他戴眼镜不适应，在楼梯上摔了一跤，找到医生，医生发现他视力衰退是因为高血压，让他服药；几个月后，他进行牙医例行检查，发现一颗牙坏了，导致杂质进入血液，引发高血压；那么坏牙是不是他头痛眼花的最根本原因呢？其实也不是，因为坏牙的原因是他年老。有时根本原因是不可排除的因素，或称制约因素，如那位老人的年老问题。因此，我们解决问题时只能从离根本原因最近的中间原因坏牙着手。,二、明确目标,决策目标是指决策实施后在一定时期内所期望达到的成果，它是决策的出发点和归宿点。,同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会太不相同。,公司利润最大化,在香烟上赚取更多利润,促进销售,进行烟草广告,方案,A,：劝说政府同意烟草广告,方案,B,：用公共关系手段促进销售,方案,C,：多角经营,烟,草,公,司,的,手,段,目,标,链,有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了,200,，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！,三、拟定,方案,四、筛选方案,五、执行方案,六、评估效果,第四节决策的影响因素,环境因素,组织自身因素,决策问题的性质,决策主体的因素,第五节决策的方法,一、定性决策方法,(,一）集体决策方法,1,、头脑风暴法,“,面对面,”,，以会议形式决策,（,1,）禁止评头品足，不许批评别人的设想,（,2,）鼓励自由想像、标新立异,（,3,）不准私下交谈，意见必须让全体与会者知道,（,4,）相互启发，可以利用别人的想法来激发自己的灵感,2,、德尔菲技术,美国兰德公司创造，特点是,“,背靠背,”,（,1,）选择专家（,10,50,人）,（,2,）函寄问题与材料，征询答案,（,3,）专家反馈意见，整理分析再次征询,（,4,）经过,3,5,轮，专家意见趋向一致。,3,、名义小组技术,（二）有关活动方向的决策方法,1,、经营单位组合分析法,市场占有率,代表经营单位的,相对竞争地位,，相对竞争地位决定了经营单位获取现金的速度。,相对市场占有率,（当年）= 经营单位的销售额或量(当年)/主要竞争者的销售额或,(,量),x100%,相对市场占有率,= 经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对市场占有率,x100%,市场增长率,含义,: 对一个经营单位的市场吸引力，决定投资机会的大小。,市场增长是一把双刃的剑,迅速收回资金、支付投资收益提供机会,市场增长速度越快，维持其增长所需资金就越多,市场增长率,= （当年市场需求去年市场需求）/去年市场需求,x100%,企业经营单位组合分析图,高,高,低,低,1.5,10%,市场增长率,相对市场占有率,业务转换方向,资金投向,明星,瘦狗,金牛,幼童,余者放弃,清算,金牛类经营单位的战略选择:,拥有大量现金余额,采取维持战略或收获战略,狗类经营单位的战略选择:,现金陷阱,采取清算战略或放弃战略,幼童类经营单位的战略选择:,如果幼童可以转化为明星投资,如果幼童不可能转化为明星放弃战略,明星类经营单位的战略选择,具有较好的投资机会,维护和改善竞争地位,单位,销售额,最大竞争,者销售额,市场增,长率,A 0.2 1.0 18%,B 0.3 0.7 2%,C 1.2 0.8 20%,D 3.2 0.64 12%,E 1.6 0.53 4%,2,、政策指导矩阵,横坐标行业前景,（分为强、中、弱）,包括市场增长率、市场质量、市场盈利稳定性及其他环境因素,纵坐标经营单位竞争能力,（分为强、中、弱）,包括市场地位、生产能力、产品研究和开发等,对于落入不同区域的经营单位，采取不同的战略,政策指导矩阵,经营单位的竞争能力,弱,中,强,行业前景,弱,中,强,不再投资,分期撤退,加速发展或放弃,分期撤退,密切关注,不断进化,资金源泉,发展领先地位,领先地位,政策指导矩阵中不同区域的战略选择,领先地位（强、强）,保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其竞争地位；,不断变化（强、中）,通过分配更多资源，使该区域经营单位向下一区域移动；,加速发展或放弃（强、弱）,存在两种可能性，对有前途的采取加速发展，没有前途的则采取放弃战略,发展（中、强）,分配足够的资源，使之能随市场而发展,密切关注（中、中）,该区域拥有众多竞争者，最大限度增加现金收入，停止投资,分期撤退（弱、中）,采取缓慢退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位,资金源泉（弱、强）,用少量投入以求未来的扩展，将其资金投入其他经营单位；,不再投资（弱、弱）,采取放弃战略,二、定量决策方法,（一）确定型决策方法,盈亏平衡分析法,通过分析产量、成本、利润三者之间的关系进行决策。,（,1,）图解法,（,2,）公式法,Q,（,产量）,成本收入,0,FC,在一定产量范围内不随产量变化而变化的成本,VC,随,产量变化而变化的成本,（,Q,VC,）,C,总成本,FC+VC,S,总收入,Q,P,（,单价）,E,盈利区,亏损区,量本利分析的基本公式：,利润,L,S,C,P,Q,（,FC,VC,）,PQ,FC,VC,Q,计算盈亏平衡点指标,因,L,PQ,FC,VC,Q,令,L,0,则,计算目标利润指标,因,L,PQ,FC,VCQ,故,判断经营安全状态,40,，很安全,40,30,，安全,30,20,，较安全,20,10,，不安全,10,，危险,例： 某企业生产,A,产品，年支出固定成本,300,万元。,A,产品单位变动成本为,60,元。,1.,设销售单价为,75,元。试求盈亏平衡点产量。,2.,如果今年企业计划生产,A,产品,20,万件，那么单价至少要定到多高才能盈利？,3.,设销售单价为,75,元，如果企业欲实现利润,150,万元，则企业销售量应达到多少？,4.,设销售单价为,75,元，企业计划产量为,26,万件，则该企业经营状态如何？,一般步骤：提出问题,建立数学模型,求解数学模型,当决策仅有两个变量时，可用图解求解,当决策有三个变量时，可用单纯形法求解等,例,某工厂经市场调研，决定生产甲、乙两种产品，其单台利润分别为,60,元和,30,元，两种产品共用一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如下：,线性规划法,30,60,利润（元）,250,件,0,2,配件（件,/,台）,400,小时,1,3,台时消耗定额（小时,/,台）,600,公斤,4,2,钢材消耗定额（公斤,/,台）,现有资源,乙,甲,求,利润最大的产品结构决策,解,：,设变量：设甲生产,x,1,台，乙生产,x,2,台，可得最大利润,确定目标函数及约束条件,建立数学模型,目标函数：,约束条件：,将不等式变为等式并在,x,1,x,2,坐标图中作出直线,最优点在凸边形的顶点，代入（,1,）式可得,maxP,0,50,50,100,100,150,150,200,250,300,350,200,250,300,350,400,x,1,x,2,A(0,150),B(100,100),C(125,25),D(125,0),(4),（二）风险型决策方法决策树法,决策树法,，是指对可能发生的多层次的连续相关的事件用树的形式表示出来，并利用其进行期望值计算，从而做出决策的方法。,期望值实质上是一种加权平均数。风险型决策不能确定未来发生哪种状态，因此决策时必须考虑所有可能发生的状态的影响。但是不能将所有状态（发生概率不同）的影响简单视为相同。,某方案期望（收益）值等于各状态下收益值的加权平均数，其权重为概率。,通过比较各方案期望值的大小选择最优方案。,关于决策树的图示说明,决策点：由此点引出不同方案,结点：表示方案选择的结束,方案枝或概率枝,自然状态,点：由此点引出不同状态,决策点,自然状态点,方案分枝,概率分枝,条件损益点,一个简单形象的决策树,阴,挡雨,带伞,不,带伞,下雨,下雨,不,下雨,不,下雨,麻烦,淋雨,舒适,步骤：,1,）绘制决策树。,2,）计算期望值。从右向左计算。,3,）决策并剪枝：选择保留期望值大的方案。,0,试验,3000,不试验,1,好,0.6,不好,0.4,3,钻井,10000,不钻井,5,出油,0.85,不出油,0.15,40000,0,0,4,钻井,10000,不钻井,6,出油,0.1,不出油,0.9,40000,0,0,2,钻井,10000,不钻井,7,出油,0.55,不出油,0.45,40000,0,0,34000,4000,22000,12000,24000,14400,12000,决 策 树 法 举 例,例：某企业现有两个投资方案：一是生产,A,产品，需投资,300,万元；二是生产,B,产品，需投资,140,万元。两种方案收益期都是,10,年。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示：,（万元）,请用决策树法进行决策。,状态,方 案,畅 销,滞 销,0.7,0.3,A,方案,100,20,B,方案,40,30,解：,1,、画决策树,1,A,产品,2,畅销,0.7,100,滞销,0.3,20,B,产品,3,畅销,0.7,40,滞销,0.3,30,2,、计算期望值：,E2,1000.7,（,20)0.310,300,340,万元,E3,（,400.7,300.3,）,10,140,230,万元,3,、决策并剪枝,1,A,产品,2,畅销,0.7,100,滞销,0.3,20,B,产品,3,畅销,0.7,40,滞销,0.3,30,例：某企业现有两个投资方案：一是生产,A,产品，需投资,300,万元；二是生产,B,产品，需投资,140,万元。两种方案收益期都是,10,年。经预测：,如果前,3,年畅销，则后,7,年畅销概率为,0.9,；如果前,3,年滞销，则后,7,年滞销概率为,0.9,。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示,（万元）。请你决策。,状 态,方 案,畅 销,滞 销,0.7,0.3,A,方案,100,20,B,方案,40,30,解：,1,、画决策树,1,A,产品,2,B,产品,3,畅销,0.7,4,滞销,0.3,5,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,0.9,畅销,0.7,6,滞销,0.3,7,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,0.9,100,20,100,20,40,30,40,30,2.,计算期望值,E4=1000.9+,（,-20,）,0.17=616,E5=1000.1+,（,-20,）,0.97=,56,E2=,E40.7+E50.3,+1000.7+,（,20,）,0.33,300,=306.4,万元,E6=400.9+300.17=273,E7=400.1+300.97=217,E3=,E60.7+E70.3,+400.7+300.33,140,=227.2,万元,3.,决策并剪枝：选择建大厂方案,乙,56,甲,616,1,A,产品,2,B,产品,3,畅销,0.7,4,滞销,0.3,5,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,0.9,畅销,0.7,6,滞销,0.3,7,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,0.9,100,20,100,20,40,30,40,30,某,企业现有三个投资方案：一是建大厂，需投资,300,万元；二是建小厂，需投资,200,万元；三是先建小厂，,3,年后再决定是否扩建成大厂，扩建需投资,140,万元，扩建后收益期,7,年，收益值同大厂。经预测：如果前,3,年畅销，则后,7,年畅销概率为,0.9,；如果前,3,年滞销，则后,7,年滞销概率为,0.9,。,请你决策。,状 态,方 案,畅 销,滞 销,0.7,0.3,A,方案,100,20,B,方案,40,30,（三）不确定型决策方法,1,.,大中取大法,又称赫威斯准则、,乐观决策法,。,由于对未来一无所知，决策者又持乐观态度，因此决策者认为未来只会发生最好状态，即将最好状态发生概率假定为,1,，并以此进行决策。,例：企业的某种产品市场销售可能出现四种情况，较好、一般、较差、很差。现提出三种销售方案，每种方案在可能的市场状况下，收益值可以估算或推算出来，如表，请对方案作出评价。,较好,一般,较差,很差,A1,200,125,45,-25,A2,300,200,-50,-175,A3,425,210,-75,-200,收益值,状态,方案,较好,一般,较差,很差,max,A1,200,125,45,-25,200,A2,300,200,-50,-175,300,A3,425,210,-75,-200,425,收益值,状态,方案,（三）不确定型决策方法,2,.,小中取大法,又称瓦尔德准则、,悲观决策法,。,由于对未来一无所知，决策者又持悲观态度，因此决策者认为未来只会发生最坏状态，即将最坏状态发生概率假定为,1,，并以此进行决策。,简便易行，决策迅速，但比较片面，风险较大。,较好,一般,较差,很差,max,A1,200,125,45,-25,25,A2,300,200,-50,-175,175,A3,425,210,-75,-200,200,收益值,状态,方案,3,、最小最大后悔值法,又称萨凡奇准则、后悔值大中取小法。,后悔值法利用后悔值的计算作为最优方案选择标准。,后悔值：某种方案在第,i,状态下的后悔值等于该方案在,i,状态下的收益值与,i,状态下所有方案收益值中的最大值的差的绝对值。,步骤：,（,1,）计算各方案后悔值,（,2,）求每种方案最大后悔值,（,3,）选取后悔值最小的方案为决策方案,状态,方 案,市场需求量,大,中,小,A,10,8,2,B,14,5,4,C,6,3,1,4,0,8,0,3,5,3,5,0,讨论,题,科学决策为什么不主张追求最佳方案？,科学决策与经验决策的做法有何区别？,按程序作出的决策是否就是正确的决策？,是否只有当大家意见都一致时才能决策？为什么？,案例一：科研项目管理,在高校中，导师和研究生主要从事科技项目的研究和开发。一般情况是：导师申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员、经费的使用，学生具体执行，一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到一些问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研究效率大大降低，项目延期现象增多。,问题：怎样才能改变这种状况？,案例二：该由谁骑这头驴,一位农民和他的孙子到离村,12,里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴,，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。,案例二：该由谁骑这头驴,两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！,问题：你若是那位老农，你会怎么做？,案例三：新任厂长的产品决策,某工具厂从,1990,年以来一直经营生产,A,产品，虽然产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的变化，,A,产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿,50%,的工资，更谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。,新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合作的环保产品,B,产品是成功的，于是决定下马,A,产品，改产,B,产品。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。,后来市场形势发生了巨大的变化。原来的,A,产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂能尽快恢复,A,产品的生产。与此同时，,B,产品销路不好。在这种情况下，厂长又回过头来抓,A,产品，但一时又无法搞上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总是想不通。 ,案例讨论题：,1,、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。,2,、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？,案例三：领导如何进行决策,A,局,B,公司近年来工作效率低下,缺乏生气,原任经理年龄又较大,即将离休。局党委决定对该公司领导班子进行调整,任命一位新经理,因,B,公司内部推荐不出适当人选,于是经过局组织人事部门的考察,把,C,公司副经理王平调任为,B,公司经理。王平是一个政治素质好,事业心强,富有改革创新精神的中年干部。他上任后,感到要当好,B,公司的经理,打开工作新局面,首先必须熟悉,B,公司的方方面面,因此,他不急于发号施令,在上任后的半个多月时间里,除了应付公司的例行公事外,其余时间都花在了解公司的各方面情况上,通过一段时间的调查研究后,发现,B,公司机关存在着如下问题：一是公司机关过分臃肿,部门林立,职能不清,造成在工作中相互扯皮,互相推诿,有的科室还存在官多兵少的现象；二是规章制度不健全,工作纪律松懈；三是工作人员中,有相当一部分同志年龄偏大或文化专业素质较低。由于存在这些问题,造成公司机关行政效率低下,缺乏生机活力。,为此,王经理感到,要扭转公司机关的不良形象,打开工作新局面,必须对公司的机构和人员进行改革,同时,他又感到改革牵涉的面较大,自己又是新来,B,公司工作的,有关改革的重大事宜,还是先与其他几位公司领导“通通气”为妥,于是他找了几位副经理和党委成员,简要谈了一下自己的改革打算,他们听了以后欣然表示支持,.,王经理倍受鼓舞,对公司机关的改革充满了信心。经过一段时间深思熟虑后,他想出了一小改革方案,包括以下两个方面的内容：,第一,以事为中心,按照机构设置科学化、合理化原则,精简机构,明确各部门职能,同时在精简机构过程中,各科室实行优化组合,并引入竞争机制,通过双向选择,组成新的科室领导班子和成员。第二,加强规章制度建设,各科室必须制定严格的考勤制度和岗位责任制等规章制度,用硬性管理方法整治公司机关的秩序,加强工作人员的纪律性,以提高工作效率。然后,王经理召开了公司经理扩大会议,他先概括地总结了,B,公司机关的情况,特别指出了存在的问题,同时提出了改革方案,请与会者畅所欲言,对改革方案充分发表自己的看法。,他原以为,自己的改革设想事先已征求过其他几位领导的意见,提出的改革方案适应当前机构改革和干部人事制度改革的需要,又比较全面,现在提交大家讨论无非是形成一个统一的意见。没想到,讨论会上却出现了各种不同的意见。有的同志认为主管局要求上下部门之间垂直对口,目前在主管局机构改革未进行的情况下,公司精简机构条件不成熟,有的同志认为在公司相当一部分人员年龄偏大和素质较低的状况下,实行优化组合阻力较大,不利于干部队伍的稳定,而且落聘人员难以安排,因此主张目前应加强对工作人员进行岗位业务知识培训,提高他们的文化专业素质；,有的同志认为光靠规章制度,采用硬性管理方法整治公司机关的秩序,会导致工作人员与领导者关系的紧张,不利于充分持久地调动他们的工作积极性和创造性,因此主张在制订规章制度的同时,应注重教育引导,做好工作人员的思想政治工作,采用软硬结合的管理方法来激励他们提高工作责任感和加强工作纪律性。,真是仁者见仁,智者见智,众说纷纭。会议整整开了一个下午,意见始终无法统一。究竟应该怎样改革呢,?,王经理感到很为难,他难以作出最后的决断,因为,大家的意见都有一定的道理,会议因而未决而散。思考：,1,、王经理的改革方案是否正确，为什么未能在会上取得一致意见？,2,、假如你是新上任的,B,公司经理，在公司机关改革问题上，将取何决策？,思考：囚徒困境,一个案件的两名同犯被分别审讯，有关信息可建立如下矩阵,乙犯,不招供,招供,甲犯,不招供,1,年徒刑，,1,年徒刑,10,年徒刑，免予起诉,招供,免予起诉，,10,年徒刑,7,年徒刑，,7,年徒刑,