生产计划与物料管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产计划与物料控制,生产的本质,运用材料,(,Material)、,机械设备,(,Machine)、,人,(,Man)、,结合作业方法,(,Method)，,使用相关检测手段,(,Measure)，,在适宜的环境,(,Environment),下，达成品质,(,Quality)、,成本,(,Cost)、,交期,(,Delivery)，,谓之生产。,运用“,5,M1E”,达成“,Q、C、C、D”,的活动,生产,5M1E,人,Man,机,Machine,料,Material,法,Method,测,Measure,环境,Environment,生产管理人员的主要工作职责,计划,组织,布置,领导,控制,生产能力,生产目标,生产地点,采购,质量管理,成本管理,生产进度,集权程度,对外承包,加班,设备调度,生产设备,生产人员配备,日程安排,激励员工,工作命令,工作指标,人员绩效评估,存货控制,质量控制,进度控制,成本控制,生产管理的范畴,工程管理,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,工厂布置,工具管理,物料管理,采购管理,外协管理,综合管理,第一次管理,第二次管理,交期,确实,生产迅速,品质提高,品质均一,降低生产成本,成本维持,作业标准设定,标准时间设定与标准维持,各种生产主体的,充分配置与维护,物料,准备与供应,物料的合理使用,企业的全面性管理,管理方法 管理目标,明确的产销组织与部门间的沟通、协调,产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。,销售与生产运作流程图,订单,销售部,生管部,物料,需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品,/,工艺图,材料表,生产程序单,机器负荷表,人力记录,人工、机器设,备计划,材料需求计划,工作进度计划,前期准备工作,产销协调方式,客户,销售部门,生管,部门,制造部门,订单下达 交期回复,订单通知 交货期确认,/,通知,交期变更通知 交期变更协调,/,确认,制造命令 生产变更通知,销售计划、生产计划、出货计划的协调,企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。,综合性产销计划表,产品编号,上月底库存量,2002,年,7,月,2002,年,8,月,2002,年,9,月,销售,生产,库存,销售,生产,库存,销售,生产,库存,销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日,说明：,1,、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；,2,、计划安排量通过产销协调会决定。,定期产销协调会议制度,资料准备,会议检讨内容,销售部门,1,、销售及业,务状况；,2,、出货状况,及客户要求。,生产管理部门,1,、生产计划及生产异动,状况；,2,、产能负荷状况；,3,、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设,备、材料,等产销事项。,1,、上一周产量报告；,2,、产量差异原因及分析；,3,、下一周生产预定活动状况及协调事项；,4,、业务动态情况及协调事宜。,日常产销工作链接流程图,客户,销售部门,生产部门,产销,1,、产能设定,2,、最佳排程,3,、用料计划,4,、产销控制,(A),(a),(B),(b),(C),(c),(,A)1.,订单,2.,变更单,(,a)1.,交期答复,2.,变更协调,(,B)1.,销售目标,2.,销售计划,3.,订单变更通知,(,b)1.,订单内容不明反应,2.,交期安排、异常反应,(,C)1.,生产计划,2.,生产日程安排,3.,制造通知修改,(,c)1.,生产日报,2.,异常 报告,生产计划的内涵,一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；,一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,生产计划的任务,1,、要保证交货日期与生产量；,2,、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；,3,、作为物料采购的基准依据；,4,、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；,5,、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。,生产计划的用途,1,、物料需求计划的依据；,2,、产能需求计划的依据；,3,、其他相关计划的制定依据。,生产计划的种类,划分种类,对象,期间,期别,大,日程,（长期）,长期生产计划,产品群,23,年,季,年度生产计划,产品群、产品别,1年,月,中,日程,（中期）,36,月生产计划,产品别,季、半年,周、月,月份生产计划,产品别、零件别,月,日,小,日程,（短期）,周,生产计划,产品别、零件别,周,日,日,生产计划,产品别、零件别,日,小时,生产计划的内容,1,、生产什么东西,产品名称、零件名称；,2,、生产多少,数量或重量；,3,、在哪里生产,部门、单位；,4,、要求什么时候完成,期间、交期；,生产计划应满足的条件,1,、计划应是综合考虑各有关因素的结果；,2,、必须是有能力基础的生产计划；,3,、计划的粗细必须符合活动的内容；,4,、计划的下达必须在必要的时期。,生产计划的标准,作业计划的标准,作业及加工的场所；,作业及加工的种类、,顺序；,标准工时等。,制程,计划、余力计划的标准,作业及加工制程别的能力,基准；,作业及加工制程别的负荷,基准。,日程计划的标准,基准日程表；,加工及装配批量,材料、零件计划的标准,零件构成表及零件表；,安排分区、供给分区；,批量大小、产出率,拟定库存计划的标准,库存管理分区；,订购周期；,订购点、订购量；,安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,途程计划,途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。,途程计划的目的有二：,即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；,籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。,途程计划的内容,标准途程（,SOP）,1、,加工顺序的作业及内容；,2,、装配作业的顺序及零配件构成；,3,、加工作业所需的人员及技能；,4,、加工作业所需的机器设备（工具、,模具）及其能力。,标准工时（,ST）,制程别标准作业时间,（含准备及换模时间）,标准材料表（,BOM）,使用的材料、材质、尺寸,/,规格、型号等,其他条件,加工批量、生产场所、制程分类、,日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸,/,资料，就各项目分别设定,途程计划的要点,1,、充分考虑,Q、C、D,的特性,必须充分考虑“,Q”,品质要求是否过高、“,C”,成本的可控制性、“,D”,交期的宽裕、设备的限制如何等。,2,、加工方法的合理化余地,3,、作业分割与制程组合的合理化余地,4,、重视加工设计的检讨,为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。,途程计划的编制,“,途程计划表”须对下列内容进行规范,:,1,、加工工序的顺序；,2,、各工序的作业内容；,3,、各工序的标准时间；,4,、各工序使用的机器设备、必要的工具；,5,、各工序必需的作业人员及技能要求；,6,、所需材料规格、尺寸等；,7,、缓急顺序；,8,、其他必要事项。,途程计划表,简图,工号,产品,区分,CP-16,外盖,图号,名称,人数,/,机,FA-188,2人,序号,工序,作业内容,机械、工具,作业人员,准备,主体,01,画线,石笔、直尺,10,分,1分,02,切断,切断机,10,分,1分,03,切角,将角切,下,(45,度,),发角机靠模,10,分,5分,04,弯曲,曲率,R8,游标尺、弯曲机,5分,4分,05,折弯,预备折弯,游标尺、折弯机,10,分,6分,06,07,缓急顺序,材质,原料尺寸,需用,数量,工程分类,工事分类,开始,完成,18,15,角钢,L33.5,2,机械,专用,负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。,为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的,。,负荷计划的目的和标准,一、目的,1,、负荷、能力的实态把握；,2,、确保生产量与交期的对策与警报；,3,、维持生产的适当作业率。,二、计划标准,1,、基准负荷,每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。,2,、基准能力,对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。,负荷计划的要点,1,、负荷与能力必须取得平衡；,调整负荷使之不集中于某一时段,/,工序。,2,、追求作业率的提高；,工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。,3,、使日程别（间）的负荷变动小。,实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差,。,生产能力的掌握,能力（人,/,机）,=1,个月开工日数,每天平均实际工作时间,开工率,人员或机械（台）数,人员开工率,=,出勤率,（,1-,间接作业率）,机械开工率,=,开机率,（,1-,故障率）,生产能力不足时的对策,1,、加班以增加能力；,2,、外协支援；,3,、调整日程计划，部分工作后推；,4,、增加零时用工；,5,、长期连续状态下，计划增加人员,/,设备,。,案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，,由,PMC,部门负责计划：,客户订单明细表：,产品,A,B,C,数量,300,500,200,交期,30,天,产品别、机械别负荷,产品,制程,使用机械,标准工时,/,个,负荷（工时）,A,(300),甲,0.32(H),0.32300=96,（,H）,乙,0.24(H),0.24 300=72(H),甲,0.18(H),0.18 300=54(H),丙,0.15(H),0.15 300=45(H),B,(500),乙,0.34(H),0.34 500=170(H),丙,0.08(H),0.08 500=40(H),甲,0.25(H),0.25 500=125(H),C,(200),甲,0.43(H),0.43 200=86(H),丙,0.25(H),0.25 200=50(H),说明,:,甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械,机械配置：甲,3,台、乙,1,台、丙,2,台,机械能力（单机）,=25(,天,) 8(,小时,/,天,) 90%=180(,小时,),基准能力,:,甲机械,=3180=540(,H),乙机械,=1180=180(,H),丙机械,=2180=360(,H),机械别、制程别负荷,机械,产品,制程,负荷（,H）,负荷合计（,H）,甲,A,96,361,A,54,B,125,C,86,乙,A,72,242,B,170,A,45,丙,B,40,135,C,50,负荷、生产能力分析调整,负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(,能力,),360(,负荷,),180,242(,负荷,),135(,负荷,),360(,能力,),A、,乙负荷超过乙正常能力（,242-180=62,H）；,B、,为保证交期，必须安排乙加班,62,H（,负荷能力调整）,甲,（,3,台）,乙,（,1,台）,丙,（,2,台）,负荷计划步骤,1,、依产品别、制程别计算出负荷；,2,、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；,3,、进行负荷、能力的比较、分析；,4,、对负荷、能力进行调整，使之一致。,个别订货生产型生产计划,个别订货生产的特征：,1,、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；,2,、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；,3,、 物料采购的前置时间较长；,4,、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。,个别订货生产与预估生产的比较,类型,项目,个别订货生产型,预估（计划）生产型,订货（接单）方式,按,客户的订货生产,假想不特定多数的顾客需求计划生产,产品的规格,按,客户的要求，变化多,考虑多数的顾客，事先确定,生产的反复性,因,规格等变化多，所以小,连续性、反复性大,生产的批量,通常较小,比较大,库 存,持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存,原材料、在制品及成品均持有库存,生产设备,使用通用机械的情形较多,备有专用机械的情形较多,生产编组,依,机械别配置，使之具有通用性,依,加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多,各,生产相关计划要点,产品开发计划,考虑样品的试制与,小量的试制，产品开发,的进度是日程计划安排,的重要组成部分。,途程计划,从途程计划中可知,产能负荷状况，使日程,计划安排更切实际。,人员计划,现场作业人员的掌,握，须由现场主管负责，,生管只依编制加以计划,安排，但应考虑出勤率。,负荷计划,在动态当中寻求企,业产能与负荷的平衡与,统一。,库存计划,可调整长短期订单,及季节性产销变化，是,生产计划中极主要的部,分。,出货计划,依交期的优先次序,编制，是生产日程安排,的目的，生产活动配合,的目标。,用料计划,依生产日程计划安,排，库存情况等而编制。,外协计划,个别订货生产计划程序,订单,生产计划,物料,管制记录,存量,记录,产能,负荷调整,日程计划,途程计划,生产计划内容及订立依据,说明,种类,计划内容,订立计划依据,注意事项,36,个月生产计划,1,、各月份、各规格,/,机种及销售别的生产数量；,2,、批量。,1,、订货记录；,2,、成品库存政策；,3,、各种产品月份批生产数量。,1,、紧急订单必须规定其生产计划方式；,2,、每月至少修订一次计划。,月份生产计划,1,、当月各规格,/,机种生产数量及生产日期；,2,、生产别部门,/,单位；,3,、批量。,1,、,36,个月生产计划；,2,、订货记录；,3,、紧急订单；,4,、成品库存政策；,5,、当月份各种产品生产数量及日期。,1,、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；,2,、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。,销售别、产品别生产计划表,月,别,项目,月,月,月,月,产品,品名,批量,数量,批量,数量,批量,数量,批量,数量,销售别：内销 外销 日期：,年,月,日 共,页第,页,说明：,1,、生产计划周期：,36,个月；,2,、编制日期：每月,25,日提出；,3,、批量：订单号、计划批量。,月份生产计划表,NO,批号,产品,名称,数量,金额,制造,单位,生产日期,预定出货日期,备注,开工,完工,本,月份工作天数：,天 日期：,年,月,日 共,页第,页,生产日程表,序,号,品,名,规,格,单,位,计划量,日 期,1,2,3,28,29,30,部门：,月,日至,月,日 日期：,年,月,日 共,页第,页,日程计划,日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。,企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效,。,生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(,生产管理,),(,成本管理,),(,品质管理,),(,产品管理,),(,设备管理,),(,制程管理,),生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划,(,制程别,),(,作业日程表,),日生产命令,(,作业别,),(,生产日程表,),出货计划,基准日程,1.,标准工时表,2.,途程表,3.,产能负荷分析表,(,生产计划,),(,生产日程,),(,制造日程,),(,操作日程,),日程计划拟定,1,、决定基准日程,按作业的制程别,/,材料别表示开工及完工时期的基准,/,先后顺序。,2,、决定生产预定,依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。,3,、安排日程,按照交期先后安排,按照客户优劣安排,按照制程瓶颈程度大小安排,4,、前期作业准备,充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。,日程计划实施步骤,1.,依生产计划决定月别生产计划；,2.,依基准日程决定产品开工及完工日；,3.,确定个别制程的标准加工时间；,4.,依制程资料及机器,/,人工负荷决定各制程开工及完工时间；,5.,以生产日程表明确产品开工及完工日；,6.,以作业日程表明确作业,/,机台别开工及完工日；,7.,确认日程计划的前期生产准备；,8.,必要时，调整,/,修订日程计划。,影响日程计划的因素,1.,紧急订单的处理；,2.,客户订单及需求的稳定性；,3.,长、短期订单的搭配；,4.,季节性的变化；,5.,制造途程的安排；,6.,生产状况的确实掌握；,7.,设备、材料、人员的稳定性；,8.,存货调整的必要性。,计划生产型的系统构成,产品库存,需求预测,新产品初期管理,生产计划的建立方法,生产指示,进度管理,绩效,把握与评估,生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划,(,调整,),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力,负荷基准,生产计划量的确定,生产计划量,=,该 期 间,销售计划量,期末产品,库存计划量,期 初,产品库存量,月份生产计划的拟定,月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：,1,、产品的变更；,2,、库存的调整；,3,、销售计划的修订；,4,、生产能力的变化。,案例：月份生产计划表,项,目,产,品,期初,库存,4月,5月,6月,生产,销售,库存,生产,销售,库存,生产,销售,库存,数量计划,A,40,130,100,70,130,120,80,130,150,60,B,40,156,150,46,116,160,2,146,140,8,合计,80,286,250,116,246,280,82,276,290,68,负荷工时,(,H),每个产品平均,=10(,H),生产数,2860(,H),2460(,H),2760(,H),生产能力,(,H),10(,人,)10(,H),作业日,28,天,2800(,H),24,天,2400(,H),27,天,2700(,H),加班,(,H),60(H),60(H),60(H),拟定部门,:,生产部 日期,:2002,年,3,月,25,日 期间,:2002,年,4,月至,2002,年,6,月,批准日期,:,审核,:,编制,:,日程计划追求的目标,1,、缩短生产周期；,2,、减少在制品；,3,、作业的稳定及效率的提升；,4,、对最终产品组合装配的同步化。,日程计划拟定的考量点,一、以客户要求为中心来确定,1,、按客户要求交期的先后顺序；,2,、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。,二、以生产效率为中心来确定,分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备,/,辅助时间降到最低。,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品,A,1000,个,产品,B,3000,个,产品,C,4000,个,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品,A,产品,A,500,个,500,个,产品,B,产品,B,1000,个,1000,个,产品,C,产品,C,2000,个,2000,个,二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,日期,1,2,3,4,计,划,A A A,50,个,50,个,50,个,B B B,100,个,100,个,100,个,C C C,200,个,200,个,200,个,日程计划的拟定要点,在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：,1,、能力的保证；,2,、对紧急生产量及作业的对策；,3,、对计划变更的考虑及贯彻；,4,、日程计划实施部门的工作计划；,5,、与销售、研发,/,生技、资材等相关职能部门的合作。,基准日程,日程计划的标准,一、基准日程的目的,基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。,二、基准日程的构成,基准日程,加工日程,宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕,基准日程表,作业日期,8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8,所需,天数,（2,天）,（2,天）,（,3,天）,（3,天）,（1,天）,制程,设计,采购,加工,装配,检验试车,次序号,5,4,3,2,1,0,基准日程,11,天前,9,天前,7,天前,4,天前,1,天前 基准日,开始日 完工日,生产异常对策,所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,生产异常的掌握,建立异常情况及时呈报机制；,由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；,设定异常水准以判断是否异常；,运用目视管理以迅速获得异常信息；,设定异常表单以利异常报告机制运作；,会议检讨，以使异常问题凸显；,定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。,生产异常的反应,订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；,交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；,生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；,生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；,其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告,。,生产进度异常因应对策表,异常项目,异常现象,因,应对策,计划不当,(,应排未排,),影响生产及交货,1.,报告,/,通知相关部门,2.,依交期管理制度处理,应生产未生产,影响生产进度,1.,生产看板反应,2.,发出异常报告通知相关部门,3.,应至少于排程日前,3,天具体反应,应,完成未完成,应入库未入库,影响出货,1.,生产看板反应,2.,发现时即刻反应,补,生产,(,尾数,),影响出货,1.,查核在制品状况,2.,发出新的生产命令,交期,延误的原因探讨,1,、接单管理不良，紧急订单多；,2,、产品技术性变更频繁；,3,、物料计划不良；,4,、制程品质控制不良；,5,、设备维护保养欠缺；,6,、排程不佳；,7,、能力、负荷失调。,交期,延误的改善原则,1,、加强产销配合；,2,、完善设计,/,技术变更规范；,3,、妥善的制程安排；,4,、完善物料控制；,5,、完善品管制度；,6,、建立及实施生产绩效管理制度。,交期,延误的改善对策,一、销售部门的改善对策,1,、源自销售部门的原因,频频变更订单,/,计划；,答应客户的交期随意，期限极为紧迫；,无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；,临时增加或急需即刻完成的订单多；,有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。,2,、改善对策,用全局性、综合性的观点指导工作；,销售职能运作改善：,定期召开产销协调会议，促进产销一体化；,生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；,加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；,销售部门应编制,36,个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；,对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。,二、研发,/,设计部门的改善对策,1,、源自研发,/,设计部门的原因,出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；,图纸不齐全，使材料,/,零件的准备存在缺失，影响交期；,突然更改修订设计，导致生产混乱；,小量试制尚未完成，即开始批量投产。,2,、改善对策,编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；,质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；,当无法如期提供正式,/,齐全的设计图纸,/,资料时，可预先编制初期制程需要的图纸,/,资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；,尽量避免中途对设计图纸,/,资料的更改、修订；,推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；,设计工作的分工，职责清晰、明确。,三、采购部门的改善对策,1,、源自采购部门的原因,所采购的材料,/,零件，滞后入库；,材料品质不良,/,不均，加工麻烦；,物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；,外协的产品品质不良率高，数量不足。,2,、改善对策,进一步加强采购、外协管理，采用,ABC,分析，实行重点管理方式；,以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；,对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。,四、生产部门的改善对策,1,、源自生产部门的原因,工序、负荷计划的不完备；,工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；,工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；,报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；,人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；,工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；,设备,/,工具管理不良，致使效率降低；,作业的组织、配置不当；,2,、改善对策,合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；,确定外协,/,外包政策；,谋求缩短生产周期；,加强岗位,/,工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；,加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。,交期,作业及管制重点,管制项目,作业及管制重点,交,期设定,1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;,2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;,3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.,交期,变更,1.提前,2.延后,3.取消,1.,销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门,;,2.,生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”,.,生产异常,1.,依对异常的原因分析,采取相应的对策,;,2.,影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正,.,生产绩效评估、分析指标,1.生产力=产出量投入量,原材料生产力=生产量原材料使用量,设备生产力=生产量设备运转时间,劳动生产力=生产量从业人员数,2.作业能率=计划工数实质实际工数,计划工数=计划生产量单位产品标准工时,实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数,3.有效率=有效作业时间实际总工作时间,实际总工作时间=上班时间实际休息时间,有效作业时间=直接作业时间,有效率的把握:,A.,赚钱的工作,作业者/机械在加工产品;,B.,不赚钱的工作,开会、安排、商量、搬运等;,C.,亏本的工作,返工、机械修理等.,4.机械效率=实际生产量标准生产量,5.成品制成率=成品重量材料使用量,6.良品率=良品数检查数,生产数量=预定生产数(1+不良率),生产绩效评估体系表,见附页,东方电器开关厂滚动生产计划的推行,一、,缘由,东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。,为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。,经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。,二、年度滚动计划,东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：,二,季,度,三,季,度,一,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,2000年,2001年,2002年,2003年,1999年,第四季度编制,执行计划,2000年,第四季度编制,准备计划,预测计划,执行计划,准备计划,预测计划,操作程序及经验：,对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。,对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。,根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营佳话指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。,编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。,企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。,各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。,编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。,三、月度生产作业滚动计划,东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,1,月 2月 3月 4月 5,月,实施计划,准备计划,预测计划,实施计划,准备计划,预测计划,预测计划,准备计划,实施计划,1999年12月,编制,2000年1月,编制,2000年2月,编制,在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。,各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。,对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。,对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。,四、成效,东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，,计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。,东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。,东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。短,短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增长率32%。,企业物料管理的职能,适时(,Right Time),适质(,Right Quality),适量,(,Right Quantity),适价(,Right Price),适地(,Right Place),企业物料管理的精髓,不断料,不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。,不呆料,不让物料成为呆料。,不囤料,进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,月份物料需求计划表,项,次,品名,规格,前月,库存,上月,本月,备注,仓,库,未,验收,已购未入,库,存,计划用量,结,存,计划请购,库,存,计划用量,结,存,日期：,年,月,日 编制：,审核：,批准：,周物料,需求计划表,项次,产品名称,单位用量,第 周,第 周,备注,批号,批量,需求量,批号,批量,需求量,1,生产前库存量,2,已,订购未入量,3,生产需求量,4,已,指定用途量,5,使用后库存量,6,建议采购量,料,号：,型号/规格：,日期：,年,月,日 共,页第,页,批准/日期：,审核：,编制：,专用性物料需求计划,所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量,。,专用性物料需求计划表,项次,品名,规格,单位用量,单位,购备,时间,预计用量,调整量,请购量,需用,日期,备注,订单号：,生产批号：,批量：,日期：,NO：,批准/日期：,审核：,编制：,BOM,表的分析与运用,企业制订物料需求计划，零件,（,BOM）,表不可或缺。但光,有,BOM,表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在,BOM,表的运用上，应遵循如下要求：,做扼要,型,BOM,表,筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的,BOM,表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。,编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。,扼要零件表,产品名称,填表者,审核者,项目,件号,零件名称,规格尺寸,材质,单价,数量,经济产量,自制/外购,备注,日期： 第 页,扼要零件表的作用,订单,产品,数量,交期,零件/材料展开,发出订购单,（A）,库存资料,接单,发,订购单机制,扼要型零件表,零件/材料订购单,品种,领用,库存,品种,数量,交期,a b,c d,做结构型零件表,物,料,筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。,结构型零件表与扼要型零件表的区别是：,产品的构成方法,扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。,共同零件的处理,扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。,结构型零件表,组件名称： 组件编号：,零件编号,零件名称,规格,单价,标准用量,供应商,备注,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,日期： 第 页,审核： 填表：,采购活动,选择、考核供应商,评定供应商的业绩,洽谈合同,比较价格、质量和服务水平,寻找产品与服务的供应来源,制定采购活动时间安排,评价所购买的产品、服务的价值,预测价格与服务,确定具体收货方式,采购的重要性,采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,采购杠杆原理,当前值,销售额,价格,劳务费和工资,一般管理费用,采购,17%,5%,50%,20%,8%,销售额,100,117,105,100,100,100,购入的,商品和服务,60,70,60,60,60,55,劳务费和工资,10,12,10,5,10,10,一般管理费用,25,25,25,25,20,25,利润,5,10,10,10,10,10,单位：百万元,采购资产回报率,资产回报率同样也能说明采购的重要性 。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。,假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？,销售额,1000万元,总成本,950万元,利润50万元,(75万元),销售额,1000万元,毛利率,5%,库存,200万元,销售额,1000万元,总资产,500万元,资本周转,次数2次,资产,回报率,10%,(,925万元),(,7.5%),(,190万元),(,490万元),(,2.04),(,15.3%),减,除以,乘以,除以,由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方,面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，,使资产周转率由原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到,15.2%，提高了53%。,采购策略,重新就合同进行谈判,提供帮助,不断施加压力,减少供应商数量,供应商资料卡,厂商名,地址,邮编,类别,归属,营业执,照号码,电,话,注册,资金,对外联络人,负责产品,重要关系企业,名,称,法人,代表,资本,额,经营,项目,年,营业额,职工人数,法人代表,产品名称,年,生产能力,质量等级,市场占有率,销售区域,商 场,经营状况评估,