TPM在一汽轿车股份有限公司的创新性应用

,1,工厂服务部,2008年10月12日,1,第一部分,洋为中用，由TPS到HPS,目 录,第二部分,第三部分,结合HPS，构建有特色的TPM体系,效率化维修在FCC的推行状况,第四部分,由理念到工具，提供TPM的方法利器,洋为中用，由TPS到HPS,2,要素,:,效率化维修,TPS是由日本丰田公司发展起来的，在现代企业中有着魔力般影响力的生产管理体系。它的核心是精益化的生产方式，主张消除一切可以消除的浪费，以最小的投入获得最大的生产效率。一汽车学习、探索和推行TPS已经有近10年的历程，特别在一汽轿车股份有限公司，TPS的推广更是取得了巨大成功，它在从6年前的3万台产能，到07年的8万辆，再到08年的12万辆，09年的20万辆，10年的40万辆，及至未来可见规划内的60万辆的发展进程中，TPS体系发挥了不可磨灭的作用。任何国外先进的管理体系，要真正给我们带来好的效益，其诀窍不在于原滋原味的照搬，而是要结合我们国家的文化特征，企业的自有体系特点，有机地融合，才能最大地发挥作用。只有实现这种无缝的融合，才能相得益彰，相辅相成，互相推动。一汽轿车公司没有简单地照搬来自东洋的TPS体系，而是在汲取精髓的同时，创造性地发展了自己的体系，这就是HPS。,3,目标管理,全员改善,标准作业,现场6S,过程质量控制,平准化生产,班组管理,人才育成,准时化物流,效率化维修,公司HPS体系及十要素,要素,:,效率化维修,4,第一部分,洋为中用，由TPS到HPS,目 录,第二部分,结合HPS，构建有特色的TPM体系,结合HPS，构建有特色的TPM体系,第三部分,效率化维修在FCC的推行状况,第四部分,由理念到工具，提供TPM的方法利器,5,小组活动,来自于日本的TPM及九大支柱,自主,维修,效益最大化,计划维修,个别改善,品质,维修,维修,预防,人员培训,环境,安全,卫生,间接,业务,效率,化,一、TPM及其九大支柱,6,效率化保全：,包括自主维修和专业维修两部分，是围绕现地现物，解决实际问题为重点展开的全员效率维修活动。,自主维修：,是以车间操作工人为主体，开展的,设备基本环境层面的维修活动,。其范围以整顿设备工作环境和外表层面的点检为主，并鼓励在专业维修人员指导下的改善。,专业维修：,则是以专业维修人员为主体，开展的更深层次的专业性维修管理活动。,效率化保全和TPM全员效率维修体系并不矛盾，其目标和全员效率维修是一致的。只是更注重现地现物，更注重面向设备，解决实际问题。,我们将依托全员效率维修体系，以前六个基本支柱为重点，在体系的指导下展开效率化保全活动。,二、由TPM到效率化保全,7,计 划 维 修,个 别 改 善,品 质 维 修,自 主 维 修,核心是全员参与,预防为主,零故障、零灾害、零不良、零损失,企业经营效率化,以6S为基础的效率化维修,6S,教 育 训 练,以车间操作工人为主体展开的维修活动。,按照预先安排的计划,有针对性地开展专业维修活动。,针对设备问题和缺陷展开的改善活动。,通过设备维修管理改善和提高产品品质的活动。,技术及管理培训，不断提高员工技术技能。,从方案规划、采购到投入服役的全程管理。,效率化保全的基本架构,设备前期管理,8,目标管理,全员改善,标准作业,现场6S,过程质量控制,平准化生产,班组管理,人才育成,准时化物流,效率化维修,自主维修,计划维修,个别改善,品质维修,前期管理,教育训练,公司HPS体系及十要素,要素,:,效率化维修,三、效率化保全在HPS体系中的定位,9,公司评价组,长齿推进组,二发推进组,推进业务组,质保推进组,冲压推进组,焊装推进组,总装推进组,维修小组,生产小组,维修小组,生产小组,涂装推进组,行政协调、评价,活动规划, 日常业务,落实,组织,推进,活动，数据采集反馈,推进工作组,活动推进,贯彻实施,为了有效推动效率化维修，在全公司范围内成立三级推进机构，各级推进机构设立推进员。,四、效率化保全的组织机构,10,分管总经理,主管一级经理,部门经理,班组长,一线工人,公司级,推进小组,分厂或车间,推进小组,一线现场推进小组,一线维修及生产人员,主管经理负责制确保推进力度,11,【 2007 年】,领导组,组长：赵炳义,工作组,组长：陈刚,评价组,组长：崔瑜,涂装车间：白珊,领导组,副组长：,于立凯,现场质量控制科：,王国勇,二发厂：徐卫平,焊装车间：吉海龙,总装车间：,杨熙宏,焊装车间：,于立凯,冲压车间：,王殿喜,涂装车间：王祥龙,质量控制科：谢岷蕾,冲压车间：张洪元,总装车间：王驰,协调员,卢同,长齿厂,：,崔国辉,长 齿 厂：乔建,二 发 厂：帅睿,效率化维修当前组织机构,红旗事业部：张巍,红旗事业部：程晓明,设备工装管理科：邵磊,设备工装管理科：崔瑜,工业工程科：卢同,12,公司评价组由主管总经理，工厂服务部、各分厂、各直属车间主管经理等组成，负责进行信息通报、总结及行政协调支持。,增设推进业务组，负责具体推进规划、业务开展、点检评价。,推进工作组负责活动的具体落实，组织实施。,各分厂、车间推进组由主管行政经理及维修、生产班长组成，负责车间推进活动。,基层小组由全员组成，是活动的基本载体。,13,目 录,第一部分,洋为中用，由TPS到HPS,第二部分,第三部分,结合HPS，构建有特色的TPM体系,效率化维修在FCC的推行状况,第四部分,由理念到工具，提供TPM的方法利器,效率化维修在FCC的推行状况,14,要素,:,效率化维修,一、顺应公司五年战略，调整效率化维修的推进规划。,顺应公司年发展的战略规划，本着循序渐进，一步一个脚印的原则，我们对HPS效率化维修推进工作的规划也进行了调整：,07年的核心议题是,理顺,：由于维修下车间，体系必须发生变更，要重新改善和衔接设备管理流程，构建公共管理平台，进行培训教育，开展试点，并对车间设备绩效考核和评价。,08年的核心议题是,做实,：在07年的基础上，把点检做实并拓展，前期管理标准化，规范车间文件体系，抓TPM普及教育等，并进行预知性维修、设备定检的探讨，推动现地现活动以解决生产瓶颈问题等。,09年的核心议题是,改善,：对现有体系，我们将考虑进行流程效率化的改善，并考虑试点性推广设备预知性修理及设备定检等。,10-11年的核心议题是,扩展,：在09年体系改善和新的设备管理模式试点基础上，在公司范围内进行扩展，全面改善设备管理体系，提高体系效率。从而,适应公司产能提升对体系效率化的需要,。,12年的核心议题是,完善,：通过对年推进的点检、国内外对标等，完善现有设备管理体系，创建更适应公司发展的改良的管理体系架构。,15,要素,:,效率化维修,效率化维修年进阶规划,2007年,理顺,2008年,2009年,2010-11年,做实,改善,扩展,体系规范、现地现物、前期管理、体系教学、点检深化、预知维修准备。,预知维修试点、定检试点、体系效率化改善。,体系策划、三级机构、设备管理网、流程整合、扩展培训、试点推动、体系评价、点检巩固。,体系再对标、规范、完善。,完善,2012年,预知维修、定检展开，改善体系扩展。,事后维修（,03年前）,预防维修,（03-09年）,预知维修,（10年后）,16,（一）通过活动改善三种体质,改善人的体质,改善设备的体质,设备操作者：自主维修能力。,设备维修人员：机、电、热一体化维修能力。,维修技术人员：消除事实故障的预防性维修规划和改进能力。,现有设备：改善设备体质，达到最大程度的效率。,新增设备：生产能力最快速度的爬升。,改善环境的体质,设备环境：改善设备运行环境，消除强制劣化。,人员环境：改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐。,要素,:,效率化维修,二、效率化维修推进的总体构想,17,（二）从如下三个维度展开,抓体系改善,体系规划,工作分解,流程编制,工作落实,体系点检,成立部门效率化保全业务组，支持体系工作,完善现有体系，推动体系效率化，在体系指导下推动效率化保全的开展。,要素,:,效率化维修,18,通过先试点后推广的方式，推动活动在公司范围的深化开展。,理念学习,普及培训,选点试点,案例发布,公司推广,以焊装车间为主，开展试点，成立工作组负责推进,抓试点推广,要素,:,效率化维修,19,抓现地现物,薄弱、关键点选择,效率保全流程标准,实施保全,检查与数据分析,方法改善,选取薄弱和关键点设备、部件，开展预见维修、部品分析、品质维修等活动,以现地现物做为活动最终目标，由薄弱点开始启动，达到最终扩展。,要素,:,效率化维修,20,（三）效率化维修开展的四个原则,效率化保全活动的开展要坚持如下前提原则：,效率最大原则：,围绕效率化这个核心开展一切工作，每一项工作开展前，进行效率评估，避免工作形式化。,围绕效率化这个核心，务实工作应成为我们工作的第一个原则。,继承改善原则：,考虑我们的TPM维修管理活动已经开展三年，并取得一定成效，现阶段的效率化维修活动应在体现继承性的基础上开展体系改善活动，而不是重新构造体系，另起炉灶。只有先学会继承，才能更好地创新，并通过创新而达到一个更高的高度。,对现有体系继承和改善应成为我们工作的第二个原则。,要素,:,效率化维修,21,现地现物原则：,活动的终极目的是要见实效，为生产做实事。所以我们要把现地现物工作做好。现地现物要从关键、薄弱设备做起，控制重点设备状态，形成方法和流程，并坚持做下去。最终纳入体系管理。,以现地现物为标的，解决实际问题，应成为我们工作的第三个原则。,方法工具原则：,不仅仅宣传和传递理念，更要注重传递方法。就是说我们推广的各类活动，要做出流程、组织形式、操作方法，并通过培训传递下去，然后再通过体系流程来监督。,教给大家更多有效的工具和方法，而不仅是理念，应成为我们工作的第四个原则。,要素,:,效率化维修,22,序号,课题名称,实施内容,责任人,体系规划,确定推进理念和方法。编制中长期规划。,赵炳义,体系文件编制,编制推进支持文件。构建从控制程序到基层程序文件，覆盖从前期管理到报废管理的体系文件几十个。,崔瑜,三级机构,在公司范围内建立三级推进机构。,赵炳义,教材编制,1、编制体系培训教材3篇： TPM培训教程、效率化维修培训教材、利用TPM工具，推动生产过程的高效化及TPM方法工具系列教材12篇：设备点检、他机点检、部品展开等，并展开。,陈刚,TPM扩展培训,进行公司范围的扩展培训。包括公司班组长、维修系统、部门培训。,陈刚,6,设备管理网,建立设备管理网站，规范管理，实现资源共享。共设置了40个栏目，发布管理、技术文件资料1千余个。成为公司范围的设备管理平台。,陈刚,7,持续开展培训,注重知识积累，开展维修理论、技能和设备操作培训，几年来编制教材几百万字，培训近千课时。,人事部,要素,:,效率化维修,三、推进现状,公司从2003年初开始推进，已近5年。期间，结合公司TPS的推进，在继承原体系优点的前提下，循序渐进地开展了大量体系重构的工作。,23,序号,课题名称,实施内容,责任人,8,重新构造设备基础文件体系,全部设备编制点检基准、保养基准、操作规程，复杂维修操作编制维修作业指导书，所有10分钟以上的故障编写故障分析报告，几年来，积累了完善的基础文件体系。,崔瑜,9,车间试点,开展班组试点活动。各车间试点活动各有特色。,于立凯,10,自主维修规范与考核,编制车间自主维修管理及评价办法并开展季度评价，纳入车间业绩考核。,崔瑜,11,开展现地现物活动,在重点工位开展现地现物活动，结合过程体系构建，设备改善，确保关键工位效率和质量。,崔瑜,12,设备点检与保养,持续开展设备点检和设备保养活动，并做为车间自主维修的基础活动，保持设备状态的持续性。,崔瑜,13,计划预修,继承传统的计划修理，通过全部设备的周期性计划维修，从专业维修角度保持设备状态均衡。,崔瑜,14,针对性修理,开展针对状态的修理，占计划维修的8成左右。,崔瑜,15,设备改造与改善,对简单维修不能恢复的设备缺陷，持续开展改造与改善活动，并在公司范围给予评级和奖励。,杨光,16,预见性修理,开展预见性维修试点和理论探讨，为今后的扩展推行创造条件。,崔瑜,要素,:,效率化维修,24,目 录,第一部分,洋为中用，由TPS到HPS,第二部分,第三部分,结合HPS，构建有特色的TPM体系,效率化维修在FCC的推行状况,第四部分,由理念到工具，提供TPM的方法利器,由理念到工具，提供TPM的方法利器,25,要素,:,效率化维修,一、结合HPS体系，通过教程编制和扩展培训灌输效率化维修理念。,轿车公司的效率化维修，实际上就是TPM在轿车公司的本地化，是结合公司自身管理文化特点，洋为中用的全员效率维修。效率化维修剔除了和HPS体系中重复的部分要素，如安全、环境、间接部门效率化等，保留了维修管理的主要特征性要素。即自主维修、计划维修、品质维修、个别改善、教育训练和设备前期管理。反应轿车公司HPS效率化维修的资料本次提供评委会，即：效率化保全（宣贯教材实践篇）,效率化保全（宣贯教材实践篇）培训讲义。,26,要素,:,效率化维修,二、注重方法的传递，编制方法工具系列教程。,TPM推进的一个现实问题，就是在经过体系培训和理念教育之后，缺乏方法性工具的支持，很多企业懂得了什么叫TPM，却不知道如何去做。开发和提供实用的方法工具，把TPM由理念推向实践，是我们推进的四个基本原则之一。两年来，我们致力于方法工具的开发和实践，现已编制了方法性工具系列教材12个，计划编制16-18个。这些教程是：计划预修、,针对性修理、一点式培训、 设备点检、,设备前期管理、,个别改善、,他机点检、,部品展开、,品质维修、,故障分析、,维修标准化、,精益化维修、,预见性维修、,正确使用设备、,设备保养、定期整备等,。已经编制完成的系列教材这次提供评审委员会，参加评审。,27,预祝大会圆满成功！,要素,:,效率化维修,28,