IT项目的外包管理

One Column Text Page,IT,项目的外包管理,二、外包管理,一、外包概述,三、制定外包战略,四、选择服务供应商,六、外包与合同,五、外包的执行与监督,七、外包的风险管理,Contents Page,目录,第一节：外包概述,2.,什么是外包,1.,外包的形式,3.,外包的正面利益,4.,外包的负面影响,第一节：外包概述,1,、什么是,外包（,outsourcing,）,依据服务协议将某项服务的持续管理责任转嫁给第三方执行。,外包是企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。重点解决人力资源短缺的矛盾。,两种认识：,一种,认为企业从外部购买以前由企业自己生产的实物或服务产品；,另一种,认为企业从外部购买服务，不管其以前是否由企业自己生产。,外包的关键：,共识、双赢,。,供应商取得效益，委托方实现战略价值，提高整体生产力。,第一节：外包概述,2.,什么是外包,1.,外包的形式,3.,外包的正面利益,4.,外包的负面影响,第一节：外包概述,2,、外包的形式,【1】,活动外包,：单位或企业需求链中受到质疑的元素委派给另一外来企业组织。这是一种短期的策略性解决方案，重点解决眼前发展中的暂时性、短期性问题。如测试外包、安全评估等。,【2】,服务外包,：仔细选择，雇用专业的外部服务供应商，就企业组织再定义、再聚焦，或扩大到服务层面等，从而使企业更专注于其所擅长、具备竞争优势的业务。主要是外包那些自己不占优势、不擅长的、也不打算强化和完善性的功能或服务。,【3】,内包,：内包（,Insourcing,）是外包的一种应变措施，是指将外包功能完全交给企业内部的另一部门来执行，换句话说，是一种商业惯例，由自己完成本来应该承包出去的工作。技术得以保存，成本降低。使用于规模比较小但也很重要的服务、或规模较小难以外包的服务。内部消化。,第一节：外包概述,【4】,合包,：通常是指由组织或企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人。供应商和组织的关系比正规的外包模式上更加紧密一些，甲乙双方都有义务为完成目标提供所需的资源。一方出人，另一方提供业务，这是一种合作的关系。,【5】,利益关系,：这是一种长期合作关系，双方先为此关系进行投资，再根据预先约定的协议分享利益，共同承担风险。如果利益无法实现，供应商不会因为他们的努力或投入而获得任何报酬。这是一种新的关系，目前还在发展当中。,互联网下的外包发挥到极致就成了,众包,，众包的核心包含着与用户共创价值的理念，强调个体，外包强调高度专业化的群体。轰轰烈烈的软件开源运动证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、,Sun,等大公司的程序员开发的产品。维基百科更是树立了一个群体创作的典范。,第一节：外包概述,2.,什么是外包,1.,外包的形式,3.,外包的正面利益,4.,外包的负面影响,第一节：外包概述,3,、外包的正面利益：,降低或控制成本,改善企业焦点领域,专注于核心服务,取得专业知识,服务改善,额外的管理时间,释放内部资源,品质改善,资本投资减少,获取现金流入,促进重构,分摊风险,其他的“杠杆利益”,第一节：外包概述,2.,什么是外包,1.,外包的形式,3.,外包的正面利益,4.,外包的负面影响,第一节：外包概述,4,、外包的负面影响：,无法达到逾期的成本降低目标,由于外包你将失去一些灵活性,无法达到真正的合作关系,组织依赖于外包商,服务品质和酬劳层面上时有摩擦,额外的管理时间,未能掌握核心技术,自身能力得不到提高，得不到锻炼,存在安全风险,存在很大的失败风险,持续改进能力降低,第一节：外包概述,许多外包以棘手的结局收场，常常是因为未足够留意与服务厂商签订的,契约内容,。举例而言，最常见的错误，是,允许服务供应商先行拟定服务条款契约,，这种措施无异是让一条饥饿的鳄鱼自行制定午餐内容，且允许它得其所好。事实上，,甲方应自行订立符合账目的契约条款,，以杜绝服务供应商从中谋取额外利益。,外包开发的软件不能达到企业的,质量要求,，我们往往会在第一时间把罪过推给外包商。但实际经验告诉我们，,很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的软件系统规格说明、没有跟进开发的进度、没有定期与外包商沟通与协调、没有在开始时建立好质量指标和测试流程或者没有做出适当的技术和开发环境的评估。,但最重要的一点，是没有在决定软件外包时处理好双方合作模式与关系的建立。,第一节：外包概述,千万不要认为软件外包可以减少企业的管理时间。相反，外包项目有时需要双倍的管理时间。,在我们决定外包软件开发的时候，我们首要决定是整个应用系统的开发由外包商承包，还是只有部分应用模块的程序交由外包商编写。前者需要管理整个外包项目的生命周期，跟企业内部软件开发的管理没有差异，只是开发的地点、环境和资源比较陌生而已,;,后者则需要了解企业本身是否能提供优质的规格说明、是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据、外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符。明确自身所需和服务要求，是决定外包项目的先决条件。,二、外包管理,一、外包概述,三、制定外包战略,四、选择服务供应商,六、外包与合同,五、外包的执行与监督,七、外包的风险管理,Contents Page,目录,第四节：选择服务供应商,2.,成功外包的,10,个关键因素,1.,列举潜在的候选对象,3.,外包管理的目标,4.,外包管理中的具体活动,第二节：外包管理,1,、成功外包的,10,个关键因素：,（,1,）建立和维持与利益相关方（,stakeholders,）的信任,（,2,）了解组织战略目标,在商定的质量要求下，将明确的或不明确的需求转化为确定的需求,（,3,）策略性眼光和计划,（,4,）选择合格供应商,（,5,）持续性的关系管理（供应商及其他合作伙伴）,（,6,）妥善架构的合约（与利益相关方建立明确的合同关系）,（,7,）与有影响力的个人和团队开放沟通,（,8,）资深的主管的参与与支持,（,9,）监测和控制活动，以不断满足提供服务的承诺,（,10,）运用外部的专业知识，维持服务交付的连续性，实现知识转移,第四节：选择服务供应商,2.,成功外包的,10,个关键因素,1.,外包管理中的常见问题,3.,外包管理的具体目标,4.,外包管理中的具体活动,第二节：外包管理,2,、外包管理中的常见问题：,主要关注外包项目在进度、成本、质量等方面难衡量、难管理、易失控等问题：,（,1,）面对众多的外包项目，怎样随时了解项目进度,（,2,）质量是关键，如何衡量当前的质量情况，存在问题说明,（,3,）怎样才能安全便捷地和承包方交互文档,（,4,）防患于未然，怎样及时地发现项目中潜在的问题,（,5,）如何衡量承包方的工作效果,在签合同之前，我们要自问一下这些问题，找出应对措施，协议中如何体现对策和方案？特别是质量问题，下一步的各个阶段你准备采取什么措施加以应对？,如果没想好，那么项目在你的管控之下将放任自流。,第四节：选择服务供应商,2.,成功外包的,10,个关键因素,1.,外包管理中的常见问题,3.,外包管理的具体目标,4.,外包管理中的具体活动,第二节：外包管理,3,、外包管理的目标：,主要目标是用强有力的手段来管理同时进行的众多外包项目，满足进度、质量、成本的要求。要实现上述目标要求，对项目外包提出了八个方面的要求：,（,1,）慎重选择合格的外包承包商,（,2,）互相同意对方的承诺,（,3,）签署一份公正、严谨、全面、务实的合约,（,4,）需要经常保持交流,(,战略目标、业务、技术、商务等）,（,5,）开展阶段性评审，各自按时履行双方的承诺,（,6,）根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果,（,7,）有效进行知识转移,（,8,）持续有效进行关系管理,第四节：选择服务供应商,2.,成功外包的,10,个关键因素,1.,外包管理中的常见问题,3.,外包管理的具体目标,4.,外包管理中的具体活动,第二节：外包管理,4,、外包管理中的具体活动：,根据通用性的做法，结合具体实践，提出以下几个方面的具体活动：,（,1,）按照文档化的规范定义和规划子合同,（,2,）按照文档化的规范，按照承包商完成工作的能力选择承包商（强调信用、能力、业绩和价格）,（,3,）与承包商签署的合约作为管理子合同的基础,（,4,）评审和批准文档化的承包商软件开发计划,（,5,）以软件开发计划为标准，跟踪软件开发过程,（,6,）按照文档化的规范，对承包商的工作陈述、子合同条款、条件以及其他约定进行 更改,（,7,）双方的管理者一起执行定期的状态和协调评审,第二节：外包管理,(8),承包商参与定期技术评审和交流,(9),按照文档化的规范在所选择的里程碑处进行正式评审,评价承包商的软件工程完成情况和成果,(10),软件质量保证组按照文档化的规范监控承包商的软件质量保证活动,(11),按照文档化的规范进行验收测试，定期评价承包商的能力,如果能按照上述步骤，就可以初步开展软件外包管理活动。,三、制定外包战略,二、外包管理,一、外包概述,四、选择服务供应商,六、外包与合同,五、外包的执行与监督,七、外包的风险管理,Contents Page,目录,第三节：制定外包战略,1,、建立外包战略,外包既是机会又是挑战，为了较好地运用外包，需要回答三个原则性问题：,适合本单位,的外包模式是什么？,应该怎样建立起外包关系？,为保证业务目标或战略目标的实现，应该采取哪些步骤？,现在期望通过外包实现的期望越来越高，主要有：降低成本、提高服务质量、提高竞争力、获得先进技术、解决资源短缺问题、增加企业价值、规模经济效应和分散风险。,2,、是否做好了实施外包的准备,四、选择服务供应商,三、制定外包战略,二、外包管理,一、外包概述,六、外包与合同,五、外包的执行与监督,七、外包的风险管理,Contents Page,目录,第四节：选择服务供应商,服务供应商的选择,从初始目标设定后开始，伴随着规划的进行，在合同签署后结束。,对供应商的工作定义：对于你想采用的方法，你将如何取得他们的回应，与他们的关系将如何维持。同时还要确定，会存在有兴趣、有能力的供应商来执行你的外部业务，并且他们能和你的企业构成一种策略性关系。,内部先行测试的,七个步骤：,一,是制定服务规格说明书,二,是列举潜在的候选对象,三,是服务供应商评估,四,是准备企划书要求,五,是供应商接触,六,是合同管理小组,七,是服务水平准协议准，必须包含需求和衡量服务的方法。,第四节：选择服务供应商,主要指在清点信息资源、掌握现有水平、计算配置成本、衡量成果绩效、可持续发展措施等方面建立基准线。,三是,定义出想和服务供应商间发展的关系,秘诀是：先思考结果，合同和它包括的内容。假设多数人出于“惩罚”服务供应商，那么你面临的就是一种艰难的对抗关系，那么就需要改变，直至从“双赢”的角度重新定义关系。定义关系的一部分就是构成其法律基础的协议或合同。主要包括：,协议达成，责任区分，合同的结束与终止，服务水准，服务信用或未达到绩效时的赔偿，合同的修改，价格机制和费用支付。,目的是在平等互利、友好共处的基础上,“双赢”。,第四节：选择服务供应商,2.,服务规格说明书,1.,列举潜在的候选对象,3.,服务供应商评估,4.,合同管理及服务水准协议,1,、服务规格说明书,服务规格说明书是服务供应商必须遵循的“合同”，其发展和制定，应包含以下步骤,:,一是注明所需的成果和输出,1,、列出所要获得的成果清单（,WBS,功能和性能）；,2,、不要把输出制定得比服务供应商能达到、或协助达到的还要夸张；,3,、在设定的外包界限内，服务供应商是否具备交送所需成果的所有条件，这点在资产转移时尤为重要；,4,、确定检查成果的时间。,二是勾画出现行处境的基准线,第四节：选择服务供应商,第四节：选择服务供应商,2.,服务规格说明书,1.,列举潜在的候选对象,3.,服务供应商评估,4.,合同管理及服务水准协议,2,、列举潜在的候选对象,列举时重点考虑的因素有：,他们过去和你合作过程中是否让你满意？原因是什么？,供应商的核心实力、专业知识如何？项目经理和技术经理实力如何？能给组建什么样的队伍？,他们的产品多数人认为怎么样？还有谁比他们的更好？你是否检验和亲自对比过？,他们的系统和流程如何？,他们的抱负和宗旨如何？,你会是他的大、中、小型客户？,你能期待他做出何种承诺？,他们的企业文化是什么？,第四节：选择服务供应商,第四节：选择服务供应商,2.,服务规格说明书,1.,列举潜在的候选对象,3.,服务供应商评估,4.,合同管理及服务水准协议,3,、服务供应商评估,主要是辨别出一组反映服务供应商实现“双赢”标准：,技术实力；,该领域的知识深度；,是否有类似成熟的产品；,企业文化及管理水平；,风险识别及应对策略；,供应商对你组织的需求和现状的了解情况；,需求的特性是否能被满足,?,评估财务的标准；,售后服务水平及知识转移。,第四节：选择服务供应商,2.,服务规格说明书,1.,列举潜在的候选对象,3.,服务供应商评估,4.,合同管理及服务水准协议,第四节：选择服务供应商,4,、合同管理及服务水准协议,主要是就必须达成的服务目标和评判及衡量方法做出界定。价格决定服务水准协议，若衡量方法的要求较多，其价格也会高。,第四节：选择服务供应商,五、外包的执行与监督,四、选择服务供应商,三、制定外包战略,二、外包管理,一、外包概述,六、外包与合同,七、外包的风险管理,Contents Page,目录,2.,执行和监督流程,1.,常见问题,3.,结论,第五节：外包的执行与监督,第五节：外包的执行与监督,外包合同一经签署，以及外包开始要进入执行阶段，但并不意味着对未来的一切可以保持乐观的态度，相反一切才刚刚开始。,1,、执行和监督流程,主要是就必须达成的服务目标和评判及衡量方法做出界定。价格决定服务水准协议，若衡量方法的要求较多，其价格也会高。,为减少外包前所需的时间和努力，必须注意下列事项：,（,1,）自己必须清楚的外包目标；,（,2,）获得认同的目标，即内部、供应商均认同；,（,3,）支持这些目标的绩效衡量方法；比如要称为全国前,10,名，你必须清楚前,10,名的衡量的实际具体方法。比如要得到全省税务干部职工的满意，你需要真实了解他们的需求，并设定相应的衡量方法。,第五节：外包的执行与监督,（,4,）未达绩效时的制裁,主要有以下两个原因：,供应商未能交送合同认同的服务时，要为组织取得补偿；,为“惩罚”供应商，并且激励他们在未来有较好的表现。,供应商的一般的做法是：,与其把时间花费在提供目标的最佳服务上，不如将这些时间花费在保护自己上。宁愿磨牙，不愿干活。,（,5,）获得认同的评价频率,应该以适当的频率和供应商定期进行服务绩效讨论和监督。既需要供应商轻松行事，又需要定期、定时监控。这要在合同中予以体现或备忘录中进行约定。,（,6,）获得认同的评价日期和需要提交的报告,第五节：外包的执行与监督,（,7,）问题发生时的修正流程,当问题发生以后，要明确一个修正程序。主要包括：,列出问题的优先顺序方式，以让问题得到妥善处理。,依照问题的严重程度，列出问题的解决时限。,激发供应商的高层员工，参与解决问题；需要高层仲裁解决的严重问题，应告诉高层解决的建议，由高层选定。,如果需要额外支付解决成本，就需要一个另外的途径来解决供应商无法认同的问题。,（,8,）已知缺失的汇报和警告,在合同管理流程中建立评价流程的步骤，解决变更及涉及价格的问题。主要指环境、政策、机构等的影响。,（,9,）已知缺失的汇报和警告,在合同管理流程中建立评价流程的步骤，解决变更及涉及价格的问题。主要指环境、政策、机构等的影响,2.,执行和监督流程,1.,常见问题,3.,结论,第五节：外包的执行与监督,第五节：外包的执行与监督,2,、常见问题,（,1,）取得一项“价格很好,/,划算”的交易,外包决不是商品的采购，在竞争中寻求最低价，甚至是谷底价，而是以服务和维护水准和质量为主要因素。寻求谷底价是外包大忌。,（,2,）取得服务供应商的重视,应准备切实的服务水准协议解决此问题。,2.,执行和监督流程,1.,常见问题,3.,结论,第五节：外包的执行与监督,第五节：外包的执行与监督,3,、结论,外包的整体规划期不只局限于项目时期，还需包括整个合同时期，以确保合同运作正常、符合目标以及能有效地终止和续约。,六、外包与合同,五、外包的执行与监督,四、选择服务供应商,三、制定外包战略,二、外包管理,一、外包概述,七、外包的风险管理,Contents Page,目录,第六节：外包与合同,外包在本质上，无法避免复杂的法律问题。主要原因有二：,一是,外包牵涉到两个实体进入极端亲密的商业关系，而不是一次就结束的交易。如此密切的关系，代表有更多出错的机会，这就构成法律复杂性的本质。,二是,密切的日常接触和彼此机密资料的取得而引起，同时非核心的业务、产品和服务，一旦处理不妥，都可能潜在地让组织的商业活动产生悲剧性的巨大冲击。,虽然是,“合伙人”,关系，彼此都各自面临来自不同的环境、政策、策略、需求等方面压力，必然有各自的不同方的利益诉求。一旦事情出错，彼此都在时刻维护自己的利益，必要是可以牺牲这个“合伙关系”。,第六节：外包与合同,因此，购买者和服务供应商必须通过合同做好彼此权利、义务、风险和报酬等方面的妥善分配，让彼此关系平稳发展，并出现的争议和问题尽快、尽量无害地获得圆满解决。主要涉及到两个方面：,一是让关系开始的合同（投标文件也与合同具有同等的地位）及其相关文件，尽可能公正、严谨、全面、具体，双方认可并兑现承诺。（,先小人，后君子,）,二是关系存续期间内所发生的其他杂项法律议题，应先协商、交涉，后调解、诉讼。,第六节：外包与合同,2.,合同的重要性,1.,起草合同的注意事项,3.,合同的整体架构,第六节：外包与合同,1,、合同的重要性,（,1,）合同是一项管理风险的重要工具,（,2,）合同有助于采购者和供应商对合作关系和期许透明化,（,3,）合同是帮助沟通和协调的工具,（,4,）合同是供应商的重要工作文件,第六节：外包与合同,2.,合同的重要性,1.,起草合同的注意事项,3.,合同的整体架构,第六节：外包与合同,2,、起草合同的注意事项,（,1,）合同一般由甲方起草，其主要条款作为标书的重要内容；,（,2,）合同应使用,清楚、正确、规范、普通,的用语，是一份具有法律效力的文件，合乎法律并不是起草合同的最重要考虑；,（,3,）合同内容须根据服务类型和要求,完整、全面,；是厚重、充满细节的文件，通常被视为冲突、悲观和不信任的象征。,（,4,）合同要体现平衡，换位思考，实现,双赢,。合同应严谨但不应该过于苛刻，因为任何一个供应商面对严格合同束缚的感受是：表面上应许，心理上可能会早做准备，企图在有可能的方面降低成本，以降低利润风险。合同更不应该称为打击对方的工具。,（,5,）供应商一般侧重利润和未来的商机。,（,6,）谨记，偏袒任何一方的合同不可能维持太久。,第六节：外包与合同,2.,合同的重要性,1.,起草合同的注意事项,3.,合同的整体架构,第六节：外包与合同,3,、合同的整体架构,（,1,）术语定义,（,2,）甲方要完成的服务项目范围描述,（,3,）,服务方所提供的信息系统描述,（或增加服务标准）,（,4,）开发与进度,（,5,）双方的权利与义务,（,6,）项目变更,（,7,）交付,（,8,）知识产权,（,9,）价款及付款方式,（,10,）商业秘密,（,11,）项目培训,（,12,）试点运行与维护（售后服务,知识转移）,（,13,）升级约定,（,14,）违约责任,（,15,）合同的生效、变更和终止,（,16,）不可抗力,（,17,）争议解决,（,18,）通知,（,19,）其他,七、外包的风险管理,六、外包与合同,五、外包的执行与监督,四、选择服务供应商,三、制定外包战略,二、外包管理,一、外包概述,Contents Page,目录,第七节：软件外包的风险管理,在高度复杂的现代软件生产活动中，风险无处不在。软件项目外包作为软件生产的新方式同样存在各种风险。但是，存在风险并不可怕，可怕的是缺少风险意识和规避风险的手段。仔细分析风险的来源和特征，在软件项目外包的全过程实行动态和连续跟踪和控制，可以防患于未然，有效规避风险。,概括起来，实施软件项目外包的风险主要来自,不良决策、准备不足、技术欠缺和管理失控,。承包方则是外包内容的具体实现者，影响承包方的外包关键因素主要包括六个方面,:,业务、技术、地理、方法、人员和项目管理。,第六节：外包与合同,2.,风险管理及分类,1.,风险识别的方法,3.,风险的评估,4.,制定风险应对计划,5.,风险控制,第七节：软件外包的风险管理,1,、风险管理及分类,软件外包的风险管理，就是指对存在的风险进行预测、识别、评估、分析，在此基础上进行风险应对、监督和控制，把风险降到最小限度。也就是说使风险“,大事化小，小事化了,”。,风险具有两大属性：可能性和损失。可能行性是风险发生的概率，损失是指预期与实际后果之间的差异。,从风险角度上风向分为：项目风险、技术风险和商业风险。,软件外包风险是指在外包过程中软件项目、软件开发过程和软件产品损失的风险。从这个角度分：软件项目风险、,第七节：软件外包的风险管理,软件开发过程风险和软件产品风险。,风险管理具体又分四个层次：,危机管理,：是指风险已经造成麻烦后才着手处理；,风险缓解,：事先制定好风险发生后的补救措施，但不制定任何的防范措施；,着力预防,：将风险识别和风险防范作为项目管理的一部分加以规划和执行；,消灭根源,：识别和消灭可能产生风险的根源。,风险管理策略有两种：救火模式和主动模式,第六节：外包与合同,2.,风险管理及分类,1.,风险识别的方法,3.,风险的评估,4.,制定风险应对计划,5.,风险控制,第七节：软件外包的风险管理,2,、风险识别的方法,常用的方法主要有：,（,1,）风险条目检查表,它是一组提问帮助管理者在了解项目在各方面存在哪些风险（产品规模风险、范围管理风险、进度管理风险、成本管理风险、依赖性风险、供应商管理风险、技术风险、需求风险、运维风险、可持续风险、政策性风险等）。,（,2,）德尔菲法,(Delphi),又称专家调查法，最初是兰德公司使用，是由风险管理小组，就本项目的情况向相关领域的专家介绍，然后通过函询听取专家的风险识别意见。然后综合整理后再匿名统一反馈给各位专家。这样反复几次，就能得到最终专家看法一致的风险点。,第七节：软件外包的风险管理,（,3,）情景分析法：,就是根据项目趋势发展的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写剧本的手法，对项目自始至终的情景或画面做出趋势性的描述。,（,4,）会议法：,定期的会议，就项目开发不同阶段的风险听取大家的意见或对未来风险的预测及设想。,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,实例：,计划编制风险,（,1,）,计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致,；,（,2,）,计划是优化的，是,“,最佳状态,”,（但不现实，只能算是,“,期望状态,”,）,；,（,3,）,计划忽略了必要的任务,；,（,4,）,计划基于使用特定的小组成员，而那个小组成员其实指望不上,；,（,5,）,在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品,（,6,）,产品规模比估计的要大,；,（,7,）,工作量大于估算数,；,（,8,）,进度已经延迟的项目在重新评估时过于优化或忽视项目历史,；,（,9,）,过度的进度压力造成生产率下降,；,（,10,）,目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源,；,(11),一个任务的延迟导致相关任务的连锁反应,；,(12),涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多,。,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,实例：,组织和管理,(1),项目缺乏一个有凝聚力的高层领导人,；,(2),由于前期乏力，项目长时间被搁置,；,(3),解雇和消减开支导致项目小组能力下降,；,(4),仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度延长,；,(5),低效的项目组结构降低生产率,；,(6),管理层审查,/,决策的周期比预期时间长,；,(7),预算消减打乱项目计划,；,(8),管理层做出了打击项目组积极性的决定,；,(9),非技术的第三方的工作比预期长,；,(10),计划性太差，无法适应预期的开发速度,；,(11),项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效,；,(12),管理层强调英雄主义，而忽视客观确切的状态报告，这会降低发现和改正问题的能力,。,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,实例：,开发环境,（,1,）,设施没有及时到位,（,2,）,设施到位，但不配套,（,3,）,设施拥挤、杂乱或者破损,（,4,）,开发工具未能及时到位,（,5,）,开发工具不如期望地那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具,（,6,）,开发工具的选择不是基于技术需求，不能提供计划要求的性能,（,7,）,新开发工具的学习期比预期的长，内容繁多,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,实例：最终用户,（,1,）,最终用户坚持新的需求,；,（,2,）,最终用户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做,；,（,3,）,最终用户不买进项目产品，无法提供后续支持,；,（,4,）,最终用户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户期望，而必须重做,。,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,实例：客户,（,1,）,客户坚持新的需求,（,2,）,客户对规划、原型和规格的审核,/,决策周期比预期的要长,（,3,）,客户没有或不能参与规划、原型和规格的审核，导致需求不稳定和耗时的变更,（,4,）,客户答复的时间比预期长,（,5,）,客户坚持技术决策而导致进度计划延长,（,6,）,客户对开发进度管理过细，导致实际进展缓慢,（,7),客户提供的组件无法与开发的产品匹配，导致额外的设计和集成工作,( 8),客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作,( 9 ),客户要求的支持工具和环境不兼容、性能差或者功能不完善，导致生产率降低,；,(10),客户不接受交付的软件，尽管它满足了所有的规格,；,(11),客户期望的开发速度是开发人员无法达到的,；,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,实例：,承包商,(1),承包商缺乏对业务的有效理解；,(2),承包商雇佣了大量的新进人员；,(3),承包商项目经理和技术主管对业务不熟悉，沟通成本太高，导致多次返工；,(4),承包商把一部分任务转包出去，导致质量不合格，管理失控；,(5),承包商没有按承诺交付组件,;,(6),承包商递交的组件质量低下无法接收，必须花时间改进质量,;,第七节：软件外包的风险管理,(7),承包商没有买进项目开发需要的工具，进而无法提供需要的性能水平,;,(8),承包商对需要的技术及工具不熟悉；,(9),承包商为赶进度放弃了细节要求和测试要求；,(10),承包商因投标成本过低，已无力支撑；,(11),承包商又接受了另一家单位的新任务；,(12),承包商工作中只与管理人员接触讨论，不与甲方技术实施人员沟通和交流；,(13),承包商过于强势，甲方人员管理失控；,(14),承包商已拿到大部分价款，准备撤离。,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,实例：,需求,类：,（,1,）,需求已经成为项目基准，但变化还在继续,（,2,）,需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴,，而且扩展较大；,（,3,）,添加额外的需求,，不属于本项目的需求；,（,4,）,产品定义含混的部分比期望需要更多的时间,；,（,5,）需求不具体，感觉理解了实际没真正理解，总是出错；,（,6,）政策因素引起的终止和变更；,（,7,）领导层导致的需求决策变化；,（,8,）需求变更导致的框架调整。,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,实例：产品类,（,1,）,错误发生率高的模块需要比预期更多的测试、设计和实现工作,；,（,2,）,校正质量低下不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计和实现工作,；,（,3),在一个或多个新兴领域推广计算机技术使得计划进度的延长不可预期,;,(4),由于软件功能,和性能,的错误，需要重新设计和实现,；,（,5,）,开发额外不需要的功能（镀金）延长了计划进度,；,（,6,）,要满足产品规模与速度要求，需要比预期更多的时间，包括重新设计和实现的时间,第七节：软件外包的风险管理,（,7,）,严格要求与现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作,；,（,8,）,要求与其他系统、其他复杂系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现和测试工作,；,( 9),要求在不同操作系统下运行将花费比预期更长的时间,;,(10),在不熟悉或未经检验的软件环境中运行产生未预料到的问题,;,(11),开发一种对组织全新的模块将比预期花费更长时间,;,(12),依赖正在开发中的技术将延长计划进度,。,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,外部环境：,（,1,）,产品依赖政府规章，而规章的改变将是不可预期的,；,（,2,）,产品依赖草拟中的技术标准，而最后的标准将是不可预期的,。,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,实例：人员类,（,1,）,招聘人员所花时间比预期的长,；,（,2,）,作为先决条件的任务不能按时完成,；,（,3,）,开发人员和管理层之间关系不佳导致决策缓慢，影响全局,；,（,4,）,项目组成员没有全身心投入项目，进而无法达到需要的产品性能水平,；,（,5,）,缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力,；,（,6,）,缺乏必要的规范，增加了工作失误与重复工作,；,(7),某些人需要更多时间适应不熟悉的软件工具和环境,；,(8),某些人需要更多时间适应不熟悉的硬件环境,；,(9,）,某些人需要更多时间适应不熟悉的编程语言,；,(10),项目结束前，合同制人员离开团队,；,(11),项目结束前，雇员辞职,；,(12),项目后期加入新的开发人员，额外的培训和沟通降低现有成员的效率,;,第七节：软件外包的风险管理,(13),项目组成员不能有效地一起工作,;,(14),由于项目组成员间的冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口错误和额外的重复工作,;,(15),有问题的成员没有调离项目组，损害了项目组其他成员的积极性,;,（,16),项目的最佳人选未能加入项目组,;,(17),项目的最佳人选已加入项目组，但因政治或其他原因未能合理使用,;,(18),没有找到项目急需的具有特定技能的人,;,(19),关键人物只能兼职参与,;,(20),项目人员不足,;,(21),任务的分配与人员技能不匹配,;,(22),人员工作的进展比预期的慢,;,(23),项目管理人员怠工导致计划和进度失效,;,(24),技术人员怠工导致工作遗漏或质量低下，工作需要重做,。,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,设计和实现,：,(1),设计过于简单，无法确定主要事件，并导致重新设计和实现,；,(2),设计过于复杂，导致一些不必要的工作，影响实现效率,;,(3),设计质量低下，导致重复设计和实现,;,(4),使用不熟悉的方法，导致额外的培训时间，并重犯前期使用这种方法时导致的错误,;,(5),产品采用低级语言来实施，导致生产率比预期的低,;,(6),一些必要的功能无法使用现有的代码和库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发必要的功能,;,(7),代码和库质量低下，导致需要额外的测试、错误修正或重做,;,(8),过高妒忌了增强型工具对计划进度的节省量,;,(9),分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或重做,。,第七节：软件外包的风险管理,3,、,开发环境,5,、,客户,6,、,承包商,11,、设计与实现,1,、计划编制风险,7,、需求类,8,、,产品类,9,、外部环境,10,、人员类,12,、,过程,类,2,、,组织和管理,4,、最终用户,举以下实例：,第七节：软件外包的风险管理,实例：,过程,类,（,1,）,大量的纸面工作导致进程比预期的慢,；,（,2,）,进程跟踪不准确，导致无法预知项目是否已落后于计划进度,；,（,3,）,前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作,；,（,4,）,质量跟踪不准确，导致无法得知影响进度的质量问题,；,（,5,）,太不正规，导致沟通不足、质量问题和工作重做,；,（,6,）,过于正规，导致过多耗时无用的工作,；,（,7,）,向管理层撰写进程报告占用的开发人员的时间比预期的多,（,8,）,风险管理粗心，导致没有发现重大的项目风险,；,（,9,）,软件项目管理,流于形式；,（,10,）黑盒开发导致无法监管。,2.,风险管理及分类,1.,风险识别的方法,3.,风险的评估,4.,制定风险应对计划,5.,风险控制,第七节：软件外包的风险管理,第七节：软件外包的风险管理,3,、风险的评估,（,1,）,确定风险分类,（,2,）确定风险驱动因素,（,3,）判定风险来源,（,4,）预测风险影响范围,（,5,）对风险进行评估,（,6,）对风险进行排序,（,7,）将风险分类归档,2.,风险管理及分类,1.,风险识别的方法,3.,风险的评估,4.,制定风险应对计划,5.,风险控制,第七节：软件外包的风险管理,第七节：软件外包的风险管理,4,、制定风险应对计划,针对风险分析的结果，要制定风险应对计划和策略，以对付、减少、以至于消灭风险隐患或事件。,降低风险的主要策略有：回避风险、转移风险、损失控制以及自留风险。,其结果是提供一张风险分析及应对表。,2.,风险管理及分类,1.,风险识别的方法,3.,风险的评估,4.,制定风险应对计划,5.,风险控制,第七节：软件外包的风险管理,第七节：软件外包的风险管理,5,、风险控制,就是通过上述工作，达到降低风险的目标。,总之，,软件项目外包是发包方和承包方互相信任、高度协作的共同行为,。发包方软件企业需要合理外包决策，细化和筛选可以外包的内容，确定具体的外包实现方式，选择合适的承包方，规范外包的实施流程，积极地进行外包项目管理，实现全方位、全过程、全天候的外包过程监控，将软件项目外包风险降低到最小程度。,谢谢！,