359BDZH--新太科技战略咨询组织结构设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新太科技战略咨询组织结构设计,2000年11月,机密,1,目录,设计原则,中期结构,远期结构,组织结构,体系,营销体系,营运体系,管理体系,过渡期结构,技术体系,财务体系,2,新太科技组织结构设计的原则,资源的共享,促进核心能力的形成,尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本,技术能力,运作能力,管理能力,结构简化,职责分明,管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制,灵捷响应,对市场变化反应快，调整及时,3,新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003年底）,总裁,副总裁,常务副总裁,副总裁,市场部,营销管理部,邮电事业部,通讯事业部,科技事业部,工程服务部,项目管理部,营运支持部,软件工程部,平台开发部,预研部,（北京研究院）,（广州研究院）,会计部,财务部,人事部,培训部,企业发展部,总经办,投资部,营销中心,营运中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,代理产品部,电子商务部,4,新太远期组织结构设计（,2004年以后）,总裁,营销中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,事业部一,事业部二,。,投资中心,管理部,营销部,技术工程部,。,。,5,新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001年底）,总裁,副总裁,常务副总裁,副总裁,营销中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,市,场,部,销售支持部,通讯事业部,邮电事业部,科技事业部,工程服务部,项目管理部,营运支持部,软件工程部,平台开发部,研究院,会计部,财务部,投资部,人事部,培训部,企业发展部,总经办,代理产品部,电子商务部,营运中心,6,目录,设计原则,中期结构,远期结构,组织结构,体系,营销体系,营运体系,管理体系,过渡期结构,技术体系,财务体系,7,管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负责公司主营业务经营,总裁,常务副总裁,投资项目,投资部,资本市场运作,市场部,营销管理部,邮电事业部,通讯事业部,科技事业部,工程服务部,项目管理部,营运支持部,软件工程部,平台开发部,预研部,（北京研究院）,（广州研究院）,会计部,财务部,人事部,培训部,企业发展部,总经办,营销中心,营运中心,技术中心,人力资源中心,财务中心,行政中心,代理产品部,电子商务部,利润中心,费用中心,利润中心,利润中心,投资中心,8,管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构,常务副总裁,营销总监,技术总监,市,场,部,销售支持部,通讯事业部,邮电事业部,科技事业部,工程服务部,项目管理部,营运支持部,软件工程部,平台开发部,研究院,代理产品部,电子商务部,利润中心,营运总监,9,成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整,总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财务总监、行政总监，部分业务骨干,企业发展部准备会议资料，组织会议,人员组成,每半年举行一次，封闭式会议,工作方式,办事机构,回顾战略实施过程,重新确认战略目标,讨论重大战略举措,讨论和制定、修订公司发展战略规划,工作内容,10,总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策民主化,总裁、副总裁,总裁办负责资料准备,人员组成,根据需要召开会议，总裁主持,工作方式,办事机构,制定公司重大经营决策,对各部门人力、资金资源分配,确定高级人员人事调整,确定人员奖惩,工作内容,11,成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解和解决情况,执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理,专项会议相关人员列席参加,总裁办负责组织会议日常召开,人员组成,执行副总裁主持会议,每月一次定期举行,专项问题可临时举行,工作方式,办事机构,讨论与制定专项职能策略,各部门间事务协同,制定和修改公司有关制度,工作内容,12,成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与决策,技术管理委员会,讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审,总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师,相关技术人员列席参加,技术中心,人员组成,总工程师主持会议,临时举行,工作方式,办事机构,确定公司技术发展方向,重大技术项目评审,工作内容,13,行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能,企业发展部,，负责公司发展战略规划及企业总体形象推广,资讯部,划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护，分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分类，根据需要设置不同的权根供相关使用者调用。,14,总裁办考核关键指标及权重,部门名称：总裁办,分管领导：行政总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化。,负责公司日常行政管理、后勤服务，确保公司整体运作。,负责统筹公司的安全、消防等保障工作。,负责公司办公场所的公共设施的购置与维护。,负责公司的文档、固定资产管理。,负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司与相关单位的关系。,负责管理信息系统建设与维护,本部门关键考核指标及权重：,费用控制水平。 权重：25%,管理事务无重大差错 权重：25%,各部门的满意度,80 权重：50%,15,企业发展部关键考核指标及权重,部门名称：企业发展部,分管领导：行政总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,负责企业文化建设。,组织编制公司经营计划，,负责公司经营计划执行情况的追踪和分析,并适时提出经营计划的调整建议。,负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推动业务流程标准化,负责企业形象推广与策划,本部门关键考核指标及权重：,形象广活动评价效果,权重：10%,计划有效性,权重：50%,有效建议,权重：30%,企业文化建设 权重：10,16,人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动,人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一部分,职能,各部门主管责任,人力资源部门责任,吸引,提供工作岗位描述的详细资料，符合公司总体发展目标和本部门发展目标的需要,工作分析,人力资源计划,招聘、赞助性行动,录用,对求职者进行面试，综合人力资源部门意见和收集的资料内容，作最终录用的决定,初步筛选求职者，面试或笔试，背景调查，组织体检，根据劳动法律法规办理手续,保持,公平对待员工，加强沟通，面对面解决争端，促进协作，充分的尊重,酬资及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务,发展,在职培训，工作丰富化，工作指导，激励方法的应用，及时的反馈,技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，职业发展咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘,前代谋新职的方针,17,人力资源中心职责和关键考核指标,部门名称：人力资源中心,分管领导：人力资源总监,上级领导：常务总裁,本部门主要职责,制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长期规划。,根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度。,制定年度人力资源管理计划并组织实施。,组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作。,了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。,处理员工关系，解决纠纷。,关注员工动态，促进内部沟通。,关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告。,促进企业文化。,完成其它交办的事宜。,本部门关键考核指标及权重：,员工满意度 权重：15%,人员流动率低于预定标准 权重：15%,人员合理配置 权重：40%,各部门满意度 权重：30%,18,企业文化：促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变,严格的控制,责任的共同承担,权力的授予,对员工的鼓励,作为活动的中心的管理者,信息共享,独裁管理,距离,对工作方式和工作成果的评估,指挥控制型,模式,团队型,模式, 增长的趋势, 下降的趋势,健全 信息系统,增加部门间沟通途径,根据团队合作要求重新建立考核评价体系,19,签定,合同,招聘管理改进,年度,招聘总结,试,用,反,馈,复试,审批,面试,笔试,初,选,招聘,启动,及途径,招聘,计划,人力资源部统筹制定计划,季度修改计划,职位空缺增补,多元化招聘渠道,内部人才库,内部选聘,对外招聘,选定面试人选,人力部门面试,用人部门面试,笔试或特殊测试,面试笔试合格者体检,总经理室复试,审批,录用人反馈,用人部门反馈,未录用人反馈,试用期新资,新员工培训,试用期考察,试用期满考核,调整新资,确定职位,培养计划,量化指标,人力部门与用人部门共同总结,改进方案,20,由人力资源中心统一人力资源招聘计划的的制定,公司战略规划委员会制年度业务及机构发展计划,人力资源部门统计分析现有人力状况,总结上年招聘计划执行情况,确定,招聘,计划,调整,招聘,计划,审,批,编制,招聘,计划,制定,招聘,政策,人力资源部门与财务部门制定招聘政策,人力资源部门会商各部门负责人编制招聘计划,报总裁审批,根据总裁审批意见调整,最终确定招聘计划并组织实施,21,严格执行招聘流程,应招者前来应聘,初步筛选,勉强合格者,合格者,不合格者,人力资源部面试,必要测试,按工作规范,进行评估，体检,勉强合格者,合格者,不合格者,上报审批,不合格者,合格者,决定录用,是否接,受录用,办理手续，试用,不予,录用,进,入,人,才,库,保,留,以,备,参,考,否,是,不予,录用,用人部门面试,试用期考察、考核,不予,录用,不合格,办理转正手续,合格,22,组织设计与岗位设计流程,年度,总结,执行,与,跟踪,审批,沟通,确定,说明书,讨论,分析,说明书,编制,工作,岗位,说明书,提出,需求,用人部门提出岗位设置需求,人力资源部编制岗位说明书,人力资源部、用人部门提出岗位设置需求,与用人部门沟通，确定岗位说明书内容,报总裁室审批,根据说明执行，并跟踪执行效果,总结当年组织设计与岗位设计调整情况，制定下一年计划,23,考核工作体系,总裁,人力资源中心,企业发展部,企业发展部、人力部、财务部等,营销中心,运作中心,技术中心,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果,审批薪金、奖金、职位改动,建立关键业绩指标体系,初步建议关键业绩指标及争解,对结果提出分析报告,追踪关键业绩指标，确保质量,收集各种考核资料,设立管理考核方案与指标,建议考核流程及内容,统筹考核工作,各部门,上级,被考核人,分解考核指标,建议工资、奖金、职位变动,提出考核意见并反馈,汇报表现情况,24,有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用,考评种类,评价因素,考评手段方法,实施时期,考评对象,主要目的,录用,招聘,考评,能力,适应性,工作态度,面试,特殊测验,适应性测试,评价中心,招聘时,求职者,正式录用,的取舍,奖金,考评,业绩,工作态度,绩效考评表,每年一次,全体员工,分配奖金,提薪,考评,能力,成绩,工作态度,绩效考评表,每年一次,全体员工,决定提薪与否,及幅度,职务,考评,业务熟练度,熟练度评定表,每年一次,符合评定资历者,增加职,务工资,调配,考评,能力,适应性,能力评定档案,适应性考察,不定期,职务调,整对象,调整岗位,晋升,考评,能力与成绩,工作态度,适应性,人品,面谈,适应性考察,考评档案,不定期,符合晋升条件且受到推荐者,确定晋,升与否,25,薪资体系,薪酬,内在薪酬,外在薪酬,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁机会,涉外活动,直接,间接,工资,津贴,奖金,长期激励,即时激励,福利,休假,排忧解难,保险,宿舍,26,工资：根据管理职位和技术职位分别制定级别，各级适当拉开差距,技术类,管理类,总工程师,年薪制,总监,年薪制,副总工程师,年薪制,部门总经理,年薪制,高级工程师,工程师,部门主管,助理工程师,一级,二级,三级,职员,办事员,一级,二级,三级,一级,二级,三级,一级,二级,三级,一级,二级,三级,一级,二级,三级,技术职称,年薪制,职务,年薪制,27,定期市场薪资调查，根据市场水平调整薪资,每半年进行市场薪资调查，,根据市场工资水平调整工资水平，保持市场中上的工资水平,调查内容,调查方式,竞争对手薪酬结构,市场同类人员收入水平,地区收入水平,通货膨胀率变动,聘请专业调查公司,间接访谈,市场调查,应聘人员访谈分析,28,从招聘起为员工进行职业生涯发展设计,助理工程师,工程师,技术主管,部门总经理,总工程师,销售经理,区域经理,销售事业部,总经理,营销总监,营销,人员,市场助理,产品经理,市场部,总经理,一般管理人员,专业职员,主管,部门总经理,总监,技术总监,技术人员,业务员,统计员,秘书,办事员,高级工程师,副总,工程师,29,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,人力资源管理人事业务,30,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,人力资源管理培训,31,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,人力资源管理人员任免奖惩,32,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,企业发展,33,目录,设计原则,中期结构,远期结构,组织结构,体系,营销体系,营运体系,管理体系,过渡期结构,技术体系,财务体系,34,营销中心组织架构,营销总监,办事处,办事处,办事处,市场部,营销,管理部,通讯,销售部,信息科技,销售部,邮电,销售部,代理,产品部,电子,商务部,办事处,办事处,办事处,办事处,区域经理,区域经理,区域经理,行政管理,管理,平台,35,从组织资源分析上，三大业务方向按营销、运作、技术整合符合组织设计,技术,产品,客户群,渠道,大客户特点,共同的产品,平台技术与各部门通用,基于移动应用尚待开发，需公司集中力量投入,相同的直销方式,营销资源共享度高,技术资源共享度高,事业部模式应用于达到相当规模（存在规模不经济状况）、各业务资源共享度不高的企业，以新太目前状况采用职能式有利于发挥资源共享,36,取消三大事业部，整合营销中心，加强营销管理，提高资源共享,邮电事业部,通讯事业部,科技信息事业部,代理产品部,电子商务部,销售,管理,销售,管理,销售,技术,销售,销售,管理,技术,市场部,营销管理部,邮电销售部,通讯销售部,信息科技销售部,代理产品部,电子商务部,企划部,产品策划,战略策划,技术中心,37,营销中心各部门的主要职能,营销总监,市场部,营销,管理部,邮电,销售部,信息科技,销售部,通讯,销售部,代理,产品部,电子,商务部,制定产品计划,预测客户的产品需求量,制定价格策略和价格水平,确定销售收入、成本和利润预算,制定沟通策略,组织广告和销售推广,组织、计划和阐明对市场的研究,与研究和开发部研讨产品创新,研究未来发展战略,制定控制措施以监管运行机制,组织制定和监控执行营销中心的有关内部管理制度和措施,构建高效的行政事务及辅助管理平台,销售档案的管理,应效忠相关会议的组织、纪要的起草及决议的跟踪执行,负责日常销售支持工作,执行销售行为,协调与公司各部门相互合作的关系,制定有效拓展市场的的销售策略和政策,执行并完成公司下达的销售目标,积极开发/联系/维护客户,保持高水平的市场占有率,与仓储部配合，使其高效率的做好物流工作,进行市场一线信息收集,制定回款计划,建立良好的分销渠道和销售网络,完成公司下达的各项经营目标,建立与上下游的优良的合作关系，并签定长期代理协议,提供良好的代理产品售后服务，建立完善的服务体系,配合研发进行电子商务的市场调研,协调研发实施电子商务市场发布,进行电子商务的市场宣传、推广和品牌形象的建立,进行电子商务的市场拓展,负责电子商务市场拓展/技术支持的市场/技术人员队伍的培养,参与电子商务的相关评审和决策,38,市场部下设若干产品经理，分别负责对一个产品或某行业产品的市场策划,市场部经理,邮电,产品经理,通讯,产品经理,信息科技,产品经理,其它,产品经理,39,营销管理部主要进行营销中心的各项管理工作,营销管理部经理,行政事务助理,销售档案助理,办事处,办事处,办事处,办事处,办事处,办事处,办事处,40,各销售部统一销售网络规划，各办事处统一管理平台,邮电,区域总经理,办事处主任,邮电,销售经理,通讯,销售经理,营销管理部,通讯,区域总经理,信息科技,区域总经理,信息科技,销售经理,办事处主任可由销售经理兼任，大办事处设专职办事处主任,统一省办事处平台管理,统一区域划分,邮电,销售部,通讯,销售部,信息科技,销售部,41,代理产品部增设渠道管理部负责销售渠道的管理、开发,总经理,产品一部,产品二部,产品三部,渠道管理部,42,电子商务部可与技术开发紧密地合作，以利于新业务开拓,电子商务部,电子商务开发部,电子商务部经理,电子商务开发部经理,营销,技术,短期内,可兼职,为促进电子商务业务的发展，对电子商务的市场推广可采取特殊政策：,电子商务部推广人员采取高工资、低佣金方式激励，加强考核,其它各销售部销售人员无具体推广任务，采取高佣金方式，激励推广热情,43,分析媒体的生产成本,评估客户及地区的赢利能力,提出销售导向的财务报告,协助客户优化、采购和存货政策,教育营销部门了解政策的财务意义,保存执行利润计划的材料,保持媒体费用的紧密控制,编制产品经理的预算,就执行策略的最有利时机提出建议,测定公关宣传的效果,营销总监在组织中职能可以概括为计划、执行和控制,计划职能：,通过寻找和评价机会，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动计划,执行职能：,负责市场营销战略计划的执行，重要客户关系管理及政府关系沟通,控制职能：,针对计划检查计划执行情况，评价和奖惩，修订计划和重新制定新计划。,营销总监实施控制的主要手段是财务分析和市场营销研究，主要包括：,44,营销中心的考核方式兼顾财务指标和市场指标,产品销售额额和服务营业额完成百分比,产品利润率和服务利润率完成百分比,销售额及利润的增长目标完成百分比,产品的市场份额目标完成百分比,产品及服务的规划与实际情况的差异程度,品牌认可程度及形象（以真实的市场调查结果、营销活动响应情况统计、获得奖项等为依据）,客户和合作伙伴的满意度,费用控制达标程度,45,营销中心与财务部、研发部的工作协调,营,销,中,心,财,务,部,每年年终前审核上一年度、协调下一年度市场推广/销售费用的计划与预算,每月月底前审核上月、协调下月市场推广/销售费用的计划与预算,审核广告费用/销售费用支出与报销,开,发,中,心,营,销,中,心,协调中长期产品研发计划,协商年度产品研发计划,协商产品改进计划,营,运,中,心,协调年度、季度工程计划,协商月度工程计划,协商客户投诉情况和工程施工质量的改进计划,46,产品经理主要职责和主要考核指标,47,销售部总经理工作职责和考核指标,48,销售区域总经理工作职责和考核指标,49,营销管理部经理主要工作职责及考核指标,50,办事处主任主要工作职责及考核指标,51,代理产品部渠道管理经理职责,收集传递销售渠道中的市场调查和情报信息,开发和传播代理产品信息,寻找合作者，制定合作政策,销售渠道设计，建立渠道目标,经销商关系保持，产品销售档案管理,进行代理产品部的后勤管理工作：订单处理、仓储、存货管理和运输,52,营销中心下的电子商务部主要负责电子商务的销售工作,53,项目开发流程,客户,提出需求,调查分析,立项,制作标书（商务条款）,竞标,竞标成功,撤项存档,签约,N,营销管理部,调查报告,制作标书（技术方案）,协助制作标书提供产品信息,系统设计部,销售部,Y,财务部,撤档,建档,跟踪调查报告,方案设计申请单,合同,撤销申请表,得到标书,立项,标书,整理合并投标书,提出意见,54,项目报价、定价流程,软件工程部,计调部,市场部,销售部,营销管理部,否,是,列出项目所需明细,报价大于项目下限,进行成本核算,区域总经理,产品经理,共同核算项目下限,销售经理,与客户谈判,销售经理对报价,进行调整,签订合同,建档,55,销售人员培训流程,是,新员工,新员工培训,销售人员,人力资源部,总裁室,营销管理部,开发中心,否,每季度一次,技术培训,其他培训计划,费用预算,审批,组织培训,效果测量,备案,备案,56,产品推广流程,审批,预算产品推广,年度总费用,选择产品推广手段,预算推广费用,备案,产品经理,总裁室,营销总监,营销管理部,审批,实施活动计划,结果评价,57,市场营销计划制定流程,进行外部市场研究,进行内部研究,确立市场营销目标，,估计预期结果,制定市场营销,战略/行动计划,确定过程，包括,广告/促销计划,进行SWOT分析,提出假设,编制预算,编写计划,审视和修正,实施计划,计划控制,总裁室,产品经理,销售部,营销总监,下达营销目标,审批,否,是,提供信息及建议,评价奖惩,58,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,市场营销管理计划与制度,59,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,市场营销管理市场研究与发展,60,目录,设计原则,中期结构,远期结构,组织结构,体系,营销体系,营运体系,管理体系,过渡期结构,技术体系,财务体系,61,生产运作战略和R&D战略是企业经营战略下同一层次相互关联的两个不同战略，因而相应组织结构的设计应该尽量遵循分设这一原则,生产运作战略是指：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标,R&D战略是指：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过R&D活动来支持企业完成整体发展目标,公司经营战略,营销战略,事业部战略,R&D战略,生产运作战略,财务战略,事业部战略,事业部战略,人力战略,生产运作和R&D两大组织体系分设,62,将原本割裂开的生产运作过程统一，成立新的运营中心,三大中心的生产运营职能转移到新的运营中心,工程服务中心,运营支持中心,技术开发中心,原技术开发中心的R&D职能转移到新的技术开发中心,软件工程部,运营中心,工程服务部,运营支持部,项目管理部,63,新成立的运营中心职能说明,工程服务中心,对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户,负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求,对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据,运营支持中心,为软件工程部、工程服务部等部门提供支持及服务，完成合同的采购、质检、整合、发货任务。,技术开发中心,根据公司的经营方针、经营目标，规范部门技术发展方向及产品开发目标,完成公司下达的各项经营目标。,按照质量体系要求执行产品的设计、开发、改进、升级、维护，对技术开发中心设计开发的产品质量负责。,制定产品技术文档，标准规范，管理产品的各种形态。,提供,对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后服务。,消化吸收最新技术信息，形成技术积累。,设计、维护产品开发的质量体系。,运营中心,根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的中长期发展规划及年度经营计划，领导下属各部门实施并完成年度工作计划。,负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。,负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。,建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后服务资料等全过程运营资料，加以妥善管理。,64,新的运营中心成立，生产运营过程及其结果的责任主体明确化、协调主体明确化，将提高新太生产运作效率,副总裁,工程服务中心,技术开发中心,运营支持中心,副总裁,总裁,副总裁,软件工程部,运营中心,工程服务部,运营支持部,项目管理部,无明确的部门来承担最终产品的质量,运作过程中的协调问题从组织上来说，需要总裁亲自来做,运营中心对最终产品的质量负责,运作过程中的协调问题从组织上来说，仅需要运营中心总监即可协调,65,运营中心组织架构及各部门职能说明,运营总监,运营支持部,项目管理部,工程服务部,软件工程部,对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户,对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据，备份移交项目管理部存档,完成接收到的产品的售后维护任务、最大限度地满足用户要求,为软件工程部、工程服务部等部门提供支持及服务，完成合同的采购、质检、整合、发货任务,督促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任务。,负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。,了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目。,相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理。,按照质量体系要求执行公司销售产品的设计、开发、改进、升级、维护，按期保质的交付工程服务部现场安装。,对工程服务部人员进行培训，保证安装人员的施工水平；提供,对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后服务。,设计、维护产品开发的质量体系，制定产品技术文档，标准规范，建立开发文档，管理软件产品的各种形态,66,运营支持部组织结构图,运营支持部,总经理,采购部,质检部,生产部,仓储部,计调部,主管,系统整合员,物料员,副主管,仓管员,计帐员,正、副主管,主管,部门助理,质检员,维修业务员,采购员,收货员,文档管理员,主管,计划员,价格审核员,报价员,67,计调部,分解合同，协调运营支持中心、工程服务中心、技术开发中心及职能部门工作，推动项目实施,协调运营支持中心各部工作,客户服务,协调生产支持中心各部工作,协助推动项目实施进度，作好相应接口工作,合同任务分解、推动项目进展的职能转移到项目管理部,客户服务功能转移到项目管理部,协调层次清晰化,强化计调的生产支持职能,强化项目协调、推进职能,强化了客户服务职能,运营支持部职能调整说明,涉及部门,原有职能,现在职能,调整的职能,带来的优势,培训部,根据合同要求对客户进行售前服务,制定培训计划，对培训费用进行预算及统计,对教师安排接受新业务培训,建立培训人员的文档,根据合同要求对客户进行售前服务,制定培训计划，对培训费用进行预算及统计,对教师安排接受新业务培训,建立培训人员的文档,将培训部整个调整到项目管理部,强化了客户服务职能，提高了公司服务形象,剥离了培训部的运营支持中心将成为一个纯粹的硬件采购、整合部门,68,工程服务部组织结构图,工程服务部,总经理,东北区工程部,华东区工程部,华南区工程部,西北区工程部,西南区工程部,沈阳办事处,杭州办事处,合肥办事处,南京办事处,西安办事处,兰州办事处,武汉办事处,成都办事处,长沙办事处,管理部,69,工程服务部职能调整说明,调整,撤消技术支援部,工程服务部调整到新的运营中心,带来的优势,增加工程援助的规范性，降低软件版本管理的混乱程度,由软件工程部之开发各部直接工程援助，援助力度更大,老问题,技术支援部服务过程中对软件版本的修改往往未能存档,技术援助很多时候仍需要开发人员，以至于开发人员常常扮演,“,救火队员,”,角色,70,软件工程部结构图,测试部,系统设计部,软件工程部,总经理,电信开发部,金融开发部,通讯开发部,新市场开发部,管理部,电子商务开发部,71,软件工程部的设立及职能说明,开发一部的应用开发人员,开发二部的应用开发人员,开发三部的应用开发人员,开发五部的应用开发人员,通讯事业部开发部,电子商务开发力量,测试部,系统设计部,测试部,系统设计部,电信开发部,金融开发部,新市场开发部,通讯开发部,电子商务开发部,工程服务中心技术支援部,调整所产生的优势,集中了电子商务部、通讯事业部、技术支援部和技术开发中心的应用开发人员，强化了应用开发力量,各开发部按行业分，利于行业应用经验积累,调整到运营中心，与运营支持部、工程服务部之间的协调变得更加容易,软件工程部,应用技术力量,72,软件工程部之开发部按行业划分，并能得到来自平台开发部的技术支持,开发一部的应用开发人员,开发二部的应用开发人员,开发三部的应用开发人员,开发五部的应用开发人员,电信开发部,金融开发部,新市场开发部,工程服务中心技术支援部,通讯事业部开发部,电子商务开发力量,通讯开发部,电子商务开发部,平台开发部,带来的优势,专业分工使得平台开发和软件工程部更好的集中力量作好各自工作,按行业划分软件工程部之开发部，对集成行业来说，是积累应用经验和垄断客户资源的最好做法,老问题,应用技术力量分散在,“,两部两中心,”,按技术分开发部，行业应用积累受到影响,行业应用和平台开发的力量不分，加之两者技术开发特点不同，不同不利于各自的发展,73,项目管理部组织结构图,项目管理部,总经理,客户经理,客户服务中心,客户培训部,主管,培训讲师,行政秘书,主管,客服员,行政秘书,客户经理,客户经理,74,设立项目管理部，增强项目管理和客户服务职能,项目管理部总经理,客户服务中心,客户培训部,客户经理,任务分解,运作协调,售后服务,项目开发,负责相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理,接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映,配合客户经理工作，对项目的进度及质量进行跟踪,根据合同要求对客户进行售前服务,制定培训计划，对培训费用进行预算及统计,对教师安排接受新业务培训,建立培训人员的文档,带来优势,产品售后服务得到改善,客户需求得到真正的关注，改善了客户关系,专人负责协调项目的进展，保证项目的质量和进度,培训加深了客户对公司的认同感，提升了公司的形象,老问题,项目协调层次太低,计调部对项目的协调使得计调部,“,既当裁判员又当运动员,”,项目运作无真正的协调主主体,客户服务薄弱,75,设立客户服务中心，增强客服职能,负责相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理,接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映,配合客户经理工作，对项目的进度及质量进行跟踪,改革目标,强化服务意识，完善客户服务职能,设立统一客户服务窗口，规范客户服务作业,现在状况,客服作业缺乏规范,无统一客服窗口，影响公司形象,客户投诉信息处理无统一接口，缺乏规范,无专人负责客户追踪服务工作,新系统,规范的客服作业,统一的客服窗口，提升公司形象,客户投诉信息得到统一处理,专人负责追踪服务,客户服务中心职能,76,设立客户经理，保证项目日常协调和进度,任务分解。接收销售部合同，分解合同，向各部门分发相,应任务,运作协调。合同签定至初验期内，协调公司各部门和客户,方共同工作，负责协调项目整体运作的推进，协调项目,按时保质保量完成,售后服务。项目初验至保修期内，接收客户投诉和维护升,级请求，以及主动定期向客户问询系统运行状况，并负责协,调解决相应的问题,项目开发。了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目,客户经理职能,改革目标,专人负责协调项目的运营及各部门间协调,强化售后服务，加深了解客户,现在状况,项目运营的协调职能不清楚,无专人对项目负责,对客户的再需求了解不多,新系统,专人专职负责：,合同分解,运作协调,售后服务,项目开发,77,改变培训部所属职能部门，提升客服能力,计调部,运营支持中心,培训部,项目管理部,客户培训部,客户经理,客户服务中心,运营支持部,运营中心,隶属于运营支持中心，客户服务职能不突出,与项目进展相配合,与客服协调工作，易于更好的服务于客户,改善了服务职能，强化生产支持中心的生产支持职能,78,运营中心职责和关键考核指标,部门名称：运营中心,分管领导：运营中心总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的中长期发展规划及年度经营计划，领导下属各部门实施并完成年度工作计划。,负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。,负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。,建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后服务资料等全过程运营资料，加以妥善管理。,本部门关键考核指标及权重：,财务指标：运作费用预算执行情况。权重：30%,产品指标：公司销售的产品按期初验的情况，产品在市场上的技术竞争力和成本竞争力，产品对售后服务的依赖性。权重：50%,管理指标：关键运营人员的流动率，中心发展规划的执行情况。权重：20%,79,工程服务部考核关键指标及权重,部门名称：工程服务部,分管领导：运营总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,按照质量体系要求执行公司销售产品的设计、开发、改进、升级、维护，按期保质的交付工程服务部现场安装。,对工程服务部人员进行培训，保证安装人员的施工水平；提供,对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后服务。,设计、维护产品开发的质量体系，制定产品技术文档，标准规范，建立开发文档，管理软件产品的各种形态,本部门关键考核指标及权重：,费用控制水平。权重：25%,项目按期初验合格率。权重：30%,售后服务执行情况。权重：30%,作业管理符合ISO9000要求。权重：15%,80,软件工程部关键考核指标及权重,部门名称：软件工程部,分管领导：运营总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按期、保质地交付给用户,对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数据，备份移交项目管理部存档,完成接收到的产品的售后维护任务、最大限度地满足用户要求,本部门关键考核指标及权重：,全年参与开发的新项目数量。权重：10%,项目开发按时完成率。权重：30%,产品质量稳定可靠性。权重：30%,项目开发管理符合ISO9000要求。权重：10%,售前支持和售后服务执行状况。权重20%,81,运营支持部关键考核指标及权重,部门名称：运营支持部,分管领导：运营总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,为软件工程部、工程服务部等部门提供支持及服务，完成合同的采购、质检、整合、发货任务,本部门关键考核指标及权重：,费用控制水平。权重：20%,采购生产及时率。权重：35%,采购生产的质量。权重：30%,工作流程遵照ISO9000的要求。权重：15%,82,项目管理部关键考核指标及权重,部门名称：项目管理部,分管领导：运营总监,上级领导：（付）总裁,本部门主要职责,督促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任务。,负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。,了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目。,相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理。,本部门关键考核指标及权重：,项目推进协调工作的绩效。权重：30%,对客户服务要求处理的及时性。权重：30%,本部门的费用及因工作协调引起其它部门发生的费用的控制水平。权重：30%,工作流程遵照ISO9000的要求。权重：10%,83,计调部关键考核指标及权重,部门名称：运营支持部计调部,分管领导：运营支持部,总经理,上级领导：运营总监,本部门主要职责,接收项目管理部的分解合同,根据分解合同，下物资采购计划,安排系统整合发货计划,负责销售部合同方案评审、价格审核及基础报价,参与分承包方的评审,本部门关键考核指标及权重：,项目推进协调工作的绩效。权重：30%,对客户服务要求处理的及时性。权重：30%,本部门的费用及因工作协调引起其它部门发生的费用的控制水平。权重：30%,工作流程遵照ISO9000的要求。权重：10%,84,客户经理考核关键指标及权重,部门名称：项目管理部客户经理,分管领导：项目管理部,总经理,上级领导：运营总监,本部门主要职责,任务分解。接收销售部合同，分解合同，向各部门分发相应任务,运作协调。合同签定至初验期内，协调公司各部门和客户方共同工作，负责协调项目整体运作的推进，协调项目按时保质保量完成,售后服务。项目初验至保修期内，接收客户投诉和维护、升级请求，以及主动定期向客户问询系统运行状况，并负责协调解决相应的问题,项目开发。了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目,本部门关键考核指标及权重：,项目推进协调工作的“力度”与“效度”。权重：35%,售后服务任务的“及时性” 与“效度”。权重：25%,对销售人员开发项目的支援力度。权重：15%,由于协调工作引发的相关费用的控制。权重：15%,作业流程符合ISO9000规范。权重：10%,85,客户服务中心考核关键指标及权重,部门名称：项目管理部客户服务中心,分管领导：项目管理部,总经理,上级领导：运营总监,本部门主要职责,负责相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理,接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映,配合客户经理工作，对项目的进度及质量进行跟踪,本部门关键考核指标及权重：,相关客户、项目资料收集、整理的完整性和及时性。权重：20%,向主管经理及相关部门反映客户投诉的及时性。权重：25%,协助客户经理日常工作的有效性。权重：35%,主动向客户提供问询、服务的质量。权重：20%,86,运作流程,软件工程部,计调部,采购部,工程服务部,财务部,生产部,质检部,分解合同,仓储部,客户,了解市场方案,确定最优方案,签定合同,质检,进仓,生产,备案,备案,出仓发货,备案,编写工程设计,工程设计,客户同意,确定开发成员,可行性分析,分解开发任务,落实开发任务,开发,发布B版,测试,负责收货,质检,进仓,Y,N,Y,N,安装,初验,符合要求,合同执行通知,物资定货单,送检通知单,进仓单,付帐,购销合同,进仓单,发货单,工程设计,装机单,调试,接收分解合同,客户经理,Y,跟踪,服务,87,售后服务流程,平台开发部,客户,软件工程部,工程服务部,接受信息,接受信息,接受信息,问题鉴定,平台问题,零部件故障,工程问题,可否解决,可,进驻现场,有无存货,客户服务中心,采购部,仓储部,采购,仓储,无,有,发,货,接受信息,技术人员,进驻现场,问题提出,问题解决,否,任务再分配,技术问题,技术问题,88,采购流程,计调部,采购部,质检部,仓储部,财务部,了解市场,分解合同,物资,定货单,形成采购方案,符合要求,签定合同,质检,进仓,备案,到货,否,是,是,否,备案,进仓单,89,生产流程,计调部,质检部,仓储部,财务部,生产部,装机单,领料,单,合同任务,出仓,质检,进仓,出仓单,领料,生产,备案,是,否,90,合同项目开发流程,接收合同任务,任务分解,软件工程部,平台开发部,测试部,涉及平台开发,Y,N,接收任务,成立项目组,项目开发,测试,接收任务,Y,N,存档保管,封版,91,工程安装流程,分解合同,工程设计方案,工程服务部,项目管理部,软件工程部,Y,N,运营支持部,发货到现场,开发完成,客户,客户同意,工程设计,安装,调试,初验,Y,技术支援,需要支援,N,Y,92,新项目工程安装流程,分解合同,工程设计方案,工程服务部,项目管理部,软件工程部,Y,N,运营支持部,发货到现场,开发完成,客户,客户同意,工程设计,安装,初验,Y,参与安装,调试,参与调试,参与调试,93,项目开发文档归档流程,开发内测完成,联系开发人员,存档,送到测试部,测试,改进,新版本,整理封版软件,整理所有项目开发文档,送文档和软件版本到资讯部,将项目文档送交软件管理员,软件封版,测试部,软件管理员,项目开发人员,Y,N,项目秘书,项目主管,整理软件,通知软件管理员,94,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,项目管理,95,符号说明：“,”拟案经办单位“,”审核“,”核定,采购,96,目录,设计原则,中期结构,远期结构,组织结构,体系,营销体系,营运体系,管理体系,过渡期结构,技术体系,财务体系,97,将原技术开发中心生产运作职能剥离到运营中心，强化R&D职能，成立新的技术开发中心,原技术开发中心的R&D职能转移到新技术开发中心,工程服务中心,运营支持中心,技术开发中心,三大中心的生产运营职能转移到新的运营中心,技术开发中心总监,平台开发部,管理部,预研部,美国办事处,98,强化R&D职能，提高公司技术储备和开发能力,改革目标,剥离生产经营职能，提高经营效率、提高产品质量,强化前瞻性研究和技术力量储备，为生产经营提供持续的新技术新或产品支持,现在状况,R&D,薄弱,技术储备少,从事前瞻性研发的人员少,无部门/人负责外部先进技术信息的收集、整理,研发资金投入低,开发生产不足,技术共享程度低,疲于应付合同开发，较少以行业客户为中心进行开发,对交付客户最终产品的质量不能承担明确的责任，形成,“,踢皮球,”,态势,新系统,强化R&D,技术开发中心成立预研部，专门负责前瞻性研发,成立平台开发部，解决疑难问题及平台的升级开发,加强生产开发,软件工程部与工程服务部同属运营中心，可更好的沟通,运营中心对最终产品质量负责,软件工程部所属各开发部以行业划分，易形成行业应用优势,99,调整后职能,调整前职能,技术开发中心职能由集研究、生产于一身调整为仅负责前瞻性研发、平台开发维护及相应职能，成为费用中心,按照质量体系要求执行平台及新产品的设计、开发、改进、升级、维护，对技术开发中心设计开发的产品质量负责。,制定产品技术文档，标准规范，管理产品的各种形态。,向运营中心提供,必要的技术支持。,跟踪、搜集先进技术、人才信息。,消化吸收最新技术信息，形成技术积累。,设计、维护产品开发的质量体系。,根据公司的经营方针、经营目标，规范部门技术发展方向及产品开发目标,完成公司下达的各项经营目标。,按照质量体系要求执行产品的设计、开发、改进、升级、维护，对技术开发中心设计开发的产品质量负责。,制定产品技术文档，标准规范，管理产品的各种形态。,提供,对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及产品的售后服务。,消化吸收最新技术信息，形成技术积累。,设计、维护产品开发的质量体系。,100,技术开发中心组织结构及职能说明,技术开发中心总监,平台开发部,管理部,预研部（北京研究院）,美国办事处,对公司已有平台的维护、升级负责,就项目开发、实施过程中产生的主要关键疑难问题进行研究解决，支持软件工程部 的开发工作,对已完工项目的系统运行中产生的疑难问题加以研究解决，满足广大客户需求,协助、支持售前工作及售后服务,协同软件工程部，共同研究开发新的应用项目,配合预研部，协助转化预研部的前瞻性研究成果,负责实施公司前瞻性技术和产品开发，为公司保持持续增长势头提供技术储备和新的“技术增长点”,对研发产品的进度和质量负责,负责收集相关技术信息和产品信息,负责收集行业从业关键技术人员的相关信息,寻求技术合作伙伴,聘请行业知名的专家、教授，充实公司基础研究和技术开发实力，提升公司整体形象,每月接收一次美国研究院提供的技术情报；并向技术管理委员会提供正式书面报告,负责平台项目开发文档、疑难问题开发文档、预研开发文档等各种形式的有关技术研发文档的收集、整理和管理,负责收集整理其它可能渠道的信息,负责与新太科技发展相关的国外先进技术信息和产品信息的收集、分析和整理，定期向公司相关部门汇报工作成果,负责了解从事与新太同行业或相关行业工作的高级职业经理人或技术骨干的相关信息，工作重点是对有归国创业工作意向的人员，定期向公司做出汇报,101,设立预研部，增加技术储备,改革目标,强化前瞻性研究和技术力量储备，为生产经营提供持续的新技术或新产品支持,现在状况,R&D,薄弱,技术储备少,从事前瞻性研发人员少,无部门/人负责外部先进技术信息的收集、整理,研发资金投入低,新系统,强化R&D,负责实施公司前瞻性技术和产品开发,负责收集相关技术信息产品信息和行业从业关键技术人员的相关信息,寻求技术合作伙伴以及聘请行业知名的专家、教授，充实公司基础研究和技术开发实力，提升公司整体形象,每月接收、整理一次美国办事处提供的技术情报,102,设立美国办事处，紧跟技术潮流，保持技术优势,改革目标,紧跟技术潮流，保持技术优势,现在状况,对国外相关技术信息缺乏了解,对国外相关产品信息缺乏了解,对国外相关行业人力资源状况缺乏了解,新系统,负责与新太科技发展相关的国外先进技术信息和产品信息的收集、分析和整理，定期向公司相关部门汇报工作成果,负责了解从事与新太同行业或相关行业工作的高级职业经理人或技术骨干的相关信息，工作重点是对有归国创业工作意向的人员，定期向公司做出汇报,103,设立平台开发部，保证产品稳定性,改革目标,解决平台疑难问题，提升系统稳定性,现在状况,开发人无暇顾及发生频率很高的平台技术问题,平台研发人员分布在几个开发部内，不易形成规模力量，不利于问题解决,新系统,负责平台疑难问题解决,给予软件工程部各种技术支援,维护、升级平台,转化预研部技术成果，推向产品市场,104,不同时期以不同方式，工程服务部获得软件工程部的技术转移，保证了工程安装的需求,工程服务部,软件工程部,项目开发期间：共同开发,工程安装期间：技术支援,新项目安装期间：现场培训,售后服务期间：技术支援,工程间隙期间：技术培训,105,预研部与平台开发部项目开发成果以技术性考核和经济性考核相结合，促进前瞻性开发，而且利于其成果产品化、商业化,预研部,技术,转移,软件工程部,产品化,平台开发部,技术效益奖,技术产品化后，一年内提取该产品销售额的0.5%作为预研