0821项目管理流程4

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,报告内容,概 述,P,发展战略,P,组织构架,P,P,财务管理,P,P,1,在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素,战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果,2,一个完善的流程是由以下部分组成,流程展望及远景目标,决定性成功因素(,CSF),关键绩效指标(,KPI),及约束条件,子流程,行动及决策点,文件记录,系统支持,输入及输出,清楚定义的客户（内部或外部）,明确的目标,逻辑合理、依序排列的活动,对工作有重大影响的决策点,明确的输入和输出,合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责,3,规范的工程项目管理,流程,项目管理的内容应包括:编制 项目管理规划大纲和项目管理实施规划，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修。,编制项目管理规划大纲,编制投标书并进行投标,签订施工合同,选定项目经理,项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部,企业法人与项目经理签订“项目管理目标责任书,项目经理部编制 项目管理实施规划,进行项目开工前的准备,施工期间按项目管理实施规划进行管理,在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程,进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门,企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺,项目经理部解体,在保修期满前企业管理层根据 工程质量保修书的约定进行项目回访保修,资料来源：国家建设工程施工项目管理规范（,GB50216-2001）,4,无锡路桥施工项目运作流程体系,采购,施工生产,验收,采购计划,供应商选择,材料采购流程,设备采购/租赁,设备维护（台账）,设备调用,成品验收,结算流程,客户关系管理,项目考核,开工计划,月度/旬计划,施工组织计划,施工过程管理,分包管理,费用报销,成本控制流程,质量控制流程,进度控制流程,供应商,工程技术,客户,财务,人力资源,5,流程调研列表,6,项目计划是计划控制系统的核心，计划严重缺失则项目管理无从谈起,工程,材料,试验室,机械设备,原材料和辅料采购计划,总体进度计划,设备计划,成本预算,财务,检验计划,计划执行,审核修订,项目经理,实施监督,考核,持续改进,项目计划制定的目的就是为了项目管理控制，它应涉及项目管理的各方面要素，否则就丧失了控制的标准,项目计划只有时间进度是项目管理的“死亡之吻”,施工项目的目的是为企业创造利润，没有成本预算，很容易由于资金问题影响工程进度，导致成本超支,项目控制以计划为起点的闭环，否则项目控制无从谈起。,无锡路桥项目管理中计划变得可有可无，经验管理的思想导致人为、主观因素成为管理主导，导致项目失控,7,八成的员工都体会到计划的重要性，而实际工作中计划却大量缺失,惯性思维，“计划很难做得准，客观因素太多”，导致恶性循环,计划在无锡路桥的项目管理中仅仅是行动的导向和被动的应付业主与监理，而不是控制的基础,您认为制定工作计划有用吗？,8,质量信息和进度信息无法保障准确、及时地上报，导致职能部门有名无实,施工队,项目部,实验室,分公司,工程科,总公司,工程科,施工,业主/监理,项目部,工程科,检查/计量,检验,返工,总结,审核,结算流程,汇总/传递,统计/传递,统计,Y,Y,资料来源：访谈,对于进度信息，职能部门仅得到月度的工程总量，而且真实性难以保证，缺少信息获取的渠道，没有日常信息记录，无法了解真实情况，进而影响职能部门发挥作用，无法对项目进行有效的控制,项目上的试验室职能目的是协助项目部控制项目质量，通过监理组和业主的检验，而质量的真实信息很难传递到管理职能部门，公司对项目质量无法做出准确判断,9,八成以上的员工认为不能了解到自己应该知道的信息，同时也就失去了正确决策的前提,您能及时了解您应该知道的相关信息吗？,资料来源：调查问卷,职能岗位若要做出正确的判断和决策，第一要有明确的职责和权利，第二要有及时准确的信息反馈，否则就成为有名无实，不但使流程失控，而且会严重影响职能部门人员的积极性,10,职能设置随意性大，容易形成“中间地带”而导致责任不清，相互推诿,项目部,实验室,中场拌和,施工队,采购流程,业主/监理,调整设置,摊铺,检验,拌和,检验,检验,检验,铲除,退货流程,报验,Y,Y,Y,资料来源：访谈,试验室的职能：既是裁判员又是运动员。同时拥有质量检验和质量控制的职能,拌和出现问题，应该由技术部门仲裁原因，否则就会导致部门间的责任的相互推诿,各分公司机项目部，职能设置随意性很大，说明管理不成体系、工作没有标准,11,供应商选择没有客观的标准和统一的信息渠道，成为材料成本控制的隐患,资料来源：访谈,项目部,分公司,采购计划,开工报告,制定流程,计划,实施,审核,实施,采购流程,供应商招标,审核,合同签订,计划分解,执行,供应商选择指标不明确，缺乏供应商评价体系，主观性强,“市场信息”来源渠道不透明。缺乏信息共享机制，导致信息不对称，职能部门有名无实,各种人为因素导致，招标过程只是走个过场，供应商选择一般已经“内定”,12,供应商选择标准（参考）,该流程适用于采购物资分类定级及其供货商的定级。,当采购物质和供应商状况或者公司资金状况发生较大变化，需要对供应商和采购物资分类定级表或采购物资支付期限比例进行调整时，可以进行本流程。,本流程所使用信息来自于财务部结算科（采购物资价值量，物资分类价值量比例和货款支付期限比例）、运营监督科（采购物资的市场紧缺程度）、检验科（供应商供货检验品质汇总情况）和采购部（供应商合同执行情况供应量、供货周期等）。流程输出信息（供应商及采购物资分类等级方案/采购物资支付期限比例）也可通过系统传送。,采购价值量,小,大,紧,缺,程,度,低,高,等级由低到高,物资分类定级,A,类,B,类,C,类,C,类,B,类,A,类,物质分类价值量比例,c3%,b3%,a3%,3个月,c2%,b2%,a2%,2个月,c1%,b1%,a1%,1个月,C,类,B,类,A,类,物质分类,付,款,期,限,货款支付期限比例,C3,B3,A3,3级,C2,B2,A2,2级,C1,B1,A1,1级,C,类,B,类,A,类,物质分类,供,应,商,等,级,供应商及采购物资分类等级,供应商,供应商评级指标,信誉,供货能力,供货品质,合作时间,。,0,100%,对物资要作分类处理,制定统一的供应商评价标准,共享的、透明的市场信息获取渠道,13,材料采购计划的缺失，对资金控制及成本控制造成严重的影响,工程,材料,采购计划,施工进度,计划,计划,计划,审核,实施,监控,成本预算,审核,采购实施,计划分解,财务,项目经理,考核,缺乏明确的采购计划，成本计划和预算，结果是无人对材料库存和成本负责，导致材料成本失控,没有过程监督的标准,没有考核标准,缺少控制办法,14,长期停留在粗放管理水平，没有标准的制度和程序，严重制约了企业的成长,资料来源：调查问卷,70%的员工认为公司组织中存在的主要问题是“缺乏管理程序和管理工作标准”,人治，靠感觉、经验管理。企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格。,现象：长期停留在粗放管理水平，没有标准的制度和程序，人治而不是法治，使得权力、信息过分集中，能人效应成为辉煌与问题的双刃剑,15,材料采购缺乏监控办法，也无责任追溯，是成本控制的巨大“黑洞”,供应商,施工队,材料员,项目经理,采购计划,实验室,通知发货,材料需求,发货,验收数量,添入库单,结算流程,检验,退货流程,资料来源：访谈,施工工程的材料是进度质量成本的关键要素，而在材料采购的关键控制点缺乏有效的监控方法。,所有的人都知道材料验收存在问题，但至今都无有效的办法？,有的项目施工队承担验收数量、管理库存、材料使用的工作，但整个过程无人监控，操作不透明，造成库存无人负责，责任无从追溯,职责设置和监控环节存在重大隐患,16,成本控制是无锡路桥未来竞争中最为关键的要素之一，长此以往，损失将不可估量,资料来源：调查问卷,只有1.85%的员工认为无锡路桥的竞争优势是成本控制,无锡路桥的员工却认为在与竞争对手相比，“成本”是第二位重要的因素,17,设备的采购,/,租赁临时性强,施工队,分公司,机料科,总公司,机料科,项目经理,总公司,总经理,分公司,经理,设备需求,审核,项目部,机料科,审核,审核,超过两万元,协调,资料来源：访谈,设备采购,/,租赁,设备验收,登记台账,登记台账,设备采购/租赁临时性强，没有计划性,采购成本必将上升，采购控制必然滞后,供应商选择、价格确定等环节信息不透明、操作不规范,台账都是事后补，公司查一次，下面就统计一次，根本无法保障准确性,18,对机械设备的保养和不但维修缺乏专业技术人员，更可怕的是无章可循,小故障,修理,Y,保修,修理,设备故障,厂家保修,能否自修,外修,资料来源：访谈,项目部,机料科,分公司,机料科,总公司,机料科,缺乏专业的技术人员，施工队又不能保证专人操作，设备保养无人负责,设备使用、保养、维修过程无记录，既不利于设备的有效保养和使用，也是施工生产的隐患,施工队,外面维修到还清楚，自己修的一用就坏，我们自己还能修吗？,19,设备调拨管理混乱，机械设备存在流失隐患,施工队,A,分公司,机料科,项目部,机料科,项目经理,项目经理,设备调拨需求,审核,调出设备,调入设备,设备需求,审核,项目部,机料科,设备调出单,设备调入单,施工队,B,资料来源：访谈,分公司机料科既没有项目进展信息，无法作出调拨判断，也没有权利,设备自行调动情况较多，职能部门往往是事后得到消息,设备调拨缺少协调，没有执行正常的手续。项目上也没有专人负责，设备管理混乱,设备台账,设备台账,设备台账,设备要管好，领导得重视，不能买设备、调设备都不经过职能部门！,20,部分项目上的费用管理没有控制标准，财务监督职能完全失效,职员,部门,负责人,项目经理,项目部,财务,报销,分公司,财务,审核,审核,报销单,相关单据,做账,资料来源：访谈,费用管理基本没有控制，财务部也没有权利,审核的手续完整，但审核的标准不清楚。没有预算和成本计划，财务也没有依据执行财务监督职能,填写,就是有标准，大家都超了又能怎么样？,21,缺乏科学的项目后评估流程，既无法考核，也无管理、技术提升的可能,项目评价是通过考核、检查项目，对数据信息进行分析、处理、评价，全面地对过去的工作进行反思并吸取经验，不断深化和规范项目管理行为，鉴定项目管理的水平和成果，为以后的决策提供经验和教训,建立评审标准,建立项目评审数据库,启动,项目分析,准备项目评审报告,项目评审终结,引论,项目现状：成本、进度、项目进展分析、质量等,项目的未来状况的预测、分析,关键管理问题分析,风险分析,局限性和假设分析,？,缺少项目的后评价环节,没能形成完整的评审标准,没有详细的评审数据和项目运作的可追溯性信息,导致项目考核无法执行，不能为项目管理和技术进步提供有效的支持,22,经营与施工不能只是“扔过墙”，有效的客户关系管理应贯穿业务过程始终,客户,项目,回访,客户,关怀,商机,经营,运作,合同,施工,准备,过程,监控,施工,验收,客户关系管理的目标是：,保留最好的客户,增强对市场机会的把握,经营部门将合同“扔过墙”，不利于对经营业绩的科学考核，和有效地改进，也必将导致出现部门间的相互埋怨,部门间如果能够有效地信息共享，不但可以可以更好地把握客户，赢得市场机会，也利于项目施工,客户关系管理的目标是：,赢得更多的客户,开拓新的市场,23,项目管理的进度控制流程,资料来源：国家建设工程施工项目管理规范（,GB50216-2001）,项目进度控制包括：,=,确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期,编制施工进度计划,提出开工申请报告按监理下达的开工令指定的日期开工,全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告,实施施工进度计划,进度计划是工程施工的核心，但必须科学的兼顾质量和成本,缺乏完整的项目计划，对计划的跟踪和监督没有标准，导致缺乏监控和考核办法,缺乏资源供应计划，无法保证资源供应不影响施工进度,对施工进度报告滞后和失真，导致公司对项目管理失控,缺乏施工进度控制总结，无法对施工进度进行考核和提供改进意见,24,项目管理的质量控制流程,资料来源：国家建设工程施工项目管理规范（,GB50216-2001）,项目质量控制包括：,=,施工准备阶段质量控制,确定项目质量目标,编制项目质量计划,竣工验收阶段质量控制,施工阶段质量控制,实施项目质量计划,质量目标不明确,缺乏质量计划，只能在事后对质量问题进行补救,施工质量检验在被动适应监理的要求,竣工验收没有真实的质量记录，没有奖惩措施，导致施工队总是存有侥幸心理,竣工验收发现质量缺陷遮掩过关,缺乏对分包商和供应商的评价和记录,缺乏对材料的分类及库存管理，机械设备操作人员的水平不一，存在质量隐患,质量检测真实数据不能传递到公司职能部门，公司主管部门无法对质量进行监控,施工过程质量控制责任考核没有效力，施工人员和实验室人员都没有责任,25,项目管理的成本控制流程,项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告：,=,资料来源：国家建设工程施工项目管理规范（,GB50216-2001）,企业进行项目成本预测,项目经理部编制成本计划,项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档,项目经理部实施成本计划,项目经理部进行成本核算,缺乏项目成本计划,项目部没有根据市场价格信息编制施工预算,项目部没有进行项目目标成本分解，成本核算没有依据,缺乏项目成本分析，无法为成本控制提供依据,缺乏项目成本考核，无法为奖罚责任人提供依据,没有对实际施工成本的发生过程进行有效控制,项目部没有做好施工采购计划，对材料供应商的选择不规范,整个采购流程不闭环，操作不透明，监控不到位,没有建立项目成本核算制，没有设置核算台帐，原始成本数据无从考察,施工过程中没有定期进行项目成本的核算，没有编制项目成本报告上报公司主管部门,26,问题总结与分析,计划严重缺失，且不以控制为目的,信息传递严重失真，信息渠道不透明，决策无依据,流程不闭环，难以做到有效评价和持续改进,经验管理思想，管理方法粗放、原始,靠个人的经验、素质和能力办事，关键控制点的操作、监控、评估等环节不透明，缺乏有效的方法,项目管理不以利润为导向，无人对企业盈利负责,“长官意识”浓厚，权力过分集中，人治大于法治,问题长期存在，却无人解决？,计划控制失效,管理方法原始,长官意识浓厚,初步建议,27,初步建议（1）,资源,进度,质量,成本,客,户,关,系,信,誉,信息透明化，变单向为并行的信息获取方式和信息共享机制,确保决策和审核人员能够拿到及时、准确的信息，使得决策有依据、管理职能有章可循,建立科学的报告机制，并作为考核的重要内容，使得监控过程事前有准备、事中有依据、事后可追溯,项目管理过程的利润导向：在规范的流程体系内，各部门协调好进度、质量、和成本之间的关系，识别成本结构中的驱动因素，加强对核心环节的控制,客户导向：将客户关系贯穿于经营和施工全过程,管理信息透明化,管理目标经济化,28,初步建议（2）,*,*,*,C3,B3,A3,3级,C2,B2,A2,2级,C1,B1,A1,1级,C,类,B,类,A,类,建立完整的计划控制体系及其流程体系,明确流程中各个环节的权责，是每个人都要对流程的输出负责,以流程业绩为导向，明确考核指标,工作标准化、规范化，杜绝执行标准模糊不清，旁路多于主路，人为因素导致的流程执行的随意性，和执行过程的不透明的现象,保障流程中关键环节的原始文档、数据的传递可靠及时，作为业绩评估的依据,建立各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人盯人”的情况,管理业绩明确化,管理方法规范化,项目经理,职责图,里程碑,计划,报告,29,初步建议（3）,整个项目管理的流程体系要实现流程闭环，有助于信息的完整性，杜绝职责缺失现象,流程闭环管理，将本部施工管理和现场施工管理有机的结合,流程闭环，有助于业绩评估，并进行持续改进,管理,管理体系完整化,30,