06模块五客户投诉质量问题的解决方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,客户投诉质量问题的解决方法,运用,8D,方法解决客户投诉和制造过程中问题,模块六,克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级咨询顾问,内容,导言,:,处理客户投诉的原则,-,让企业在客户投诉中完善,运用,8D,方法,-,问题分析和解决方法的利器,D0,：为,8D,过程做准备,D1,：,组建团队,D2,：描述问题,D3,：实施临时性遏制措施,D4,：确定和验证根本原因和遗漏点,D5,：确定永久性纠正措施,D6,：实施和验证永久性纠正措施,D7,：问题预防系统,D8,：表彰团队及个人贡献,8D,方法概述,什么是,8D,8D,方法的目标和益处,8D,方法的特点和应用时机,8D,解决问题流程,8D,名词解释,8D,方法常用工具,8D,案例：鸡蛋里挑骨头,解决问题的方法,重要，不紧急,DMAIC,五步法,重要，紧急,8D,方法,不重要，不紧急,ECR,不重要，紧急,5 PS STEPS,重要性,紧急程度,专业工具,个人工具,问题,1确定状况,2事后临时补救,3确认根本原因,4采取改正措施,5评估及检查,D0,：为,8D,过程做准备,D1,：成立,8D,小组,D2,：问题的描述,D3,：确定和验证临时纠正措施,ICA,D4,：确定和验证根本原因和遗漏点,D5,：确定针对根本原因和遗漏点的,永久性纠正措施,PCA,D6,：实施和验证,PCA,D7,：防止再发生,D8,：表彰小组及个人的贡献,处理客户投诉的原则,美国白宫全国消费者调查统计：,虽然不满意，但还会在你那购买商品的客户（注）有多少,?,不投诉的客户,9%,(91%,不会再回来,),投诉过但没有得到解决的客户,19%,(81%,不会再回来,),投诉过但得到解决,54% (46%,不会再回来,),投诉被迅速得到解决的客户,82%,(18%,不会再回来,),注：指投诉确有原因,(,损失超过一百美元,),但还会在你那购买商品的客户。,处理顾客投诉的原则,我赢你也赢,-,双赢客户游戏,耐心倾听顾客的抱怨，坚决避免与其争辩,想方设法平息抱怨，消除怨气,要站在顾客立场上将心比心,迅速采取行动,8D,方法,8D,方法概述,什么是,8D,8D,方法的目标和益处,8D,方法的特点和应用时机,8D,解决问题流程,8D,名词解释,8D,方法常用工具,课堂练习：鸡蛋里挑骨头,请指出以下案例中,8D,过程 存在哪些问题,?,哪些工作可以进一步改善,?,案例一：,Y,机用膜制造公司,D0.,问题的提出,99,年,11,月,4,日客户,某机械制造公司投诉，在其包装车间对“,ALT-5,检测器”进行包装时,使用,Y,公司的,MHT,机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。,造成,ALT-5,检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,D1,：组建团队,按问题涉及范围确定,8D,小组成员：,参与单位：生管课、销售课、库管课、品保课,小组成员：贾,XX,、庄,XX,、赵,XX,、许,X,D2,：描述问题,何时,W,：,1999,年,11,月,4,日,何人,W,： 某精密机械厂,何地,W,： 某精密机械厂,包装车间,何事,W,： 包装,ALT-5,检测器时，使用,20MHT,机用膜一拉就断,为什么,W,：机用膜卷端口破损,如何,H,： 在,IPEX,预拉型缠绕机上使用，转速为,30M/MIN,，预拉后倍数为,3,多少,H,：,20,卷中目前发现,6,卷有问题。,D3,：实施临时性遏制措施,品保课立即派员到某精密机械厂检查全部,20MHT,机用膜，并挑出有问题的膜。,(,许,X,完成日期,99/11/05),对挑选出的破损,20MHT,机用膜运回,Y,公司，按数补给某精密机械厂。并确认补货后的情况。,(,许,X,完成日期,99/11/05),对现有生产、贮存、出货的,20MHT,机用膜进行全数检验。,(,许,X,完成日期,99/11/05),D4,：确定和验证根本原因和遗漏点,4.1,识别可能原因（因果图）,4.2,选择关键因素（柏拉图）,4.3,确定根本原因,识别可能原因（因果图）,速度设定,太快,端,口,受,损,人,机,料,环,法,库房湿度大,产品堆放,高度过高,包装方式,不合理,操作粗心,对操作,工艺不熟,贮存架,间隙小,拉伸强度,不稳定,选择关键因素（柏拉图）,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,端口破损数,卷,52.17,69.56,86.93,确定根本原因,ROOT CAUSE,通过小组分析，确定,A.,产品堆放高度过高,B.,包装方式不合理,是导致产品端口受损根本原因,D5,：确定永久性纠正措施,计划采用以下永久性纠正措施：,1.,修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度,3,层改为,2,层，减少重压。,2.,包装箱内上下层增垫泡沫，以减少碰撞冲力。,D6,：实施和验证永久性纠正措施,小组采用同一规格型号,100,卷产品按照三项措施进行小批量验证。,措施,投入成本,端口破损数,(,卷,),改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度由,3,层改为,2,层,合理利用空间,0,改变包装方法,产品用托盘运装,每卷多投入,10,元托盘费用,1,包装箱内增垫泡沫,每卷多投入,1,元泡沫费用,0,小组一致决定采用以下永久纠正措施,:,1.,修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度,3,层改为,2,层，减少重压,2.,包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力,D7,：问题预防系统,为防止同类形问题再度发生,小组将各项措施进行标准化与宣贯,:,1.,文件标准化，修改搬运、贮存作业指导书,.,2.,对库管课员工进行培训宣贯,D8,：表彰团队及个人贡献,8D,成果,:,以每卷成本,50,元计,改善前自,99,年,5-11,月统计破损,20000,卷,损失金额,1,000,000,元,;,改善后虽成本投入增加,1,元,同样可减少损失,980,000,元,2.,总经理在全厂大会上肯定,8D,小组的工作成绩,3.,嘉奖,8D,小组成员,(,携家属欧洲七日游,),DSM,公司的困境,您遇到了什么问题或困扰：,不能彻底的解决问题，一些操作性的问题不断的重复发生,物流部门和生产部门没有协调配合，非团队导向,资深工程师直接切入根本原因和解决方案,质量部门没有起到核心作用，成为配角,没有预防再发生措施,没有运用一些工具，如,QC7,来辅助解决问题,企业面临的问题,人们解决问题的能力很强了,没必要做,8D?,解决问题是一个人或一个部门的事情吗,?,如何发挥质量部门的核心作用,?,我们对客户投诉和生产过程中紧急问题的处理是否得到中高层领导的重视和参与？,8D,的成果可以用金钱来衡量吗,?,发现质量问题后,如何协调各部门进行可持续的质量改进活动,?,您所在企业有“部门墙”吗？,为什么很多问题不能得到彻底的解决，会重复出现,?,我们应该遵循什么样的流程和步骤来确保问题的真正解决,?,如何预防已经发生过的质量问题再次发生？,在,8D,方法中要运用什么样的工具？,8D,报告示例,8D Concern Analysis Report,CONCERN NO:,0X0000,CONCERN TITLE:,Mislabel 483 CA/AA,DATE OPENED:,11/22/00,ASSIGNED TO:,QR Team,(2) Describe Concern:,Parts are labeled as 0X00-7D483-CA (Style C), parts are actually 0X00-7D483-AA (Style A). Return authorization 0X0011-00 Need to certify next 4 shipments,PRODUCT LINE: 0X00,PRODUCT NAME: Snap ring,(1) Team Members,Mike Paulson, Joan Huber, John De Carlo, Denise Roxbury, Amy Bloom, Louis Keller, Michelle Fargo, Justine Williams,(3) Define and Verify Containment Actions:,Checked inventory 11/22/00 for mislabeled totes, 4 pallets found, all marked correctly. Quality Alert issued 11/22/00. Joan Huber in to Livonia to relabel parts 11/28/00 no need to return parts. There were 39 totes to relabel,.,(4) Define Root Causes:,Shipping department has put several new employees on all shifts, inexperienced packers used incorrect labels.,(If additional analysis is required indicate completion dates),Completion Date:,(5) % Contribution (each cause),100%,(6) Implement Corrective Actions:,Conducted meeting with managers and supervisors 11/29/00 to inform them of the issues discussed during the Livonia visit. Materials Manager conducted a meeting 11/30/00 with each shift of packers to retrain them on correct labeling and packaging. They were informed that any further problems with incorrect packaging will result in disciplinary action.,(7) Preventative Actions:,Purchasing paperwork holders that will be hooked on the front of the pallets and tubs for easier identification. Holders to be delivered weeks of 12/12/00.,REPORTED BY:,Joan Huber,DATE:,12/12/00,Concurrence:,Supervisor,DATE:,(8) Congratulate your team,q: Customer Corrective Action Reports8D Blank Form . xls,8D,问题求解法的起源,二战期间，美国政府采用一种类似,8D,的流程,“,军事标准,1520”,1987,年，福特汽车公司首次用书面记录下,8D,法,在,福特汽车公司,一份课程手册中，这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（,Team Oriented Problem Solving,，,TOPS 8D,）。,思考,:,谈谈你对,8D,特点的理解,一、什么是,8D,8D,问题求解法（,8D Problem Solving,），是一种用以界定、矫正和消灭反复出现的质量问题的管理方法。,8D,法是一种有助于产品和流程改进的结构化的问题解决方法，它包含,8,个解决问题的方法步骤，其中的,D,，即是英文方法（,Disciplines,）的首字母。,8D,问题求解法往往也被称作：,Global 8D,问题求解法（,G8D,）,福特,8D,问题求解法（,Ford 8D,）,团队导向的,8D,问题求解法（,Team Oriented Problem Solving,，,TOPS 8D,）,.,8 Disciplines,D0,：为,8D,过程做准备,D1,：成立小组,D2,：问题的描述,D3,：确定和验证临时纠正措施,ICA,D4,：确定和验证根本原因和遗漏点,D5,：确定针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施,PCA,D6,：实施和验证,PCA,D7,：防止再发生,D8,：表彰小组及个人的贡献,8D,核心,关注,事后解决问题的方法预防系统,团队,根本（真正）原因和永久纠正措施,电视连续剧的启示,分组讨论,:,在组建跨部门质量改进团队时,要关注哪三大要素,?,思考,:,什么是现象?,什么是问题?,什么是原因?,什么是根本原因?,什么是紧急反应措施?,什么是临时遏制措施?,什么是永久纠正措施?,二,.8D,方法的目标,组织通过准确完成,8D,过程，防止问题的再发生并改进整个制造系统。,有效分析,8D,报告。分析的焦点是确定根本原因，成功实施纠正措施计划（,CAP,）,最终成为有用的和可信赖的组织,二,.8D,方法的益处,改进企业质量和生产率,提高员工技能和经验,训练内部合作的技巧,推进有效的问题分析和解决技术,防止类似问题的再发生,提高顾客满意度,提交,8D,报告时间要求,一般要求,(1),发现问题的,24,小时内,提交包含所采取的暂时遏制措施描述的,8D,报告,(2),发现问题的,72,小时内,提交包含问题发生原因初步分析的,8D,报告,特殊要求,根据客户要求确定,当确认问题时，组织以一种积极的不互相责难的方式与客户工厂沟通是非常重要的！,三,.8D,方法的应用时机,一般原则,顾客投诉问题。,重大不合格的产品问题。,严重和反复频发问题。,需要团队共同作业的问题。,(1),当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时,对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交,8D,报告,.,(2)OQC,发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交,8D,报告,.,(3),当客户投诉产品有缺陷时须提交,8D,报告,.,(4),当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交,8D,报告,.,(5),当,ORT,测试过程中发现缺陷时须提交,8D,报告,.,(6)IPQC,发现超过控制目标或在同一生产现场连续三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象,(7),要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交,8D,报告,.,(8),被相关程序文件明确要求提交,8D,报告时,.,根据企业和产品的具体情况明确和细化,四,.8D,解决问题流程,分组讨论,根据所在企业的情况，您认为哪些问题需要做,8D,报告？请细化并列出。,六,.8D,方法常用工具,头脑风暴 应用时机,D4 D5,推移图 应用时机,D0 D2 D8,成本削减，财务贡献,品质目标达成情况,不良率控制,查检表 应用时机,D2 D7,内部审核,执行情况点检,因果图、,FTA,、,5 WHY,应用时机,D4,显著问题原因分析,客户抱怨分析,柏拉图 应用时机,D0 D2 D4,不良项目排列,供应商别合格率排列,客户别不良率,控制图 应用时机,D3 D6,过程稳定情况,FMEA,应用时机,D3 D4 D5 D6 D7,推移图 应用时机,D0 D2 D8,查检表 应用时机,D2 D7,汽车驾驶前查检表,因果图 应用时机,D4,未检验,混,料,资 料,作 业,仓 储,标签贴错,出错货,改线混错料,领错标签,客户采购资料错,购错料,未依生产计划,标签未区分,修理品,拿错规格书,不专心,入库错,放错储位,标示不清,讨论为何最近客户抱怨常混错料？,柏拉图 应用时机,D0 D2 D4,控制图 应用时机,D3 D6,FMEA,应用时机,D3 D4 D5 D6 D7,运用,8D,方法,问题分析和解决方法的利器,D0,：为,8D,过程做准备,D1,：组建团队,D2,：描述问题,D3,：实施临时性遏制措施,D4,：确定和验证根本原因和遗漏点,D5,：确定永久性纠正措施,D6,：实施和验证永久性纠正措施,D7,：问题预防系统,D8,：表彰团队及个人贡献,D0,：为,8D,过程做准备,名词解释,：,征兆（现象）,Symptom,紧急反应措施,ERA,：,Emergency Response Action,要点,征兆（现象）已经被定义了吗？,征兆（现象）已经被定量化了吗？,ERA,的需求是否已经评估？,如果采取,ERA,，验证了吗,?,如果采取,ERA,，确认了吗,?,主要工具：,趋势图（推移图），柏拉图（排列图）,问题的反应,要点：,应在,24,小时内,对客户问题迅速反应,理想地，组织应该,派一个代表,到工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因,如组织不能派代表到工厂，组织应请求有问题的,零件马上发运,，以便组织能够帮助解决问题,积极反应的态度,验证问题的存在,组织应该确认该问题确实是组织零件的问题,提供了不合格的零件的可能性,将问题定量化,可能的问题,通常零件可能有三种问题：,组织的问题,设计的问题,客户工厂的问题,这些描述只代表理想的问题解决方式， 实际上， 真实情况并非和在此描述的一样，努力获取组织和顾客之间的积极联系将有助于发生问题得到快速和容易的改进。,8D,完成期限,一般地，顾客会要求组织应在一定期限内完成,8D,过程。,客户项目工程师负责关闭,8D,例子：在福特，该期限是,30,天。对于某些问题，,30,天可能不够。当存在要求超过,30,天的状况时，组织应向福特提供最新书面文件指出：,为什么根本原因没有被确定和验证？,组织将如何计划继续该过程？,组织打算完成该过程的时间框架？,D1,：组建团队,要点：,任命领导者了吗,?,小组中有供方吗,?,小组中有顾客吗,?,小组中有其他相关人员吗,?,小组头脑风暴活动有书面文件吗,?,常见错误：,完成,8D,过程的小组成员没有专业技术知识。,只有一两个人实施该过程。,D2,：描述问题,要点：,问题是否清楚地描述？,问题是否用顾客的术语描述,?,问题的开始,/,结束日期列出了吗,?,缺陷率列出了吗,?,问题的频率列出了吗,?,实际报告测量列出了吗,?,要求（规范）列出了吗,?,常见错误：,针对现象而不是针对真正问题工作,对问题的根本原因过早假设,修订顾客对问题的描述作为自己的描述，,这往往只是问题的现象而不是真正的问题,主要工具：,5W2H,，柏拉图，流程图，因果图,事实、数据、钱,使用,5W2H,描述问题,WHO:,谁,发现问题,?,WHAT:,发生什么问题？在什么情况下发生？,WHEN:,什么时间发现的？,WHERE:,问题发生在那里,?,WHY:,为,什么会,发生问题,?,(,人,机器,材料,方法,环境,或测量工具,),HOW:,问题是如何产生,?,严重性如何,?,HOW MANY:,有多少数量的产品被影响,?,造成多少金钱损失,?,D3,：实施临时性遏制措施,要点：,所有可疑地点的库存是否清查？,组织现场、仓库、供方现场,顾客现场、下一个顾客现场、其他,遏制的有效率是多少？,遏制的有效率是否满意,?,遏制措施的日期列出了吗,?,筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗,?,筛选的方法提到了吗？,筛选的方法是否满意,?,遏制措施是否单独包括审核？,短期纠正措施列出了吗？,常见错误：,筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。,所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。,主要工具：,SPC,数据，,FMEA,为什么要实施临时性遏制措施？,为防止问题恶化并影响更多的产品和客户,尽快恢复客户信心,避免客户工厂生产线停工,D3,原则上应连续,24,小时提供给客户,(,含节假日,),常使用加大样本抽样，增加自主检查数目，,100%,全检等,加严检验手段,实施,ICA,可能的,ICA,明确封存,/,处理不合格品的责任部门；,规定封存所有不合格品，防止缺陷产品流入到顾客手中；,规定不合格品的处理方法（如分类、返工、报废）；,规定不合格品处理后的鉴定办法；,所有的不合格品处理结果必须记录；,其它临时性措施的内容（如工装的更改、检测器具的改善等）。,D4,：确定和验证根本原因和遗漏点,要点：,进行鱼,骨,图分析了吗,?,识别出的根本原因是否可接受,?,提出的根本原因是真正的根本原因吗,?,列出每一个根本原因的贡献率？,过程的根本原因是否小组公认的,?,系统的根本原因是否小组公认的,?,根本原因验证了吗,?,根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗,?,探究了“,5,个为什么”了吗,?,遗漏点是否被识别,?,现有的控制系统是否能探测问题,?,探测问题的控制系统的能力是否被验证,?,改进控制系统的需求是否被评估,?,短期纠正措施列出了吗？,常见错误：,声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误，准备的问题，或者问题的征兆或结果被作为根本原因给出,主要工具：,柏拉图，因果图，头脑风暴，,FTA,，,5WHY,FMEA,D4,可能的步骤,8D,小组共同分析研究；,审查现状与规定是否相符（如生产线、工艺等）；,调查,PFMEA,、生产规程、首件样品、控制图、记录等；,利用质量分析的工具（因果图、直方图、排列图、趋势图等）进行分析；,确定过程系统的根源。,确认根本原因工具,-FTA,故障树分析,压力容器不,能正常工作,安全阀安装错误,安全阀未开启,压力开关未开启,压缩机工作不正常,装满了水压力太高,压力过高引起,压力容器爆炸,环境条件不可接受,引起的压力容器爆炸,该容器要求的使用条件,太高以致引起故障,压力容器爆炸,安全阀有故障,确认根本原因工具,- 5 WHY,问,1:,为什么机器停了,?,现象,答,1:,因为机器负荷过大,保险丝烧断了 问题,D2,问,2:,为什么机器会负荷过大,?,更换保险丝,答,2:,因为机器轴承的润滑不足,问,3:,为什么机器轴承会润滑不足,?,答,3:,因为润滑油泵吸不上油来,问,4:,为什么润滑油泵吸不上油,?,答,4:,因为油泵轴磨损,松动了 更换油泵轴,问,5:,为什么油泵轴会磨损,?,答,5:,因为没有安装过滤器,切屑进去了 根本原因,D4,在油泵安装过滤器,D5,：确定永久性纠正措施,要点：,措施是否进行成本、效果、周期等方面的评价,措施的日期是否指示？,声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？,声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？,措施是否充分考虑问题的时间？,措施是否充分考虑条件,?,措施是否充分考虑问题的大小,?,主要工具：,因果图，,FMEA,PCA,原则,实施的纠正措施应消除缺陷的根本原因，而不是解决表面现象；,必须优先实施长期纠正措施以防止缺陷的再次发生（如防错装置、设备等）；,审查采用自动检验装置和设备的可行性；,如果必要，研究零件和装配件的重新设计的可能性。,D6,：实施和验证永久性纠正措施,要点：,列出的纠正措施有效率吗,?,经过验证了吗,?,生产能力,废品,Dock,审核,回收量,回收分选结果,保修,措施列出探测措施了吗,?,主要工具：,FMEA,、,SPC,、,PPAP,验证,PCA,在实施纠正措施的现场验证；,使用恰当的方法进行验证（如控制图、检查表、体系审核、,Cpk,值的测定等）；,用质量（缺陷）问题趋势图、,控制图等记录产品的性能，并在一个连续周期的基础上进行评估，直至缺陷消失或缺陷维持在一个可接受的水平。,D7,：问题预防系统,要点：,过程潜在失效模式及后果分析,PFMEA,经过评审了吗,?,PFMEA,是否被充分修订,?,控制计划修订了吗,?,过程单修订了吗,?,常见错误：,预防措施是否单独包括了一个审核或者附加的过程中检验。,主要工具：,FMEA,，控制计划，,ISO/QS,程序，过程流程图,防止类似问题重复发生,重新审查,/,修改,PFMEA,；,重新审查,/,修改控制计划；,职责描述；,目视标准样件；,首件样品；,技术规范,/,图纸；,预防维护计划；,其他类似产品,/,工艺的纠正措施。,D8,：,表彰团队及个人贡献,要点：,8D,改善的成果是否用财务数据进行统计？,8D,活动削减的成本可以衡量吗？,是否按照利润贡献对,8D,小组进行表彰,?,8,D,报告更新了吗,?,所有需要通知的组织是否都知道,8D,报告的状态,?,所有未完成的业务是否已经被完全定案,?,祝贺,8D,小组,问题解决后，,8D,小组除完成,8D,报告,外，必要时还应提出专题研究分析报告，报告栏目可按需要自行拟订。,由,8D,小组责任部门经理（必要时由总经理）审阅,8D,报告,，并向小组祝贺及公布小组成果。,制订表彰方案,分组讨论,针对选出的问题，进行,8D,步骤,为什么很多企业运用,8D,方法会失败？,高层领导不重视？,没有用金钱来衡量和表彰成果？,团队缺乏专业人才？,部门之间缺乏配合协作,只对表面原因，而没有找到根本原因，或没有对根本原因采取措施？,没有建立预防再发生系统,