某6S与战略管理课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,6S与战略管理,2008年9月,集团战略管理部,目 录,一、,华润发展模型总览,二、6S管理体系概要,三、6S管理体系综述,四、6S实施的基本步骤,五、6S创新战略图与平衡计分卡的引入,一、华润发展模型总览,华润发展模型,组织,协同化,管理,专业化,经营,规模化,治理,有效化,组合,动态化,图：华润集团运行框架与发展模型,战略定位,市场地位,管理体制,资源配置,整体优势,华润发展模型,战略构建,战略落实,战略监控,战略执行,战略管理导向(6S体系),1）战略定位管理专业化,战略推动的,专业化管理,华润发展模型,企业经营获利能力影响要素,2）市场地位经营规模化,管理整合的,规模化经营,华润发展模型,成本中心,利润中心,投资中心,3）管理体制治理有效化,管理模式,体制创新的有效化治理,集团,SBU,BU,华润发展模型,观察类,调整类,现金牛类,发展类,高,低,高,低,市场增长率,相对市场份额,业务投资组合矩阵,4）资源配置组合动态化,价值提升的动态化组合,华润发展模型,文化协同,业务协同,资源协同,管理协同,企业组织内部协同功能,5）整体优势组织协同化,整体一致的协同化组织,二、6S管理体系概要,1、6S管理体系的基本理念,6S从根本上是一种,思维方式,，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。,如果不能固化为经理人和团队的思维方式，6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥其应有的作用。,1、6S管理体系的基本理念,6S,华润的核心管理体系,是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。,6S体系的核心功能,1、6S管理体系的基本理念,业务战略,全面预算,管理报告,内部审计,业绩评价,经理人考核,管理报告,6S管理体系的组成,2、6S管理体系的构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,一般管理模式,子公司甲,子公司乙,子公司丙,创新管理模式,利润中心甲,利润中心乙,利润中心丙,成本中心,利润中心,投资中心,利润中心管理模式,3、6S管理体系的特点,1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。,集团管理法人企业,下属法人企业分别多元化管理,集团管理主要业务和资产,利润中心各自专业化管理,促进行业整合，推动战略实施,3、6S管理体系的特点,2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体系的组织基础,3、6S管理体系的特点,预算管理,战略管理,6S管理体系,6S管理体系,（平衡计分卡）,3）以战略管理为主线,6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。,管理会计,战略管理会计,中国华润总公司,华润股份有限公司,华润(集团)有限公司,德信行,华润物业,投资资产管理部,泰国长春置地,华润化工,华润燃气,华润水泥,五丰行,华润万家,华润零售,华创物业,华润物流,华润纺织,华润啤酒,华润微电子,华润医药,一级利润中心,华润创业,华润置地,华润集团战略,业务单元划分,华润压缩机,华润电力,华润集团目前共有20个一级利润中心（暂未包括华源和三九）,利润中心需要根据业务变动情况和集团管理需要进行动态调整,怡宝水,战略管理,1.确定公司目标,2.界定经理人权责,3.有效的监督,1.经理人行使决策权和控制权,2.公司经营管理,公司治理：集团控股层面,6S战略管理系统,公司管理：利润中心层面,3、6S管理体系的特点,4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面,选聘经理人,考评业绩,组建团队,培育竞争力,确定战略,战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系,战略落实工具：全面预算体系,战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系,战略构建工具：业务战略体系,3、6S管理体系的特点,5）与华润企业管理理念（五步组合）相辅相成，强调完整的管理循环，形成一体化系统,三、6S管理体系综述,（一）利润中心业务战略体系,业务战略体系,集团,一级利润中心,二级利润中心,集团整体战略：,集团多元化、利润中心专业化,确立华润的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等,利润中心业务战略：,分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略,（利润点）,战略业务单元,1、6S管理的战略框架,业务战略体系,2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工,集团,利润中心,业务战略的核准,战略的制定、审议、调整,业务战略的细化,业务战略体系,3、构建业务战略的基本思路,战略构建的多维度细化,战略执行的因果关系链和相互驱动,财务、客户、流程、学习层面的战略一致性,长期股东价值,新收入来源,原有客户挖潜收入,改善成本结构,改善资产营运效率,开发新产品,创新程序,增加客户价值,客户管理程序,提升营运效率,优化营运程序,树立好市民形象,法律规章制度,人力资本,信息资本,组织资本,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习成长方面,客户价值驱动因素,服务,及时,品牌形象,关系,性能,价格,质量,战略,4、利用战略图构建业务战略,业务战略体系,战略图规划行动方案的6个步骤,定义股东价值增长差距,校准客户价值取向,建立实现成效的时间计划,确定战略主题（关键少数流程）,确定无形资产并使之一致性,明确执行战略的行动方案并提供资金支持,5、业务战略实施的基本步骤,战略细化,长期规划,行动计划、年度预算,业务战略体系,业务战略体系,使命,愿景,战略,战略图,层面,目标,评价指标,目标值,行动,里程碑,责任人,经营与资本,预算,财务,客户,内部,学习与成长,P1,F1,F2,C1,P2,L4,战略导向,战术管理,领域,发展路径,差异化,发展轨迹,经济逻辑,6、战略通过平衡计分卡转化为行动,业务战略体系,7、有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法,战略,平衡计分卡,财务,财务增长,ROIC,顾客,愉悦客户,神秘顾客评估,流程,安全可靠,制造可靠性指数,学习,激励和准备,战略性岗位达标率,业绩,战略行动方案和计划项目,吸收学习的内容,更新战略,战略性学习圈,运营控制圈,投入,产出,战略性反馈鼓励企业学习,测试有关战略,评估环境的变化,确定战略,（二）利润中心全面预算体系,全面预算体系, 战略规划的年度分解和具体落实, 战略行动计划的资源支持, 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合,全面预算体系,战略落实：全面预算体系实为,行动计划体系,业务战略,基础,全面预算管理,规划行动,经营预算,资本支出预算,财务预算,细化战略目标,明确行动计划,战略导向,过程控制,支持落实,业务战略驱动的全面预算,经营预算,资本支出预算,财务预算,全面预算体系,平衡计分卡,现金预算,预计报表,经常性capex,战略性capex,行动计划,战略与预算（平衡计分卡）,全面预算体系,使命,愿景,战略（图）,目标,评价指标,目标值,行动计划,里程碑,责任人,预算,学习,内部,客户,财务,长期（35年）角度,短期（年度）角度,战略导向,战术管理,说明战略的目的和成功的关键,如何评价和跟踪战略是否成功,期望的业绩水平或提高幅度,为达成目标需要的关键举措,预算汇总流程,全面预算体系,经营预算,资本支出预算,财务预算,全面预算体系,2007,2007,2006,2007-2006,2008,2008-2007,2009,2009-2008,01/,2007,上半年,下半年,全年,预计,变化,%,变化,%,变化,%,项目1,项目2, 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致, 实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月,（三）利润中心管理报告体系,管理报告体系,管理报告体系的基本思路,战略实施的多维度分析,监控业务战略的执行,强调行业分析和标杆比较,管理会计报表战略 管理分析,管理报告体系, 以,战略业务单元,为报表设计单位，按月编制管理报告；, 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入；, 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据；, 涵盖利润中心整体的,经营、投资和现金流,等情况，突出利润中心业务特点；特别重视,经营利润,和,经营性现金流；, 关注行业分析,过往对比分析、预算对比分析,、标杆比较分析。,1、管理报告体系的功能与特点,管理报告体系, 损益表分析, 资产负债表分析, 现金流及综合分析, 业务分析,2、管理报表的内容与结构,T1,T2,管理报告体系,损益表分析,损益表(一般),营业额,分析表,毛利率分析表,营业,成本明細分析表-工,业,经营,利,润,分析表,损,益表-明,细,-,按利润中心,一般及行政费用分析表,一般及行政费,用-按利,润,中心,销售及分销费用分析表,销,售及分,销费,用分析表-按利润中心,其它经营收入分析表,非经营性收入及支出分析表,财务收支分析表,应占净利润分析表,T1 ,共性报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系,资产负债表分析,资产负债表,资金情况表,应收帐款周转天数表-按利润中心,应收帐款表-按利润中心,应付帐款表-按利润中心,库存周转天数表-按利润中心,库存表-按利润中心,现金流及综合分析,资本性支出表,资本性支出表-明细,集,团内,部交易,资,本承,担,及或有,负债,员,工人,数,表,财务,比率分析表,现,金流量表,现,金,预,算,研,发,支出分析表,庫存分類表,主要材料采,购,表,T1 ,共性报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系,工业分析,工,业,产,品組合,工业-技术经济指标,工业-产能利用率,工业-主要材料采购表,工业-西药制剂-主要产品系列,工业-销售收入和毛利-分区域,工业-重点客户（年报）,工业-销售人数,分销分析,分,销,销,售收入和毛利-分,区,域,分,销,销,售收入和毛利-分客,户,分,销,销,售收入和毛利-分品种,分,销,重,点,客,户（年报）,T2 ,个性化报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系,3、报表的分析模式（示例）,本月,本年累计,上月,本月实际,本月预算,变化,上年同月实际,变化,本年累计实际,本年累计预算,变化,上年同期累计实际,变化,上月实际,变化,%,%,%,%,%,项目1,项目2,本月实际与本月预算、上年同月、上月对比；,本年累计实际与预算、上年同期累计对比。,管理报告体系,3、报表的分析模式管理资产负债表,资产负债表,现金,应付,应收,有息负债,存货,固定资产净值 股东权益,管理资产负债表,现金 有息负债,营运资本需求,固定资产净值 股东权益,投入资本,占用资本,管理报告体系,4、关注的重点价值创造,MVA,= EVA（WACC固定增长率）（假定预期保持固定年增长率）,EVA,= ( ROIC WACC )* IC,ROIC,= 经营利润/ 投入资本=经营利润率*投入资本周转率,经营利润,（税后） = 营业额*经营利润率营业额* （毛利率 营业和管理费用率）（1税率） - 折旧(假定营业成本、营业费用和管理费用未考虑折旧）,投入资本,= 现金 + 营运资本需求 + 固定资产净值,管理报告体系,4、关注的重点 价值创造,价值创造动因：,回报率差量（ROICWACC）,：营业额、,经营利润率,、营运资本需求的变动、资本成本等,增长率的支持能力,：政治经济社会环境、市场结构、竞争优势和核心能力,如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。,管理报告体系,4、关注的重点 价值创造,估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流,CFAEBIT（1T）折旧,WCR净资本支出,估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC,以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值,从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF价值,折现现金流模型估算价值,（四）利润中心内部审计体系,内部审计体系, 多维度的战略综合审计, 监督规划与预算的完成度, 监控业务战略的执行力,内部审计体系,投资项目审计,经济责任审计,运营管理审计,专项审计,内部审计类型划分,（五）利润中心业绩评价体系,业绩评价体系,业绩评价体系的基本思路,战略导向的多维度评价,业绩评价驱动战略执行,评价指标的动态跟踪和战略检讨,业绩评价体系,业绩评价体系战略执行工具,集团,利润中心,（战略的驱动）,评价指标的确认,（战略的检讨）,指标的选择、跟踪和检讨,（战略的执行）,评价指标的落实,业绩评价体系,财务,在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客,为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程,为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长,为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,战略评价的多维度,业绩评价体系,战略图框架（SM）,增值利润（EVA）,平衡计分卡指标,（ BSC ）,战略导向,核心理念,构成要素,业绩合同（PC),实现方式,6S业绩评价指标的构建,业务战略,出发点,战略业绩,因果链,关键指标,结果与过程相结合,外部与内部相结合,财务与非财务相结合,驱动点,6S业绩评价,的关键指标,兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标：,BSC：,6S业绩评价：,财务,财务,客户,流程,学习,客户,总体要求,流程,学习,一致,维度,: 客户,指标号/名:,C01客户忠诚度,责任人,: 营销部关键人物,XXX,战略,: 收入增长,目标：,提高顾客忠诚度,描述,：顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标,后向先行指标：,后向指标,报告频率：每季一次,计量单位,： %,极性,： 数值越高越好,公式：,每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量.,数据来源,：本指标的数据由,XX,调查公司每季度对我们的顾客随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。,数据质量,：高自动从第三方的卖主那里取得,数据收集人,：营销部分析师,XXX,基线：,最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在59%左右.,目标值：,第一季度：65%，第二季度：68%，,第三季度：72%，第四季度：75%,基本原理：,取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到顾客忠诚度方面的努力,各种行动：,季度性的促销活动,顾客关系管理项目,顾客服务培训,BSC关键指标构建模板,6S评价指标计分,量化指标,与目标值比较,上年实际数据（鼓励增长）,本年预算数据（战略分解）,非量化指标,与以前情况比较,集团管理层根据利润中心的实际情况提出个性化总体要求,行业标杆数据（有待研究）,业绩评价体系,业绩合同方式,个性化评议指标,关键业绩指标,纳入,业绩合同,量化指标,非量化指标,财务,客户,流程,学习,集团有关领导根据利润中心总体要求指标完成情况打分,落实战略目标，可以上年实际与本年预算加权值为计分标准,总体要求,业绩评价体系,业绩合同方式,示例：,业绩合同方式,华润酒精,-,总体要求评价指标（参考）,项目,实际值,最高分,最低分,权数,得分,1,、积极推进华润金玉清理,150,50,25.0,0.0,2,、设法调整原料结构,150,50,20.0,0.0,3,、强化市场营销管理,150,50,25.0,0.0,4,、逐步展开与生化的市场协同,150,50,15.0,0.0,5,、形成自身的发展战略,150,50,15.0,0.0,合计,100.0,0.0,乔世波,集团领导签署：,示例：,业绩评价的联动效应,业绩评价,奖惩激励,互动,动态评价,加强,过程控制,互动,战略检讨,建立,业绩文化,业绩评价体系,（六）利润中心经理人考核体系,经理人考核体系, 明确战略执行的领导和责任人, 战略推进与业绩奖惩相结合, 保障战略的细化落实和有效实施,业绩评价激励机制,业绩评价结果,经理人奖励,挂钩,利润中心管理团队奖金额,=负责人奖金+负责人奖金x0.7xN,（N为管理团队成员个数）,利润中心负责人奖金额,=基础奖金+（本年度6S评价得分-100）x每分奖金含量x计奖系数,经理人考核体系,利润中心总体奖励可考虑与EVA或EVA增量挂钩,经理人考核体系,华润集团经理人标准,经理人领导力模型,6S战略管理模型,长期规划,业绩评价,经理人考核,团队,管理报告,内部审计,以BSC战略图,细化分解战略,以BSC关键指标评价检讨战略,以评价考核激励经理人和团队,以人员执行力保障战略实施,战略监控,经理人,全面预算,战略驱动,战略构建,战略执行,战略落实,业务战略,战略核心型组织,四、6S创新,战略图与平衡计分卡的引入,6S管理体系与BSC,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,BSC,BSC关键指标,BSC战略图,BSC战略执行思路,有效执行,描述战略,评价战略,管理战略,战略图,平衡计分卡,战略核心型组织,BSC的战略定位,使命,我们为何存在,核心价值,我们相信,愿景,我们想成为,战略,我们谋略计划,BSC,执行与聚焦,战略行动,我们必须做,个人目标,我们必须做,战略目标,满意的股东,愉悦的顾客,有效率的流程,士气高昂且训练有,素的工作团队,描述战略：平衡计分卡的战略图,描述战略：平衡计分卡的战略图,战略图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值,资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值取向,运营优势,产品 / 服务特性,关 系,形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势”,（创新流程）,“建立顾客价值”,（顾客管理流程）,“建立运营优势”,（运营流程）,“成为良好的企业,公民” （法令规范,与 环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资本,信息资本,组织资本,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与,成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,财务层面,提高股东价值,收入增长战略,增加收入机会,提升客户价值,新的收入来源：新的产品、客户和市场,提高现有客户的利润率,生产率提升战略,改善成本结构,提高资产利用率,减少现金费用,减少次品、提高产出,提高现有资产管理能力,通过增加投资消除瓶颈,客户层面,财务层面,客户层面,客户盈利率,价格,质量,可获得性,可选择性,功能,服务,伙伴,品牌,产品(或服务)特征,客户关系,企业形象,市场份额,特定客户特定产品的占有率,客户获取率,客户维持率,客户满意度,客户层面价值取向,价值取向,定位1：,总体低成本,丰田,麦当劳,戴尔,美国西南航空公司,沃尔玛,定位2：,产品领先,索尼,奔驰,默克，强生,英特尔,定位3：,整体客户解决方案,IBM,通用电器动力,美孚,定位4：,系统锁定,微软、思科,E-BAY,VISA,万事达,内部流程,创造客户价值,开创经销优势,运营管理流程,客户管理流程,发现新机会,筛选项目,设计开发新产品,投入新产品,挑选客户,获得新客户,留住客户,深入发展客户关系,创新流程,法规和社会,增进和供应商的关系,制造产品和提供服务,分销给客户,管理风险,在改善环境、员工健康和工作安全方面进一步提高,政策法规程序的管理,促进社会发展,增加顾客价值,建立运营优势,成为良好的企业公民,创造股东价值,学习与成长,创新流程,客户管理流程,技能,培训,知识,运营管理流程,法规和社会,战略性工作岗位,战略性IT组合,组织变,革议程,人力资本,信息资本,组织资本,系统,数据库,网络,文化,领导力,一致性,团队,内部流程,协调一致,学习与成长,描述战略-,战略图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,示例：北京华润大厦战略图,在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%,营收收入增长,生产效率提高,扩大规模,改善客户组合,降低固定成本,降低运营成本,产品优势,顾客关系,纯美式舒适便捷的商务环境,与客户的双赢关系,差异化竞争因素,纯美体验,一站式服务,无干扰服务,基本要求,使用效率高,布局灵活,服务迅速,协助经营性客户提高经营能力,客户的合理配置,良好的客户管理,客户组合,供应商管理,主力客户获得率,供应商的淘汰率,高效的运营管理,客户导向的流程,客户要求反应时间,首问负责制合格率,不断创新,个性化服务创新,创新方案实现率,培养客户导向、勇于创新的员工,客户导向的组织再造,员工创新文化调查,评估、培训,关键员工达标率,系统建设,系统建设的里程碑,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与,成长层面,年营业额上升至2.4亿元,顾客争取 顾客延伸,顾客满意度、忠诚度,写字楼单位租金上升10%,裙楼收入贡献率上升100%,楼面投资成本降低20%,单位面积管理费降低20%,顾客满意度、获利成长,建立创新的企业文化,关键员工的能力模型,客户导向的IT支持,描述战略-,战略图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,示例：集团财务部战略图,战略助手,业务伙伴,诚信大使,内部统一资本市场,利差收益,战略性资产组合动态调整,ROE,非核心资产比率,行业专家,有价值建议的数量,最佳实践推广者,推广次数,资产价值最大化,建立资产组合模型,建立财务公司,资金安全管理,统保覆盖率、保肥节约额,建立控股公司财务管理架构,最佳实践推广中心,建立知识管理平台,主动沟通机制,快速反应流程,反应时间,专业、价值、创新、服务,财务领导力计划,专业人士比重,专业人员能力模型,信息资产管理体系,信息化测评指数,顾客层面,内部流程层面,学习与,成长层面,华 润 集 团 整 体 战 略,财 务 部 战 略 职 能 定 位,秉承诚信、卓越和创造的精神，积极发挥业务伙伴作用，促进股东权益最大化。,主动提供信息,投诉率,价值取向,财务专家 业务伙伴,平衡计分卡的“平衡”,短期目标,财务目标,有形资产,关注客户需求,滞后指标,长期目标,非财务目标,无形资产,关注内部流程及成长,领先指标,平衡计分卡化战略为行动,使命,愿景,战略,战略图,层面,目标,评价指标,目标值,行动,里程碑,负责人,经营与资本,预算,财务,客户,内部,学习与成长,P1,F1,F2,C1,P2,L4,战略导向,战术管理,领域,发展路径,差异化,发展轨迹,经济逻辑,BSC把长期的战略和评价指标与更具体的战术计划及预算相联系,来支持一个完整的战略管理系统.,使命,愿景,战略和战略图,维度,目标,评价指标,目标值,具体行动,里程碑,负责人,全面预算,(资源配置),向社区提供优质服务,成为社区中人们最愿选择的服务机构,财务,提高利润空间,来自高利润服务的收入所占比重,04 xx%,05 xx%,06 xx%,客户,提供个性化的服务,客户满意度调查得分,04 xx%,05 xx%,06 xx%,进行全公司范围内的调查,调查所需文件,截至6月4日,市场营销团队,$xxxx,内部,让顾客不断了解情况,服务水准实地检查得分,04 xx%,05 xx%,06 xx%,电子记事本项目,2004年前完成所有客户登记,部门领导,$xxxx,学习与成长,提供技术和资源,员工使用新技术的比率,04 xx%,05 xx%,06 xx%,对学习(成果)进行评估的项目,在最后期限前完成,人力资源委员会,$xxxx,P1,F1,F2,C1,P2,L4,战略导向,战术管理,平衡计分卡,化战略为行动,平衡计分卡的关键指标,BSC将战略图目标转换为一组互相关联的关键评价指标,战略目标,评价指标,财务,客户,内部,学习和成长,F1 扩大财务收入和利润空间,F2 扩大目标客户群,F3 提高生产力,C1 提供个性化服务,C2 是服务更贴近客户,P1 让客户亲身体验,P2 让客户不断了解情况,P3 精减流程,L1 聘用和扶持最优秀的员工,L2 奖励团队,L3 提供技术和资源,L4 理解在战略中的角色,销售总额,利润空间（%）,来自目标客户群的销售收入%,FTE成本%,客户满意度调查得分,针对得不到服务的投诉量,服务水准抽查得分,重复光顾选不同服务的客户的百分比,计划中的关键流程改进的完成数量,员工满意度调查,公认的优质服务的员工数量,员工使用新技术的比率,理解（公司）战略的员工比率,财务层面指标,战略目标,收入增长和组合,降低成本/提高生产率,资产利用,业务单元的战略,增长,细分市场销售增长率,新产品、服务、客户占收入的百分比,人均收入,投资占销售额的百分比,研发占销售额的百分比,保持,目标客户的占有率,交叉销售,新应用占收入的百分比,客户及生产线利润率,相对于竞争者的成本,成本降低率,间接开支占销售额的比率,营运资金比率（现金周转期）,主要资产类别的资产回报率,资产利用率,成熟,客户和生产线的利润率,非盈利客户的比率,单位成本（单位产出、每项交易）,回收期,生产能力,客户层面指标,市场份额,客户获利率,客户获得率,客户保持率,客户满意度,财务层面,顾客层面,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,结果指标,驱动指标,平均单位零售价,溢价,目标商品增长率,退货率,订单响应时间,送货及时率,神秘顾客,缺货率,知名度,美誉度,品牌溢价,内部流程指标,创新流程,新产品在销售额中所占的比例,专利产品在销售额中所占的比例,新产品上市速度,产品开发周期,新产品盈亏平衡时间,客户管理流程,确认客户需求,满足客户需求,确认市场,开发产品和服务,生产产品和提供服务,提交产品和服务,服务客户,运营管理流程,订单响应时间,生产周期,良品率,生产成本,反应时间,服务成本,一次成功率,学习与成长层面指标,结果,员工留驻率,员工生产率,员工满意度,内部流程层面,学习与成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,战略工作胜任率,战略信息覆盖率,平衡计分卡的推广比率,结果指标,驱动指标,一切以人为本、人口驱动增长、,尊重人文精神、改善人们生活,5,、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老,;,我有能力报答，父母仍然健康。,6,、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。,7,、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。,8,、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。,9,、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。,10,、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。,11,、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。,12,、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。,13,、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。,14,、一个人的知识，通过学习可以得到,;,一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。,15,、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。,5,、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。,6,、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。,7,、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！,8,、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！,9,、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。,10,、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。,11,、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。,12,、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。,13,、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。,14,、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。,15,、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。,5,、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。,6,、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。,7,、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。,8,、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。,9,、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。,10,、没人能让我输，除非我不想赢！,11,、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。,12,、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。,13,、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。,14,、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。,15,、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。,