IPMP培训第七部分项目管理综合应用案例

,*,This is first level text. Notice when I keep typing it automatically wraps.,this is the second level,the second level begins with a bullet,it does not end in punctuation,this is third level,the third level begins with a hyphen,Master Page,IPMP,1,IPMP考前培训内容,第一部分：项目与项目管理 4学时,第二部分：项目组织与项目团队 8学时,第三部分：项目论证与评估 4学时,第四部分：项目计划与控制 12学时,第五部分：项目收尾与后评估 4学时,第六部分：项目综合管理 8学时,第七部分：项目管理综合应用案例 8学时,总计 48学时,2,IPMP,汤铭端,中国项目管理研究委员会,IPMP中国认证委员会,中国航天科工集团公司706所,国际项目管理专业资质认证(IPMP)培训之七,第七部分 项目管理综合应用案例,3,IPMP笔试各部分分数分布,仅供参考,第一部分：项目与项目管理 10-20,第二部分：项目组织与项目团队 10-30,第三部分：项目论证与评估 10-20,第四部分：项目计划与控制 50-80,第五部分：项目收尾与后评估 10-20,第六部分：项目综合管理 10-20,总计 160分,考前培训 占70-80%,4,培训目标,项目管理知识的系统化,了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程,锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理项目的能力,5,关于IPMP案例讨论与面试,案例讨论的安排与组织,案例讨论一般根据申请者人数分为若干个大的讨论组,两个评估师只能负责跟踪评估一个认证大组,每个讨论组2025人左右,每个讨论组一般分为45个讨论小组，每个小组人数安排5人左右，一般不应超过7个人。,6,案例讨论要点,明确是考试案例，而非实际工作,建立有效的合作团队,课后立即进行,充分沟通,注意搭配,以项目的形式完成该案例,进度计划与标示,责任矩阵,可视化,全员参与，相互协作,目标是完成要求的若干道题,不要在细节上花费太多的精力,7,案例汇报时,体现整体特色,报告内容的衔接,注意控制报告时间,言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法,其他小组的合作，多鼓励，少提问,8,案例报告,形式很重要,电脑、打印机等的预先准备（考点）,相关软件,Project，Excel等的熟练使用,通用表格的预先准备,可能会涉及个人以往项目，能带来的资料尽可能多的带来，以备用,9,案例讨论的时间安排,8:00-8:30AM 全体申请者参加。由一位评估师介绍多个案例讨论题目及要求，由申请者根据自身情况自由选择，根据需要进行适当调配。,8:30-12:00AM 申请者分小组讨论，各小组应指定一名临时的项目经理，并进行角色分配.,1:00-4:00PM 申请者分小组继续针对案例讨论中的有关问题进行讨论，并完成项目报告。,4:00-6:00 PM 全体申请者参加,并进行案例报告，申请者将就项目讨论中的某一个或几个问题进行约4-5分钟的陈述总结，同一小组的人员不重复报告同一问题。在报告过程中，评估师或其他申请者可针对有关问题进行提问。,10,面试,回忆申请报告内容,做好心理准备,相信评估师的专业水平,面试主要关注个人的实际项目经历,理论问题一般不会太提及,多谈成功的项目经历,评估师风格的确认,11,综合应用案例分析,项目团队的组成,项目案例研讨计划,项目案例分析目录,项目背景分析,项目目标确定,项目组织管理,项目重大里程碑分析,项目责任分析,项目进度计划,项目人力资源与费用分析,项目挣得值分析,项目风险分析,项目进展管理,12,需要解决的问题（1/2）,1）对项目实施的总目标进行描述,2）为企业实施项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，并统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题,3）针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件的里程碑计划图,4）针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约15个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码,5）为项目的各项工作指派责任人，并制定项目的责任分配,13,需要解决的问题（2/2）,6）针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划,7）针对项目的总投资结合工作分解结构及人力资源使用情况进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构,8）分析项目各项工作之间的先后关系,9）估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作,10）按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划,11）分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划,12）描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态,14,一、下列各题要求案例讨论小组必须完成：,1,、作为项目经理请对该项目的工作范围进行描述，确定项目的目标要求，制定项目工作描述表。要求目标明确、范围清晰、形式规范、易于检查。,2,、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由。同时请描述该项目团队的主要角色及其职责。,3,、针对项目工作范围，在考虑项目主要目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，并编制进行时间进度控制的项目实施计划。为了实施过程中易于监控，要求使用现代项目管理所提供的方法和工具表示。,4,、为了使得项目的时间进度计划按照预期计划执行需要在资源、费用等方面给予配套计划，请结合项目特点制定与时间进度计划相配套的其他项目计划。,15,二、下列各题要求任选两题进行完成，但要求案例小组能够进行深入讨论，并提出相对具体、可操作的项目实施策略：,5,、分析该项目生命周期过程中可能出现的与“人”相关的问题，并对如何解决这些问题提出建议举措。,6,、结合该项目的具体环境和特点，对该项目的风险进行分析并制定相应的应对措施，要求列出风险类型、风险事件、风险来源及风险应对措施等内容。,7,、结合项目特点确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作方案。,8,、根据该项目特点，自行设计一套用于该项目计划与控制的文件与表格，并说明每份文件或表格的作用及体现该项目特点的地方。,9,、结合该项目特点就项目实施过程中的信息、冲突、沟通等问题提出具体的操作方案。,10,、就如何进行该项目的收尾与验收工作进行深入讨论，提出该项目的收尾与验收具体方案。,16,1. 项目团队工作分工,序号,姓名,职务,负责工作,1,李铭钧,项目经理,目标描述、团队分工、项目管理组织机构设计,2,林勇,项目成员,拟定项目重大里程碑计划、,分解工作分解结构、编制责任分配矩阵,3,贺佳伟,项目成员,确定工作先后关系、估计执行时间、编制项目甘特图和网络计划图、确定关键工作,4,王亮,项目成员,制定,人力与资源使用计划、进行,费用分解和分析,5,肖京生,项目成员,描述成本曲线和累计成本曲线，制定项目进度与费用控制计划、进行成本分析,6,张群,项目成员,分析项目实施过程中的,风险,、提出应对计划，,描述项目进度管理过程、报告项目进展情况,17,2. 项目案例研讨计划,项目经理产生：,8:30-8:35 AM 项目成员通过交流与沟通，达成共识。,形成组织、形成案例研讨计划：,8:35-9:40 AM 在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。,案例研讨计划：,9:50 AM 工作分解结构完成、编制项目重大里程碑,10:50 AM 进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作,12:00 AM 小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施,2:00 PM 每个项目成员完成并汇总各自工作,3:00 PM 综合汇总工作完成,3:50 PM 结果检查与交付,过程控制与沟通管理,在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施。,18,3. 项目案例分析目录,油田钻井工程项目,项目背景分析,项目目标确定,项目管理组织设计,项目重大里程碑分析,工作分解结构(WBS),责任分配表,项目进度计划表,项目进度网络图,项目进度甘特图,人力资源计划及费用分解,项目成本分析,项目风险管理,项目进展管理,19,4. 项目背景分析,本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任务，其井深3275米。施工中科学使用复合钻具钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的观察和出井后的分析这三个关口，通过数据采集、监控检查、分析研究、调整参数、匹配钻头、不断总结经验，从而有效的提高钻井速度。经分析确定项目目标如下：,20,5. 项目目标确定,明确项目的目标，进行任务描述,成果目标：大庆气田,G1-11,井钻井,工期目标：开工日期,2003,年,9,月,1,日，工期,22,天,成本目标：项目总投资限额,400,万元,21,6. 项目组织管理,本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、财务部。,由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式进行管理，由第三工程项目部负责施工，公司任命项目经理，并采用强矩阵式组织结构。,项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。,22,项目管理组织设计,总经理,人力资源部,财务部,设计技术部,生产管理部,质检部,采购部,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,23,7. 项目重大里程碑分析,针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。,24,项目重大里程碑,备注：为里程碑日期,单位时间：日,完钻,3,开钻,2,设计结束,1,21,20,19,18,17,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,任务,序号,2003.09.20,2003.09.04,2003.09.01,25,8. 工作分解结构分析,针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为1520个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。,根据题目要求，宜少不宜多，体现层次，方便以后的工作。,注意现在是考试，不是实际工作，一个科学完美的WBS需要众多专家的参与，对每个人的经验背景要求很高。,26,工作分解结构(WBS),大庆气田G1-11钻井项目,100,设备准备,121,钻井设计,110,入井前准备,120,入井后观察,130,出井分析,140,项目管理,160,处理问题,135,确定参数,124,收集数据,133,资料收集,142,资料分析,143,判断问题,134,职工培训,123,材料准备,122,出井,141,开钻,131,匹配钻头,125,完井,150,控制钻速,136,总结经验,146,参数修订,144,优化规程,145,监控,132,27,9.责任分配矩阵分析,为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配，明确责任。,使用任务责任矩阵进行可视化描述,28,责任分配矩阵,符号表示：-审批 -负责 -辅助,工作分解（WBS）,部门,29,10.项目进度计划,计划编制依据,合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构（,WBS,）,项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后工作的客观规律，以及类似项目的历史信息。,项目内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状况（如内部人力资源的优化，外部资源波动情况等）。,30,10.1 工作列表,31,10.2 单代号网络计划图,图例,ES 最早开始时间,EF 最早结束时间,LS 最晚开始时间,LF 最晚结束时间,TF 总时差,FF 自由时差,ss1,ss1,32,10.3 钻井项目甘特图,33,11.项目人力资源与费用计划,根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线，通过图形，可以明确的反应项目费用的需求状况，使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排，同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到每个时间点为止，总共计划支付多少费用，通过这些曲线均一目了然。,34,11.1 人力资源计划及费用分解（1）,序号,编号,工作名称,资源名称,工作量（工日）,资源数量（人）,持续时间（天）,1,110,钻井设计,工程师,5,5,1,2,121,设备准备,管理人员,10,5,2,3,122,材料准备,管理人员,10,5,2,4,123,职工培训,工程师,2,2,1,5,124,确定参数,工程师,5,5,1,6,125,匹配钻头,工程师,10,10,1,7,131,开钻,施工人员,30,30,1,8,132,监控,工程师,100,10,10,9,133,收集数据,施工人员,80,10,8,10,134,判断问题,工程师,40,5,8,11,135,处理问题,工程师,40,5,8,12,136,控制钻速,工程师,99,9,11,13,141,出井,施工人员,30,30,1,14,142,资料收集,施工人员,10,10,1,15,143,资料分析,工程师,10,10,1,16,144,参数修订,工程师,20,10,2,17,145,优化规程,工程师,20,10,2,18,146,总结经验,管理人员,15,5,3,19,150,完井,施工人员,30,30,1,20,160,项目管理,管理人员,100,5,20,35,11.1 人力资源计划及费用分解（2）,36,11.1 人力资源计划及费用分解（3）,37,11.1 人力资源计划及费用分解（4）,38,11.5 项目成本分析（1）,按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。,39,11.6 项目成本分析（2）,40,11.7 项目成本分析（3）,41,12.项目挣值分析,针对本项目特点，决定第12天末对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。,当CV0或SV0时，要查明原因，采取措施，及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内，进度控制在目标工期内。,42,挣值分析,43,挣值分析,挣得值分析如下：,BCWP=2034400元,BCWS=2088400元,ACWP=2109000元,CV=BCWP-ACWP= 2034400 -2109000=-74600元0,SV=BCWP-BCWS=203=-44000元0,EAC=总预算成本 ACWP/ BCWP=3733000元,结论如下：在第12天结束时，项目投入超前,项目进展较慢。,费用,十万元,BCWS,BCWP,ACWP,时间 天,10,20,44,13. 项目风险管理,分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划 。,本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。,45,13.1 项目风险管理过程,1、风险识别,首先召开项目组会议，采取“头脑风暴法”；,根据以往项目的经验-核对表；,根据工作分解结构。,2、风险分析,风险的后果：1-影响成本；2-影响进度；3-影响质量。,风险发生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。,风险造成的影响程度：1-灾难的；2-严重的；3-轻微的；4-可忽略的,3、确定风险级别,风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度,风险发生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5; 低-0.25,风险产生造成的影响程度尺度: 灾难的-2; 严重的-1; 轻微的-0.5; 可忽略的-0.25,4、风险应对措施,减轻 预防 回避 自留 后备 转移,46,13.2 项目风险评估与处治（表1）,来源,内容,影响结果,危险识别,解决措施,处置方法,技术风险,机械钻速,工作效率,B,充分利用有经验的技术人员,减少,设计缺陷,完井质量,A,配备好的设计人员,回避,卡、断钻事故,项目成本增加或导致项目失败,A,与地质专家保持联络，不断分析地下情况，严格操作规程，提高员工的安全意识，利用有经验的技术人员监控,回避,井喷,拖延工期或项目失败,A,利用质量过关的风警器和操作人员的经验，配备合理参数的泥浆，同时技术专家不断监控,回避,管理风险,钻井流程的衔接,影响后续工作的进行,C,尽量按工作计划进程安排运作，加强管理,减少,人员风险,技术、经验管理人员需求标准高,工期拖延,B,充分作好项目工作前的人员安排,接受,关键人物离开项目,项目延误或失败,A,配备良好条件,回避,47,13.3 项目风险评估与处治（表2）,来源,内容,影响结果,危险识别,解决措施,处置方法,自然风险,地质复杂程度,影响机械钻速和项目失败,A,与地质专家保持联络，根据获取参数分析地下情况,回避,天气变化（大、暴雨）,工期拖延,B,提前准备材料，确保施工按计划执行,减少,费用风险,人力工资标准不合理,影响工作的积极性及效率,B,评经验优化工资分配,减少,成本控制,影响最终利润,B,加强目标成本管理，控制费用支出,减少,注：危险级别A、B、C,48,14.项目进展管理,项目关键点检查报告,项目执行状态报告,任务完成报告,重大突发性事件的报告,项目变更申请报告,项目进度报告,项目管理报告,工作联络单,日工作备忘,项目进展状态,报告,49,14. 项目进展管理（2）,（1）每天定期召开项目工作例会, 研究项目进展情况，解决问题。要求各部门按项目进度计划，加强关键线路中的关键工作的检查监控，尤其是技术分析、材料供应和生产衔接安排等复杂关键的工作，对项目的成功具有决定性意义。因此各部门应以重点工作为中心，以关键线路为导向，以里程碑为阶段目标为实现整个项目目标扎实工作。,（2）以天为单位对项目进度进行连续检查。检查结果与项目执行计划比较，进度正常按原计划执行，进度滞后则要分析原因，找出滞后原因，采取有效措施，予以纠正。,（3）每位员工做到日志日清，填写日工作备忘录，作为自身的信息资料，同时调动全体员工的积极性，采纳有实际价值的意见和建议，把项目工作完成好。,50,问题？,Any Question?,51,谢谢！,汤铭端,（O）,（H）,52,