01-项目管理概论

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工程项目管理概论,工程建设项目经理培训教材,1,3、嬴得值（挣值）管理技术,理解,理解 记牢,1、,美国项目管理学会(,PMI),项目教材纲要,2、,工程项目各阶段关系简介,讲 课 内 容 和 学 习 要 求,2,一，项目概念的扩展和项目管理广义化带来的成效与吸引力,项目,(,Project ),定义和主要特性,项目是一种临时性的，创造一项唯一的,产品和服务的任务。,主要特性：临时性、渐进性、独特性,概,P1,3,从,60,年代中期，欧、美就成立了项目管理专业组织，近,30,年来，致力于将原传统的工程项目管理、开发为应用领域扩展到各行各业的新概,念的项目管理。并投入大量技术、学术力量总结、开发、研究、确立了项目管理的知识体系、以及相关的技能、工具和技术。,4,当代的项目管理定义就是：“在项目活动中，运用这些知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求的过程。项目管理通过启动、计划、执行、控制和收尾,5,个过程，最终达到满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。,随着越来越激烈的市场竞争，各行各业为生存、图发展都想把自己的工作做得更出色、更快捷、更经济。这一现成、科学的管理方法，吸引各行各业大力推广。,5,一批项目经理在实践中不断充实知识、积累经验，部分人员借助原来的工程背景，脱颖而出，成为项目管理的专业人员，进而再发展成为资质认证的职业人员，其社会地位、经济收入随之上升。,在国外，项目管理专业人员已成为企事业争夺人才资源的热点。美国“财富”杂志曾指出：“在下个十年中，项目管理将有巨大的发展。它是未来的潮流”。并预言：“项目经理将成为,21,世纪的最佳职业”。这一切都对我们的企业与个人作了示范及带来了吸引力。,6,二，国际、国内项目管理专业组织简述,目前国际上有两大项目管理专业组织，即：国际项目管理协会（,IPMA-International Project Management Association ),和美国项目管理学会（,PMI-Project Management Institute,）。,IPMA,，创建于,1965,年，在瑞士注册。成员主要是各个国家的项目管理协会。目前有,30,多个成员，它们是大部分的欧洲国家（英、法、俄、德等），也有亚洲的中国和印度，以及非洲的埃及和南非。各国专业组织的会员，均是,IPMA,的个人会员。,7,PMI,，成立于,1969,年，总部在美国费城。组织结构有分会、专题兴趣小组、大学成员,3,种形式，大部分在北美地区。个人会员其中美国占,73,，加拿大,11,，其它,16,。,中国项目管理研究委员会（,PMRC-Project Management Research Committee,），是中国唯一的跨行业的全国性项目管理专业组织。成立于,1991,年，秘书处设在西北工业大学。其宗旨是致力于推进我国项目管理学科建设和专业化发展，推进与国际项目管理领域交流与合作，使我国项目管理水平尽早与国际接轨。自,1996,年起代表中国的项目管理专业组织加入,IPMA,。,8,三，项目管理专业化的技术核心,项目管理的知识体系,当代的项目管理，从普遍接受的项目管理实践中概括、提炼共性的知识与要素；从一般管理规律中汲取有益于项目管理的精华；从应用领域的实用的知识与技巧结合项目管理中积累的经验与应用这些技能的效果，开发形成项目管理知识体系。知识体系是项目管理专业化的技术支承与核心，也是项目管理学科和专业的基础。,9,IPMA,的知识体系是“国际项目管理专业资质标准”（,ICB-IPMA Competence Baseline,）。其关键是依据项目的阶段，制定了,42,个知识和经验要素，其中,28,个为核心要素，它们是项目阶段与生命周期、项目的开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准等；,14,个为辅助要素，它们是项目信息管理、标准与规范、项目监理与监督、人力资源开发等。各成员国必须确保遵循核心要素，并可根据不同文化、不同民族及新的职业发展需求，个别增补或删除辅助的要素。,10,PMI,的“项目管理知识体系”（,PMBOK-Project Management Body of Knowledge,）。其关键是依据职能领域、科学地把项目管理划分为,9,大领域，即范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。,11,PMRC,也已开发中国自己的项目管理知识体系（,C,PMBOK,），及与之配套的“国际项目管理专业资质认证标准”（,C,NCB,）。它是吸取国外先进的经验和知识，主要是,IPMA,和,PMI,的知识体系，博采众长，为我所用；同时根据与国际接轨和便于国际合作的原则，又考虑中国的文化与特色来编制的。,C,PMBOK,以项目的概念、开发、实施和收尾,4,个阶段为主线，并兼顾跨阶段的管理及项目管理的方法和工具，设置了,88,个模块，如目标确定、工作分解、质量计划、进度控制、安全控制、风险评估、网络计划技术、挣值法等，完全涵盖了,PMI,的,9,大职能领域。其,C,NCB,重点是,42,个知识和经验要素，其中,28,个核心要素完全取自,ICB,，对,14,个附加要素中的,5,个作了替换或修改。,12,四，项目管理专业化的水平考核,项目管理专业资质认证制度,资质认证是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明。,IPMA,在全球推行,4,级（,A,、,B,、,C,、,D,）项目管理专业资质认证（,IPMP-International Project Management Professional,）。取得,IPMP,认证，将被所有成员国家接受。,中国,PMRC,已开始实施与国际接轨的资质认证。考试严格按,IPMA,程序和标准实施，包括：,10,多页申请表（个人简历、完成项目清单与自我评估）、,3,小时闭卷笔试、,7,小时项目案例小组讨论、半小时个人面试。通过者授于,C,级证书，称为认证的项目管理专家。,13,PMI,也实施项目管理资质认证（,PMP-Project Management Professional,）。其证书也是世界公认和受到尊重的认证证书。要获取,PMP,证书，每人必须满足受教育与项目经历的要求、同意坚持职业的标准和通过,4,个小时,200,个多种选择题的考试。如果讲,IPMP,侧重于实践方面的能力，,PMP,则更注重知识的考核。,14,项目管理,（,Project Management ）,项目管理是把管理的,知识、技能、,工具和技术,应用于项目活动，以实现项,目目标。,概,P3,15,应用于,项目活动,实现项目,目标,项目管理,知识,技能,工具,技术,系统工程,信息论,控制论,等,例,领导技能,信息沟通技能,谈判技能,解决问题技能,等,例,嬴得值管理技术,工程网络计划技术,等,例,管理软件,电子通信,设施,标准化工具,等,例,补概,P3,16,项目管理,过程,项目管理,是由不同的管理,过程,所组成。,一、按项目活动规律划分成五个过程,组,启动过程,组,策划过程,组,实施过程,组,控制过程,组,结束过程,组,二、按创造项目产品的过程划,工程项目产品的典型过程,立项设计采购施工试运行验收（开车）,概,P21/25,17,概,P24,起动过程组,策划过程组,控制过程组,实施过程组,结束过程组,项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程,组,通常,控制方式,重要变更控制方式,18,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,结束过程组,开始阶段,结束阶段,项目活动强度,项目质量策划过程,项目质量控制过程,项目质量策划过程,项目质量保证过程,项目质量控制过程,项目,质量,管理,时间,补概,P23,项目质量保证过程.,19,项目综合管理；,项目范围管理；,项目进度管理；,项目费用管理；,项目质量管理；,项目人力资源管理；,项目信息管理；,项目风险管理；,项目采购管理。,按项目管理知识领域（功能）划分,美国项目管理学会(,PMI),概,P22,20,项目管理按管理功能（知识领域）划分,项目综合管理,项目计划编制,项目计划实施,项目综合变更控制,项目范围管理,项目启动,项目范围策划,项目范围定义,项目范围验证,项目范围变更控制,项目进度管理,项目活动定义,项目活动的排序,项目活动周期估算,项目进度计划编制,项目进度控制,项目活动定义过程,概,P22,21,美国项目管理学会 (,PMA),进 度 管 理,1,项目活动,定义过程,2, 项目活动的,排序过程,3, 项目活动,周期估算过程,4, 项目进度,计划编制过程,5, 项目进度,控制过程,概,P22,包含活动资源,估算过程,22,项目活动定义过程,输入,工具、,技术,输出,1.工作分解结构,2.项目范围说明,书,3.历史资料,4.项目约束条件,5.项目假设条件,6.,专家评定,1,工作分解方法,2,活动一览表模,板,1,项目活动一览,表,2,支持性文件,3,项目工作分解,结构的修改,补概,P22,23,项目活动的排序过程,输入,工具、,技术,输出,1,项目活动一览表,2,项目产品说明书,3,强制性的依从关系,4,选择性的依从关系,5,项目外部依从关系,6,项目约束条件,1.单代号图法,2.双代号图法,3.条件图法,4.网络图模板,1.项目网络图,2.活动一览表的,修改,补概,P22,24,项目活动周期估算过程,输入,工具、,技术,输出,1.项目活动一览 表,2.项目约束条件,3.项目假设条件,4.项目资源要求,5.项目资源能力,6.历史资料,7.已确定风险,1.类比估算法,2.定额估算法,3.专家评定法,4.预留时间,1.项目动活周期,估算,2.估算的基础,3.修改后的项目,活动 一览表,补概,P22,25,项目进度计划,编制过程,输入,输出,1.项目网络图,2.活动周期估算,3.资源要求,4.资源组合说明,5.项目日历,6.项目约束条条,7.项目假设条件,8.提前和滞后,9.风险管理计划,10.活动特性,1.数学分析法,2.工期压缩法,3.模拟技术,4.资源平衡法,5.项目管理软件,6编码结构,1.项目进度计划,2.支持性文件,3.进度管理计划,4.资源需求的修,正,时间参数计算,网络计划优化,补概,P22,工具、,技术,26,项目进度控制过程,输入,工具、,技术,输出,1.项目进度计划,2.效绩报告,3.变更请求,4.进度管理计划,1.进度变更控制,系统,2.效绩测量技术,3.补充策划,4.项目管理软件,5.偏差分析,1项目进度计划,的修正,2.纠正措施,3.经验总结,补充,P22,27,工艺设计,基础工程设计,详细工程设计,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,项目初始阶段,合同签定,工艺设计完成,工程项目各阶段关系,概,P13,阶段与阶段之间是有序的交叉作业,28,设计,进度,计划,请购,文件,报价,技术,评审,设计,变更,采购,进度,计划,制造厂,ACF,制造厂,CF,采购,变更,设计,采购,设计与采购之间的,交叉作业举例,采购,进度,计划,设计,进度,计划,请购,文件,报价,技术,评审,制造厂,ACF,设计,变更,制造厂,CF,采购,变更,补概,P13,advanced certified final drawings,certified final drawings,29,研究合同文件,建立与用户的联络途径,组织与用户的开工会议,编制项目计划,确定项目工作分解结构,建立项目记帐编码,确定项目组织机构,和项目组成员,组织项目开工会议,发表项目协调程序,发表项目设计数据,开展工艺设计,发表初步项目总进度表,编制初期控制估算,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,质量计划,财务计划,项目初始阶段的工作,发表项目协调程序,编制项目计划,发表项目设计数据,开展工艺设计,概,P54,30,项目协调程序的编制 时间，负责人，目的？,概,P57,1，,项目协调程序在项目初始阶段由项目经 理组织编制。,2，,项目协调程序是对合同条款中尚未具体化的内容作出 具体规定，建立工程公司与业主之间的联络协调的工作程序。,3，,项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。,31,项目协调程序内容举例,1. 明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、电话、电传、,E-mail,等。,2. 确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的时间和方式。,3. 列出采用非常规标准的内容。,4. 列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。,5. 说明承包方向业主发送设计图纸和的内容、时间、份数和发送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。,6.确定变更,程序。,7.,确定采买、催交、检验、运输工作范围。,概,P57,32,概,P65,设计阶段的划分,工艺设计,基础工程设计,详细工程设计,初步设计,施工图设计,完成系统设计,提供施工文件,把工艺专利技术转换为,工程公司该项目设计文件,33,采购：分工讨论,采购分工：,采买、催交 、检验 、运输,推荐厂商,编制材料请购单,对厂商报价文件技术评审,参加厂商协调会,确认厂商图纸资料,参加设备材料检验,参加试车,编制采购计划,审查供货厂商资格,编制询价文件,组织厂商协调会,审批合同,催交，检验，运输,现场交接,设计,采购,概,P71,34,施工管理在项目初始阶段开始,初始阶段工作内容如下：,1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建,筑物等特性,2、分包范围和内容,3、招标、投标原则等,4、初步施工进度计划,5、可施工分析,6、拟参加投标公司能力调查,概,P83,35,项目安全管理,1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。,2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的,管理模式。,3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托,安全经理，安全工程师协助他工作，但不能,把责任委托给他人。,安全经理,安全工程师,项目管理系统各岗位负责人,概,P131,132,(,HSE),36,赢得值管理,（,EVMearned value management）,关键线路法网络计划,( CPM Critical Path Method ),费用和进度控制技术,37,赢得值管理,（,EVMearned value management）,是指用赢得值原理（,earned value concept）,对项目执行效果进行评价，分析当前的费用和进度,并预测竣工时的费用和进度，从而及时采取必要的措施使工程建设项目达到最好的绩效。,运用赢得值管理,综合控制项目的费用进度,38,赢得值原理（,EVC-Earned Value Concept）,是一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用,EVC,控制系统来实行项目管理”。随后，,EVC,控制系统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍采用赢得值原理进行工程项目的费用进度综合控制。,能否采用赢得值原理进行项目管理和控制 ，已经成为衡量工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。,概,P104,39,赢得值原理,是指引入,已完工作的预算值,（,BCWP）,，,用来对项目费用进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算值与该时刻此项工作任务的,计划工作的预算值,(,BCWS),进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算值与,实际资源消耗值,(,ACWP),作对比，以评估和预测其费用的执行效果。,什 么 是 赢 得 值 原 理 ?,补概,P104,40,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0,BCWS,(plan),费用或人工时,BCWP,(earn),ACWP,(actual),计 划 工 作 的 预 算 费 用,Budgeted Cost for Work Scheduled,已 完 工 作 的 预 算 费 用,Budgeted Cost for Work Performed,已 完 工 作 的 实 耗 费 用,Actual Cost for Work Performed,检测时间,CV,费用偏差,进度偏差,SV,63%,78%,41,完成图纸,110,张，预算值为,880,人工时,完成图纸,110,张，实耗值为,980,人工时,效益差,举 例,(在某一时间内）,BCWS,计划工作的预算费用,（,计划值）,某工作包计划工作图纸,100,张,，,预算人工时,8,x100=800,人工时,BCWP,已完工作的预算费用,（,赢得值）,某工作包,已完工作图纸,110,张,，,预算人工时,8,x110=880,人工时,ACWP,已完工作的实耗费用,（实耗值）,某工作包,已完工作图纸,110,张，实际消耗人工时,980,人工时,计划完成,8,00,人工时（费用）,实际完成880人工时（费用）,计划,100,张,完成110张,进度提前,BCWPBCWS,BCWPACWP,补概,P104,42,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月,100%,90%,80%,70%,60%,50%,40%,30%,20%,10%,0,SV,BCWS,(plan),费用或人工时,CV,检测时间,BCWP,(earn),ACWP,(actual),SV= BCWP BCWS,SV 0,进度提前,SV 0,效益好,CV 0,效益差,CV = 0,符合计划,嬴得值原理简图,SV,进度偏差,SV -,Schedule Variance,CV,费用偏差,CV -,Cost Variance,概,P104,43,赢得值管理工作,程序,确定项目工作分解结构,WBS,确定项目代码和编码系统,落实项目组织分解结构,OBS,落实责任分工,编制进度计划,进行费用估算,审查,BCWS,及生成条件,建立执行效果测量基准,BCWS,测量,BCWP,记录,ACWP,BCWS/BCWP/,ACWP,综合分析,竣工预测,H ACV,编制报告,监控,BCWS,调整,控制,措施,概,P106,44,确定项目工作分解结构,WBS,公司标准工作分解结构,Contraction standard,Work Breakdown Structure,总体工作分解结构,Project Summary,Work Breakdown Structure,概,P106,45,项目工作分解结构,项目,装置,组码,记帐码,工作包,按区域划分,H1,公司本部设计人员工资,H2,公司本部设计人员非工资,H3,公司本部管理人员工资,H4,公司本部管理人员非工资,D1,设备费,D2,散装材料费,D3,设备，散装材料相关费,D4,分包合同费,S1,施工劳力工资,S2,施工其他费用,S3,施工管理人员工资,S4,施工管理人员非工资,T1,开车人员工资,T2,开车人员非工资,O1,其他,例：,H1,设计专业分类,D1,设备分类,D2,散装材料分类,D3,费用分类,S1,劳动工种分类,例：,H1,设计文件,D1,定单,D2,定单,S1,单元,概,P107,46,确定项目代码和编码系统,项目号,0202,装置号,01,组码,H1,记帐码,321,活动码 ( 工作包 ),PP03,概,P108,47,落实项目组织分解结构,OBS,工程公司,部(或室),部(或室),部(或室),专业,专业,专业,专业,专业,专业,项目,WBS,概,P110,48,矩阵管理具有职能型组织结构和项目型组织结构两方面的特性。,平时，专业人员属各职能部门管理。,项目成立时，项目经理根据项目的需要设立项目组织和岗位。项目组的成员由职能部门委派。,在项目实施过程中，项目组成员接受项目经理和职能部门的双重领导，并向项目经理和职能部门报告工作。项目组成员在项目完成后或已完成所委派的工作后，回到原所属职能部门，接受新的委派。,矩阵管理,概,P31,49,矩阵管理,项目,WBS,工程公司,OBS,E P C T,A B C,A B C,A B C,A B C,E,P,C,T,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,概,P,110,50,公司经理,人事部,项目部,项目,1,项目,2,项目,3,项目,4,项目,5,项目,6,各个常设的专业职能,部室对项目部提供,总体的支持,技术质量部,设计部,各专业室,采购部,建设部,开车部,IT,中心,财务部,临时性项目组织,项目经理,计划工程师 控制工程师,质量工程师,采购经理,开车经理,IT,工程师,施工经理,设计经理,各专业人员,财务经理,51,管理类型,弱矩阵型组织,中矩阵型组织,强矩阵型组织,项目经理,的权限,很少或,没有,有限,小到中等,中等到大,大到几乎全权,项目组中，全时工作人员的比例,几乎没有,0,25%,15,60%,50,95%,85,100%,项目经理的角色,兼职,兼职,全职,全职,全职,项目经理的通,常,称,谓,项目协调员,/,项目领导,项目协调员,/,项目领导,项目经理,/,项目领导,项目经理,/,工程经理,项目经理,/,工程经理,项目管理行政人员,兼职,兼职,兼职,全职,全职,组织,形式,项目,特性,职能,组职,项目化,组织,概,P32,52,