资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源考核手册,2008年12月,9/16/2024,1,目 录,总则,中层管理人员分册,职能处室一般管理人员分册,营销部分册,车间分册,附件,9/16/2024,2,目 录,总则,5-8,中层管理人员分册,9-21,一般管理人员分册,22-34,营销部分册,35-54,技术开发中心分册,54-56,车间分册,57-67,附件,68-84,9/16/2024,3,总 则,第一条 考核的目的,1、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工作，特制订本手册,2、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据,3、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导,4、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据,5、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意,度，进而提高企业的竞争力,9/16/2024,4,总 则,第二条 考核的用途,1、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距，为制定培训计划提供依据,2、合理配置人员,3、晋升与提薪,4、精神与物质奖励,第三条 考核的内容,1、管理绩效考核,2、个人绩效考核,3、岗位能力考核,4、与职业生涯设计相关的考核,适用于要进行职业生涯设计的员工,A 管理能力考核,B 性格测评,C 职务适应性调查,9/16/2024,5,总 则,第四条 考核执行机构,由人力资源部负责,第五条 考核者培训,为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场,第六条 考核者的原则立场,1、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价,2、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观,地做出评价,3、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价,9/16/2024,6,总 则,第七条 考核时间,1、管理绩效考核与个人绩效考核每月25日开始，30日结束。下一个月5日兑现上月奖金,2、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度,进行考核,3、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评,与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月对,上一年度进行考核,4、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现,9/16/2024,7,中层管理人员分册,9/16/2024,8,目 录,第一章 考核对象,第二章 考核流程,第三章 考核得分计算规则,第四章 约束激励措施,9/16/2024,9,第一章 考核对象,质管办主任,企管处处长,信息中心主任,财务处处长,计划处处长,设备处处长,供应处处长,技术处处长,客户服务中心主任,市场部经理,9/16/2024,10,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,管理绩效考核,个人绩效考核,被考核人员,被考核人员下向联系人员,被考核人员上向联系人员,职能处室自身量化核表,职能处室服务情况量化表,上级主管对职能处室量化考核表,被考核人员直接上级,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,下月5日薪酬管理员发放奖金,第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程,职能处室管理人员绩效考核表,9/16/2024,11,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员岗位能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,9/16/2024,12,第三章 考核得分计算规则,第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。,第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。,第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得分。,第四条 管理绩效考核得分：,管理绩效考核得分=(职能处室自身量化考核得分+上级主管,处室量化考核得分+职能处室服务考核得,分),3,第五条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。,9/16/2024,13,第三章 考核得分计算规则,第六条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3） 0.4,+（ 月度管理绩效考核得分/3) 0.6,第七条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 ,每项岗位技能要求得分,第八条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,9/16/2024,14,月度奖为个人绩效奖与管理绩效奖两部分之和。其中个人绩效最高额为300元，最低额为0元；管理绩效奖最高额为100元，最低为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表：,第四章 约束激励措施,得分,奖金额（元）,80-100（含）,300,60-80 （含）,250,40-60 （含）,200,40分以下（含）,0,个人绩效考核奖金分配表,管理绩效考核奖金分配表,得分名次,奖金额（元）,20%,100,50%,80,20%,50,10%,0,管理绩效考核,个人绩效考核,第一条,月度奖金分配,月度奖金,9/16/2024,15,第四章 约束激励措施,第二条 季度奖金分配,A 对上一季度的季度评议得分按大小排序,B 得分排在被考核人前10%者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内有效.即:,下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2,9/16/2024,16,第四章 约束激励措施,第三条 年度评议,年 终,奖 金,精 神,奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对年度评议得分,结果进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,9/16/2024,17,第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。,第五条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。,第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。,第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束激励措施,9/16/2024,18,第四章 约束激励措施,第八条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/16/2024,19,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展,培 训,轮岗,C,C,9/16/2024,20,一般管理人员分册,9/16/2024,21,目 录,第一章 考核对象,第二章 考核流程,第三章 考核得分计算规则,第四章 约束激励措施,9/16/2024,22,第一章 考核对象,物资供应处,物资管理员,物资采购员,动力采购员,技术处,纺部工艺管理员,纺部试验工,织部工艺管理员,织部试验工,配棉管理员,配棉试验工,纱操作管理员,布操作管理员,皮辊、木管管理员,皮辊、木管维修保养工,浆料试验工,设备处,设备管理员,计量管理员,计量工,设计绘图员,描图员,计划调度中心,生产计划员,生产调度员,生产统计员,企管处,企业管理专员,9/16/2024,23,第一章 考核对象,质管办,质量管理员,质量监察员,信息中心,综合统计员,环境分析员,IT技术员,网络管理员,人力资源部,岗位调配员,绩效考核员,薪酬管理员,培训主管,财务部,成本核算员,成本分析员,9/16/2024,24,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,个人绩效考核,被考核人员直接上级,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,下月5日薪酬管理员发放奖金,第二条 个人绩效考核流程,职能处室管理人员绩效考核表,9/16/2024,25,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第三条 岗位能力考核流程,9/16/2024,26,第三章 考核得分计算规则,第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。,第二条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3）,第三条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 ,每项岗位技能要求得分,第四条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,9/16/2024,27,月度奖最高额为200元，最低额为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表：,第四章 约束激励措施,第一条,月度奖金分配,个人绩效考核,月度奖金,得分,奖金额（元）,80-100（含）,200,60-80 （含）,150,40-60 （含）,100,40分以下（含）,0,个人绩效考核奖金分配表,9/16/2024,28,第四章 约束激励措施,第二条 季度奖金分配,A 对上一季度的季度评议得分按大小排序,B 得分排在被考核人前5%者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内有效.即:,下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2,9/16/2024,29,第四章 约束激励措施,第三条 年度评议,年 终,奖 金,精 神,奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对年度评议得分,进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,9/16/2024,30,第四条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。,第五条 每年年度评议排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。,第六条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。,第七条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束激励措施,9/16/2024,31,第四章 约束激励措施,第八条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/16/2024,32,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展,培 训,轮岗,C,C,9/16/2024,33,营销部分册,9/16/2024,34,目 录,经销处考核手册,技术开发中心考核手册,9/16/2024,35,经销处考核手册,9/16/2024,36,目 录,第一章 经销处处长考核流程,第二章 经销处处长的约束激励措施,第三章 销售员考核流程,第四章 销售员的约束激励措施,第五章 营销部其他人员的考核,9/16/2024,37,第一章 经销处处长考核流程,第一条 管理绩效考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,管理绩效考核,被考核人员,被考核人员下向联系人员,被考核人员上向联系人员,职能处室自身量化核表,职能处室服务情况量化表,上级主管对职能处室量化考核表,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,9/16/2024,38,第一章 经销处处长考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,第三条 经济指标考核流程,绩效考核员从财务提取数据,经济指标考核,绩效考核员,经销处处长经济指标考核计算过程,9/16/2024,39,第二章 经销处处长的约束激励措施,精 神,奖 励,普 升,警 告,职业生涯设计,降 级,能力发展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对管理绩效考核结果和,能力考核结果进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,第一条 考核结果的应用,管理绩效考核,月度收入,经济指标考核,1、 计算月度收入,2、进行年度评议,9/16/2024,40,第二章 经销处处长的约束激励措施,第二条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/16/2024,41,第二章 经销处处长的约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展,培 训,轮岗,C,C,9/16/2024,42,第二章 经销处处长的约束激励机制,考核项目,考核指标,考核指标所占的权重,考核办法,利润,当月全处利润指标,25%,正好完成得1分,每+-1%,得+-0.1分,实际销售收入,当月全处销售收入目标,15%,正好完成指标得1分，每+-1%，得+-0.1分,货款回款率,98%以上,20%,正好完成得1分,每+-1%,得+0.2分,-0.3分,产销率,98%上,10%,正好完成得1分,每+-1%,-+0.02分,库存产品资金占用,5-12月按现有库存额每月降50万,5%,每降50万元得1分,每+-1%,-+0.01分,外欠货款资金占用,5-12月按现有外欠货款每月降100万,5%,每降100万元得1分,每+-1%,-+0.01分,原材料时间符合率,按要求达到100%符合,2.5%,完全符合得1分,不符合要求一次扣0.5分,扣完为止,原材料等级、质量符合率,按采购资料达到100%符合,2.5%,完全符合得1分,不符合要求一次扣0.5分,扣完为止,管理绩效,见职能处室自身量化考核表和上级主管对职能处室量化考核表,15%,见职能处室自身量化考核表和上级主管对职能处室量化考核表,第三条 考核指标和办法,9/16/2024,43,第二章 经销处处长的约束激励机制,第四条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。,第五条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。,第六条 管理绩效考核得分：,管理绩效考核得分=（职能处室自身量化考核得分+上级主管,处室量化考核得分）2 100,第七条 经销处处长的月薪=销售员平均月收入2.5(考核项目得分考核项目权重),第八条 经销处处长的工资由公司支付,不计入销售提成,9/16/2024,44,第三章 销售员考核流程,经销处处长发放月度销售业绩统计表,销售业绩排序考核,销售员,月度销售业绩统计表,经销处处长对月度销售业绩排队,第一条 月度销售业绩考核,9/16/2024,45,第三章 销售员考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,经销处处长,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核,9/16/2024,46,第四章 销售员的约束激励机制,第一条 月度奖金发放,月度奖金,自我管理考核,月度销售业绩考核,考核项目,考核指标,考核指标所占的权重,考核办法,实际销售收入,当月的个人销售目标,70%,完成指标的50%得0。5分，每+1%，得0.02分；低于50%，按0。5分计算,货款回款率,98%以上,20%,正好完成得1分,每+-1%,得+-0.1分,自我管理,填写客户资源管理表格,10%,填写清楚完整准确得1分,填写不清楚完整准确扣掉1分,1 、 考核指标和办法,9/16/2024,47,第四章 销售员的约束激励措施,2 销售员的月度收入计算方法:,A 销售员的月收入=底薪+实发效益工资,B 底薪= 320 元,C 应发效益工资=实际销售收入销售提成比例2 考核项目得分考核项目权重,D 实发效益工资=应发效益工资-底薪,E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不含公积金和各类投保,F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司,G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工资重新计算，多退少补,9/16/2024,48,第四章 销售员的约束激励机制,经销处处长对月度销售,业绩统计,和排序结果和汇总分析,考核结果与被考核人员及时沟通，,提出改进和提高的意见和措施,第二条 指导提高销售业绩,A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。,B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。,C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质奖励。,9/16/2024,49,第四章 销售员的约束激励机制,精 神,奖 励,普 升,警 告,职业生涯设计,降 级,能力发展,培 训,调 动,淘 汰,经销处处长对月度销售,业绩考核结果和岗位能力汇总分析,考核结果与人力资源部经理沟通，,提出改进的意见和措施,第三条 进行年度评议,9/16/2024,50,第四章 销售员的约束激励措施,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,人力资源部经理与候选人沟通，,了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,第四条 职业生涯设计,9/16/2024,51,第四章 销售员的约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展,培 训,轮岗,C,C,9/16/2024,52,第五章 营销部其他人员的考核与约束激励机制,第一条 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员,与中层管理干部分册,第二条 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的,工资待遇，由企业承担,9/16/2024,53,技术开发中心分册,9/16/2024,54,技术开发中心约束激励机制,第一条、采用正向激励为主的政策。,第二条、不论任务完成与否，每人每月400元的基本生活费。,第三条、完成12项新产品（6人）的开发任务，不论有无效益，即可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。,第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相同。,第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。,9/16/2024,55,技术开发中心约束激励机制,第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。,第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。,第八条、提成分配比例建议：,立项人： 10 %,技术开发中心： 30 %,相关车间（总计）： 20 %,技术处相关人员： 5-10 %,经销处推销人员： 在原0.1% 基础上增 %,新产品评审鉴定委员会： 10 %,9/16/2024,56,车间分册,9/16/2024,57,目 录,总 则,第一章 考核对象,第二章 考核流程,第三章 考核得分计算规则,第四章 约束激励措施,9/16/2024,58,总 则,第一条 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核办法保持不变（参见潍坊裕华纺织有限公司质量责任制考核办法潍坊裕华纺字200168号）,第二条 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束激励机制,9/16/2024,59,第一章 考核对象,车间主任,车间计划员,车间劳资员,生产组长,车间轮班长,车间工段长,9/16/2024,60,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,个人绩效考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员绩效考核表,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,第一条 个人绩效考核流程,9/16/2024,61,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,9/16/2024,62,第三章 考核得分计算规则,第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。,第二条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3）,第三条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 ,每项岗位技能要求得分,第四条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数,9/16/2024,63,第一条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。,第二条 每年年度评议得分排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。,第三条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。,第四条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束激励措施,9/16/2024,64,第四章 约束激励措施,第五条 年度评议,年 终,奖 金,精 神,奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发展,培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理,年终对年度评议得分,进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，,提出改进和提高的意见和措施,9/16/2024,65,第四章 约束激励措施,第六条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,9/16/2024,66,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期,（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展,培 训,轮岗,C,C,9/16/2024,67,附件,一、职能处室自身量化考核表,二、职能处室服务情况量化考核表,三、上级主管对职能处室量化考核表,四、职能处室管理人员绩效考核表,五、职能处室管理人员能力考核表,六、岗位能力等级标准,七、管理绩效考核排序表,八、中层管理人员管理能力评定表,九、性格测评表,十、职务适应性调查表,十一、职位晋升意见表,9/16/2024,68,附件一：职能处室自身量化考核表,单位： 考核期： 月 分数： 打分时间：,9/16/2024,69,附件二：职能处室服务情况量化考核表,单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间：,9/16/2024,70,附件三：上级主管对职能处室量化考核表,要素,项目,单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间：,9/16/2024,71,附件四：职能处室管理人员绩效考核表,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,考核者职位,1、未能达到工作要求,2、基本达到工作要求,3、完全达到工作要求,4、超过工作要求,5、出色完成工作,被评价职位的工作职责与职能,评价等级：1 2 3 4 5,A：,第 1 页,B：,评语：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,9/16/2024,72,附件四：职能处室管理人员绩效考核表,被评价职位的工作职责与职能,评价等级：1 2 3 4 5,C：,D：,评语：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,E：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,第 2 页,9/16/2024,73,附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,考核者职位,被评价职位的要求的能力,评价等级：1 2 3 4 5,1：业务知识,2：学习创新能力,评价等级：1 2 3 4 5,岗位能力等级标准见附件,3：文字表达能力,评价等级：1 2 3 4 5,4：口头 表达能力,评价等级：1 2 3 4 5,5：谈判沟通能力,评价等级：1 2 3 4 5,6：决策能力,评价等级：1 2 3 4 5,7：计划能力,评价等级：1 2 3 4 5,8：组织能力,评价等级：1 2 3 4 5,9：计算机技能,评价等级：1 2 3 4 5,10：外语能力,评价等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,9/16/2024,74,0,1,2,3,4,5,业务知识,有一定的业务基础知识,具备的能胜任的业务知识,具有能够改进和提高工作的业务知识,具有能够进行创新性工作的 业务,能够进行专业诊断和指导,计算机技能,能用计算机进行简单文字处理,能熟练掌握计算机多种软件工具处理文字和图表,能快速熟练地应用计算机处理自己业务工作,能熟练应用多种软件快速处理复杂业务,能根据工作需要利用已有软件编制简单程序处理复杂业务,外语能力,能掌握简单的外语词汇,能把握简单外语文章的大意，并借用工具书进行专业文章的阅读,能用外语书面表达简单的意思,能听懂简单的英文对话,能用外语进行交谈，能准确地表达自己的意思,学习的主动自觉性很高,接受理解能力很强,工作总是有创新,学习创新,能力,学习的主动自觉性较高,接受理解能力较强,工作常常有创新,学习的主动自觉性较高,接受理解能力一般,工作偶尔有创新,文字表达,能力,能用文字表达简单的意思,能用文字清楚地表达自己的意思,能用文字清楚地表达复杂而抽象的概念,能准确地归纳总结并作文字处理,能用简洁逻辑性强的文字快速地表达复杂抽象的概念,谈判沟通,能力,能口头表达自己的意思,能口头清晰准确条理地表达自己的意思,语言具有说服力、感动性和煽动性,掌握一定的谈判技巧，能推动谈判进程，谈判成功率较高,能灵活利用谈判技巧，绝大多数谈判都获得成功,组织能力,能组织本部门小部分人完成单项工作,能跨部门地组织人员完成交给的任务,能经常组织本部门或公司其他人员出色地完成任务,卓越组织才能，能号召本企业职工开创性完成任务,卓越组织才能，能组织企业内外部各种人员出色完成预期目标,决策能力,对日常情况能作出正确的决策,在别人的帮助下能对较复杂的情况作出决策,能独立地对较复杂的情况作出合理的决策,能对复杂的情况下立即作出合理的决策,能在压力环境下对非常复杂的情况果断地作出合理的决策,计划能力,能合理安排好布置的工作,能主动地安排自己的不确定的工作,能对个人和组织的工作有很好的计划安排,能对组织的工作作出周密完善的计划,能预测环境环境变化，作出长期计划，并安排好组织的工作,附件六：岗位能力等级标准,9/16/2024,75,附件七： 管理绩效考核排序表,考核期： 月,9/16/2024,76,附件八： 中层管理人员管理能力评定表,姓名,职位,评价期,部门,现职赴任时间,进厂时间,年 月至 年 月,出生年月,学历,职能等级,评价者姓名,评价者职位,第 次评定,第 1 页,9/16/2024,77,附件八：中层管理人员管理能力评定表,第 2 页,9/16/2024,78,附件八： 中层管理人员管理能力评定表,总 体 评 定,1、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比,极为优秀,相当优秀,大致相当,稍差,很差,2、候选人工作成果与现职要求相比,好与要求,略好于要求,大致达到要求,低于要求,远低于要求,3、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？,超出要求,能够胜任,比较勉强,有待提高,很难胜任,4、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要求相称？,极为相称,比较相称,勉强合格,有待提高,非常不相称,5、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次,优,最终决定：,良,中,差,极差,第 3 页,9/16/2024,79,附件九：性格测评表,1、候选人行为特征 （在相应处打， 可以多选）,顺从型,孤独型,冷淡型,3、其它（在相应处打）,对待上级,对待同事,对待下属,圆滑型,魄力型,卤莽型,应 酬,交 涉,表达意见,观念型,决断型,无所畏惧型,见解观念,决策判断,遇到困难,直言型,融合型,亲切型,刻板型,妥协型,直率型,现实型,优柔寡断型,一意孤行型,迎合型,迎合型,迎合型,傲慢型,忍耐型,畏缩型,直观型,慎重型,畏惧胆怯型,顶撞型,好恶型,指导型,谨慎型,动摇型,自率型,论理型,性急型,善罢甘休型,2、候选人性格特征 （在相应处打， 可以多选）,优,仪表,良,中,差,优,嗜好,良,中,差,优,健康,良,中,差,4、品行评价,综合评价,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,9/16/2024,80,附件十：职务适应性调查表,姓名,职位,评价期,部门,现职赴任时间,进厂时间,年 月至 年 月,出生年月,学历,职能等级,评价者姓名,评价者职位,第 次评定,1、现在职务的情况,非常适应,适应,一般,不太适应,很不适应,3、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写,A、工作的适应性,B、工作量,C、自己的能力,过重,稍重,正合适,较少,太少,很不够,有些不够,一般,胜任有余,非常富余,2、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写,4、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写,第 1 页,9/16/2024,81,附件十：职务适应性调查表,希望近期尽快变更职务,四到五年内希望继续从事现在职务,不希望变更现在的职务,7、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验,一年内变更职务,二至三年内变更职务,6、在职务变更方面有哪些要求与希望,8、健康状况,第 2 页,5、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写,希望从事的职务,第一志愿,第二志愿,过渡的职务,第一志愿,第二志愿,健康,健康，但无法承担繁重工作,有疾病，已影响工作（疾病名称： ）,有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ）,9、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等,9/16/2024,82,附件十一：职位晋升意见表,姓名,职位,评价期,部门,现职赴任时间,进厂时间,年 月至 年 月,出生年月,学历,职能等级,评价者姓名,评价者职位,第 次评定,第 1 页,因为已经充分具备上一级职位的能力,其它，请说明：,1、职位晋升的意见,A 立即提升到高一级职位,因为能力稍显不足,B 在现任职位职位上继续工作12年，等进一步取得经验后予以晋升,因为尚未达到晋升所需的现任年限,其它，请说明,因为能力明显不足,C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作2年以上,因为远未达到晋升所需的现任年限,其它，请说明,从能力上判断是这样,D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升,从性格上判断是这样,从资历、年龄上判断是这样,9/16/2024,83,附件十一：职位晋升意见表,不可以（不希望）,无所谓,2、关于工作轮换的意见（评价者意见打，本人意见打,）,A 是否可以轮换工作,希望今后一年内轮换,B 关于工作轮换的时间,尽早有机会轮换,希望在短期内安排轮换,A 有关性格与人格方面的培养要点,第 2 页,可以（希望）,3、关于职务调动方向（拿手的职务打,，适应的职务打，不适应的工作打，可以重叠打 ）,采购,生产管理,销售,工艺,财务,计划,人力资源,外贸,行政,4、关于培训,B 有关能力和技术方面的培养要点,9/16/2024,84,
展开阅读全文