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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级, Calm Waters Metaphor,风平浪静观,Lewins description of the change process as a break in the organizations equilibrium state,卢因把变革过程描述成打破组织平衡状态,Unfreezing the status quo,解冻现状,Changing to a new state,变革到新状态,Refreezing to make the change permanent,再冻结新的变革使之保持长久,White-Water Rapids Metaphor,观,The lack of environmental stability and predictability requires that managers and organizations continually adapt (manage change actively) to survive.,缺乏稳定和确定性的环境中需要管理者和组织持续适应以生存。,薪酬变革三大原则,渐进原则,系统原则,沟通原则,Change Agents,变革推动者,People who act as catalysts and assume the responsibility for changing process are called change agents.,作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人。,Types of Change Agents,变革推动者的类型,Managers: internal entrepreneurs,管理者：内部企业家,Nonmanagers: change specialists,非管理者：变革专家,Outside consultants: change implementation experts,外部顾问：擅长实施变革的专家,变革的助力,Why People Resist Change,？人们为何抵制变革？,The ambiguity and uncertainty that change introduces,变革带来模糊和不确定,The comfort of old habits,老习惯使人舒服,A concern over personal loss of status, money, authority, friendships, and personal convenience,担心个人失去地位、收入、权力、友谊、个人便利,The perception that change is incompatible with the goals and interest of the organization,顾虑变革不符合组织的目标和利益,变革的阻力,5D,性格分析,了解人，是获取变革支持的第一步！,性格是态度和行为方面较稳定的心理特征。,有效变革的前提是了解性格。,5D,模型（,Five Disposition Model,）,“5D,模型”是“五类性格模型”（,Five Disposition Model,）的简称。,“,5D,性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。,通过两个维度划分出五种性格类型。,两个维度：,关注内部,关注外部；感性,理性,五类性格：,金；木；水；火；土,五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。,5D,性格、五行性格、我的性格,外倾,内倾,感性,理性,5D,性格测试,每题都有,5,组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。,回答完毕后，请统计各选项的数量。,5D,性格测试,1,2,3,4,5,A,热情奔放,感情丰富,关注自我,冲动急躁,充满幻想,B,充满活力,刚毅果断,自信心强,勇敢无畏,理性分析,C,温顺和群,谦虚腼腆,固执坚持,脾气随和,实际现实,D,沉默寡言,从容不迫,放松稳定,自我控制,善于分析,E,温和平静,缓慢谨慎,容忍挫折,容易紧张,不喜改变,5D,性格测试,6,7,8,9,10,A,喜爱艺术,善于言辞,猜忌心强,彬彬有礼,粗心健忘,B,喜欢新奇,愤世嫉俗,争强好胜,行动力强,追求成就,C,保守顺从,乐于助人,坦诚直接,遵守纪律,勤奋工作,D,埋头实干,信任他人,精明机智,细心睿智,有上进心,E,宽宏大量,诚恳谦虚,温厚善良,严格自律,坚定信仰,5D,测试答案,回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：,选择项目,A-,火,B-,金,C-,木,D-,水,E-,土,数量,问卷测试,变革中，,5D,性格的角色,外倾,内倾,感性,理性,变革提出者,变革抵制者,变革推动者,视情况而定,协鑫集团薪酬改革实施的指导思想,公司内部资料（略）,问题：未来采用什么薪酬模式？,解析：,员工偏向于采用基于岗位和基于绩效的薪酬模式；,核心人员工偏向于采用基于市场的薪酬模式。,薪酬变革三大原则,渐进原则,系统原则,沟通原则,薪酬模式,当前的五种主流薪酬模式：,基于岗位的薪酬模式,基于绩效的薪酬模式,基于技能的薪酬模式,基于市场的薪酬模式,基于年功的薪酬模式,五类薪酬模式,基于岗位的薪酬模式，依据是岗位的价值，在岗位价值基础上形成的支付薪酬的途径和根据，即在确定员工的基本工资时，首先应对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果给予这一岗位工作的人与该岗位价值吻合的基本工资。,优点：,1,）和传统按资历和岗位级别的薪酬模式相比而言，实现了同岗同酬，并且具有较强的公平性。,2,）岗位职务晋升，薪酬也上涨，增强了员工努力工作的积极性。,不足：,1,）如果一个员工长期处在同一岗位，尽管本岗业绩非常出色，但其薪酬水平却很难提高，也就影响了其工作的积极性。,2,）基于岗位价值的薪酬模式更看重内部岗位价值的公平性，在对市场上优秀人才的挑选时，很可能由于企业内部的薪酬体系的局限性而满足不了优秀人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。,五类薪酬模式,基于,的薪酬模式是以员工的工作业绩为依据的，支付的主要根据是工作效率或劳动成果。将员工的工作业绩与规定的标准业绩相比较以确定该员工的薪酬水平。绩效工资制现以普遍应用于大多数企业，适用于处于生产、管理或者销售的员工等。,优点：,1,）员工的收入与工作成果直接联系，从心里层面上让员工感觉很公平，调动了员工的积极性，激励效果明显。,2,）员工的工作目标更加清晰，能更好的形成与之相对应的组织战略。,3,）基于绩效的薪酬模式在企业整体绩效下滑时，可以节省成本，根据市场规定员工的薪酬。,不足：,1,）当企业需要团内合作时，员工为争取自己更好的个人绩效，会造成团队内部成员的不良竞争，因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。,2,）对大多数中国企业来说，少有绩效系统是完善的，绩效薪酬模式不客观和准确，从而降低了对员工的激励作用。,3,）绩效薪酬模式中金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会对企业发展有不好的影响，在企业业绩增长缓慢时，员工从企业拿不到很高的报酬，在企业困难时，很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或工作积极性极度下降。,五类薪酬模式,基于能力的薪酬模式是以员工所具备的能力,/,技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力作为薪酬支付的依据。员工本身能力水平的差异决定了这种薪酬模式，而非岗位的高低、岗位价值的高低。基于能力的薪酬模式用通俗的说法就是有好的能力就有好的薪酬。,优点：,1,）员工注重自身能力的提升，增加了发展机会，同时也会使整个企业具有良好的素质。,2,）不愿意在行政管理岗上发展的员工可以在其专业领域继续深入学习，对企业来说保留了专业技术人才。,不足：,1,）容易造成企业内部人员的心里上不公平，同样的工作由于两个人的能力不同而收入不同,2,）界定和评价能力是相对难度较高的事，其客观因素较大。,3,）员工注重提高自身技能，可能会忽略组织的需要和当前工作目标的完成。,4,）已经达到技能顶端的员工失去了前进目标，这也是其不足之一。,五类薪酬模式,基于市场的薪酬模式是根据市场价格确定员工薪酬，根据行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。考虑企业的赢利状况及人力资源策略来决定采取高于、等于或是低于市场水平的薪酬制度。市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式。,优点：,1,）企业可以通过薪酬策略吸引和留住优秀人才。,2,）企业也可以通过管理部分替代性强的人才的薪酬，从而节省人工成本，提高企业整体能力。,不足：,1,）企业的发展水平与市场导向的工资制度直接挂钩，从而要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付与市场相符合的工资水平。,2,）员工要对市场薪酬水平有所了解，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对员工的职业化素质也提出了要求。,3,）完全按市场薪酬水平决定企业内部薪酬高低，这样员工的薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。,五类薪酬模式,基于,的薪酬模式是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。,优点：,1,）培养员工的忠诚度。,2,）员工的安全感强。,不足：,1,）工资刚性太强，弹性太弱，不容易调整。,2,）容易形成论资排辈的氛围，不利于有才能的人才成长。,3,）不利于吸引年轻人，即使进入企业也会因漫长的等待而失去信心。,五种薪酬模式比较,薪酬模式,付酬因素,特点,优点,不足,岗位工资制,岗位的价值,在什么岗拿什么钱，对,不对人,同岗同酬，公平性,影响工作积极性,绩效工资制,员工的劳动成果,与工作业绩直接挂钩，工资随劳动成果浮动,激励效果明显，工作目标清晰,团队意识差，只注重个人绩效提高,能力工资制,员工所具备的知识、技能,自身技能越高，工资越高，因人而异,鼓励员工提高自身技能，有利于培养人才,客观评价因素大,市场工资制,市场薪酬水平,根据市场、竞争对手的薪酬水平确定工资,竞争性,，节约人工成本,对员工职业化素质要求高,年功工资制,员工的工龄和经验,工作时间越长，工资越高,稳定性好,缺乏弹性，不利于有才人的成长,各国知名企业薪酬模式,中国,恒顺,过去，恒顺集团内部存在分配体系复杂多样、工资结构不尽合理、同岗不同酬等弊端，在绩效考核方面存在针对性不强、奖惩力度不大、流于形式等问题，严重挫伤了恒顺员工的积极性。因此，深化分配制度改革，显得尤为迫切和重要。,恒顺集团决定全面改革原有薪酬分配制度，,一步到位实现同岗同酬，合理拉开分配档次,，严格实行绩效考核。在多方论证的基础上，一套新的薪酬分配体系应运而生。,统一了薪酬标准：将员工的收入统一为岗位基本工资和绩效考核工资两大部分,，结构更加合理、重点更加突出，实现了同岗同酬，彻底打破论资排辈现象，做到了以岗定薪、薪随岗变，员工收入能高能低、能上能下。,突出了岗位贡献：将员工的工资与岗位责任和岗位负荷紧密挂钩，并逐步向承担重任的人员以及苦脏累工种倾斜,。推行了,全员考核,：根据企业生产、销售、管理、后勤保障等不同类型人员的特点，建立起相应的绩效考核办法，并将全员服务销售的理念与全体员工的收入更紧密地结合。注重了团队建设：,将中层干部的绩效工资与车间、部门月度考核全面挂钩,，实行一级对一级负责。,中国,海尔,海尔为了符合国际化发展的需要，采用多种工资模式并存。,实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范到了,13,种薪酬模式,。,科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制,。海尔工资分档次发放，,岗位工资标准不超过当地职工平均工资的,3,倍，每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资,。,科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位，绩效联酬的全额计点工资制,。,在工资分配政策的制定和推崇上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张,3E,卡（,3E,每人：,Everyone,；每天：,Everyday,；每件事：,Everything,）来实现所为的“员工自己能报价”，每劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等,9,大项指标的使用和产出情况计算出当日的工资,。管理人员则根据结果分解为：年度目标,-,月度目标,-,日清，计算出当月的应得工资。员工的工资都全部透明化，只按成果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，在薪酬分配中真正体现出人才的价值，极大地调动了员工的积极性。,美国,IBM,IBM,公司的薪酬理念是“,一流公司，就应付给员工一流公司的工资,”。只有当员工拿到一流的工资时，员工才能真正地感到身在一流公司而自豪，从而热爱公司和热爱工作。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才、留住内部的优秀人才，,IBM,在确定薪酬标准时，,非常看重市场上的薪酬水平。,IBM,会组织市场调查,，就某些薪酬项目进行调查，准确而及时地掌握同行业其它公司的标准，确保,IBM,的薪酬水平在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象时，优先考虑几类企业：,1,）,一流企业,，基本薪酬标准、员工福利都优越的优秀企业；,2,）,有类似岗位的企业,，市场上与,IBM,从事相同工作的人员的待遇调查，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业；,3,）一些,发展前景比较好的企业,，对人才具有一定吸引力的发展型企业。注重薪酬外部竞争性的政策为,IBM,吸引了大批优秀人才，确保了,IBM,在市场上的领先地位。,美国,微软,与传统行业不同，传统的薪酬模式已经不再适用，高科技企业中的知识型员工具有显著的差异。微软创造性地采用,基于能力的工资体系以及以认股权为核心的薪酬模式,，真正从薪酬的角度激发了员工的工作积极性。,微软,为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径,，解决了岗位不变工资不变的困境。微软在每个专业里设立了,“技术级别”,，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。这种“技术级别”在很大程度上激励了技术人员，让他们安心从事自己的专业工作。,微软是全球第一家用,股票期权来奖励普通员工,的企业，开创的股票期权奖励的先河。据统计，在微软靠股票期权跻身百万富翁行列的员工数以千计。,2003,年微软在薪酬改革中将期权激励方式从受限股票转为股票期权，其目的在于更好地激励员工，继续吸引和留住人才。与此同时这种改变对员工、股东以及公众而言都将更为有利，受到多方认可。事实证明，在微软工作五年以上的员工很少主动离职。,日本,松下,上世纪,90,年代，松下的工资结构分为：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。随着社会的发展，产业结构、竞争格局、技术水平和雇员观念都发生了巨大的变化，,在日本盛行一时的年功序列工资制已经越来越不能适应时代的发展,。,2001,年，松下出现了,80,多年来首次的全亏损，事态到了严重的地步，迫使松下管理层开始思考管理方面的问题，并开展了一系列的改革。松下大胆地进行了人事制度改革，打破了具有,80,多年历史的年功序列工资体系，,取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度,，转变工资支付观念，强调个人能力和贡献。在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。经过改革之后，评价出现了新的变化：,完成工作业绩为及格的，工资不变；完成工作业绩为优秀的，加大工资增长幅度；工作业绩为差的，工资下降；完成工作业绩低到一定程度时，将调整工作岗位，甚至直接辞退。,日本,索尼,日本文化对日本企业有深远的影响，索尼在分析当前国际发展趋势后，进行了一系列新的改革。在索尼内部，采用,5P,评价系统来全面评估员工的业绩，,5P,是指个人（,Person,）、职位（,Position,）、过去（,Past,）、现在（,Present,）、潜力（,Potential,）,。索尼,对所有的指标进行量化,，相信量化可以科学地评价工作差异。当然，,有些指标是很难量化的，对于这类指标，索尼采取了回答问题的方式，然后再转化为量化结果,，最终仍于量化的方式考核。索尼的绩效考核采用的是,年度考核制,，每年年末，索尼人力资源部门向员工公布评价的标准，每个员工首先根据标准进行,自我评估,，然后,上司再与下属进行谈话,。谈话主要是对下属的工作内容进行分析，,然后对工作的方式、方法进行评价,。完成个人评价后，,人力资源部门还要对团队进行评估,，综合考虑个人评价与团队评价的结合。评估系统周而复始，今年的评估完成后，明年的目标也就自然设定好了。索尼根据考核的最终结果，制定薪酬政策，确保考核结果与薪酬挂钩，使考核中的指标，即公司的导向，受到员工的重视。,各国知名企业薪酬模式的历史差异,中国,企业受传统文化与计划经济的影响，比较重视企业层级和“内部公平”，在薪酬模式上，偏向于采用,基于岗位的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式,。恒顺过去存在的薪酬问题，让内部感到明显的不公，于是在改革上，强调同岗同酬，突出岗位贡献。海尔则是根据不同的岗位采用了不同的方法，根据岗位差异设计薪酬制度。,美国,企业崇尚个人主义，市场经济主导着企业运营，人员流动的环境宽松，在薪酬模式上，偏向于采用,基于市场的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式,。,IBM,关注市场上的薪酬水平，并确保自身薪酬在市场上处于领先地位，与外部市场保持高度的动态匹配。微软采用基于能力的工资体系，设立了“技术级别”，关注员工的技术和能力。,日本,企业提倡忠诚和稳定，重视薪酬的柔性部分，在薪酬模式上，偏向于采用,基于年功的薪酬模式、基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式,。松下面临困境，痛下决心更改日本根深蒂固的年功导向薪酬，努力转变工资支付观念。索尼追求量化考核，细化考核指标，期望更为科学地考核员工的工作成果。,未来的薪酬模式出现了六大趋势,薪酬模式呈绩效导向趋势,薪酬模式呈“,”趋势,薪酬模式呈多元结构趋势,薪酬模式呈量化考核趋势,薪酬模式呈精神绩效趋势,薪酬模式呈“团队化”趋势,薪酬变革程序,1,、薪酬变革观念导入,薪酬变革理念输入，营造薪酬变革氛围，学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。,2,、薪酬变革定位研究,分析企业外部环境，结合公司战略，定位薪酬变革；确立经营战略与薪酬变革的逻辑关系；依据现实找出关键问题。,3,、薪酬核心方案设计,薪酬变革的核心内容,/,实体部分。详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。,4,、薪酬变革,方案设计,薪酬变革的实施计划,/,程序部分，制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。安排在各个层面表决通过的程序和机制。,HR,人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响薪酬变革的对象。,薪酬变革程序,5,、薪酬变革配套方案设计,制定和完善薪酬变革方案所需要的工作，包括薪酬变革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂钩办法等。,6,、,试行,常见方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。新的薪酬方案试行运作目的：发现方案的缺陷与漏洞；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度。,7,、方案调整,根据局部试行的效果与员工意见，调整完善方案，还需要考虑新的形势和条件下，是否又要做调整。,8,、全面实施,正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。,。,案例,纯净水配送变革,纯净水配送流程,优化之前,订水电话,客户,接线员,调度员,送水员,调度单,订水信息,送水,付款,需求征询,业务员,订水信息,客户开发,关键绩效指标定义,流程优化之前,职位,关键绩效指标,1.,接线员,需求信息准确性,2.,调度员,车辆效率,送水及时性,3.,送水员,车辆效率,送水及时性,客户满意度,4.,业务员,新客户开发,客户满意度,回款,存在的问题,企业绩效,车辆利用效率低,送水差错率高,送水及时性差,客户满意度低,员工绩效,职位承担了不合适的绩效指标,同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿,绩效考核的结果存在很大的争议,纯净水配送流程,优化之后,自动拨号,客户,接线员,送水员,送水,付款,业务员,客户开发,CRM,中央数据库,信息录入,信息录入,送水信息,关键绩效指标定义,流程优化之后,职位,关键绩效指标,1.,接线员,需求信息准确性,2.,送水员,车辆效率,送水及时性,客户满意度,回款,3.,业务员,新客户开发,达成的效果,企业绩效,车辆效率显著提高,送水差错率减少,送水及时性问题得到很好的缓解,客户满意度提高,工作效率提高,3,倍,员工绩效,绩效指标明确，由恰当的职位承担,避免了绩效考核的结果的争议,结论,变革第一步是优化工作流程,基于岗位分析找出关键绩效指标,绩效考核与薪酬制度挂钩,会带来全新的变革,成功变革的关键是鼓励、固化新的改变,薪酬变革三大原则,渐进原则,系统原则,沟通原则,变革思维障碍,心理图式,拒绝变化,线性思维,惯性思维,经验偏见,以偏概全,刻板印象,封闭思想,变革中，,5D,性格的思维障碍,外倾,内倾,感性,理性,变革提出者,变革旁观者,变革推动者,视情况而定,线性思维,以偏概全,刻板印象,经验偏见,拒绝变化,封闭思想,5D,性格，说服变革典型方式,金（外，理）：寻求支持,火（外，感）：强硬态度,木（内，感）：敢于放弃,水（内，理）：理性分析,土（ 居 中 ）：刚柔相济,5D,性格 之 说服术,外倾,外倾,感性,理性,理性分析,敢于放弃,强硬态度,刚柔相济,薪酬变革三大原则,系统原则,渐进原则,沟通原则,协鑫集团改革目标,外部竞争性,平衡全面性,内部公平性,公司内部资料（略）,外部竞争性,整体薪酬调研将薪酬分为四大组成部分：,C,年度基础现金收入,(S1),(,月度基本工资,X,发放工资的月数,),C,年度固定现金收入,(S2),(S1+,其他固定的或法定的补贴收入,),C,年度总现金收入,(S3),(S2+,变动现金收入总额,),C,年度总薪酬,(S4),(S3+,福利总额,),二,O,一一年电力行业薪酬情况,2011,光伏行业薪酬水平,-,例：人力资源专员,2011,光伏行业薪酬水平,-,例：人力资源专员,2011-2012,年房地产行业涨薪幅度,2011-2012,年房地产行业薪酬水平,2012,年房地产行业岗位薪酬水平,-,例：人力资源部,2011,年电力行业薪酬结构,-,例：财务类,2011,年电力行业岗位薪酬结构,-,例：主管会计,职位等级范围：,11-18,2011,年电力行业岗位薪酬结构,-,例：主管会计,2011,年电力行业福利结构,2011,年电力行业福利结构,2011,年电力行业福利结构,2012,年房地产行业福利结构,内部公平性,一种建议方案：,财富俱乐部,5D,性格，对改革目标的关注,外倾,外倾,感性,理性,外部竞争性,内部公平性,内部公平性,外部竞争性,
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