5S实战锦囊培训(康达信)

,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,5S,实战培训教材,二一四年六月,1,第一章、,5S,活动简介,1.1 5S,五常法基本概念,1.1.1 5S,来源及基本内容,*,5S,来源于日本的一种家庭模式，针对地、物提出了整理、整顿,2,个,S,。企业将其引进内部管理运作，逐渐增加其余,3,个,S,，形成了如今的,5S,。日本民间流传已有,200,年了。,*,5S,五常法就是指：常整理（,SEIRI),、常整顿（,SEITON),、常清扫（,SEISO),、常清洁（,SEIKETSU),、常素养（,SHITSUKE),。,2024/9/16,2,1.1.2 5S,五常法基本概念表,中文,日语的,罗马拼音,定义,目的,常整理,SEIRI,清理物品，明确判断要与不要，不要的坚决丢弃,作业现场没有放置任何妨碍工作或有碍观瞻的物品,常整顿,SEITON,将整理好的物品明确规划、定位并加以标识,可以快速、正确安全地取得所需要的物品,常清扫,SEISO,经常清洁打扫，保持干净明亮的环境,工作场所没有垃圾、污秽、尘垢,常清洁,SEIKETSU,维持以上,3S,工作，使其规范化、标准化,拥有整洁干净、明亮清爽的工作环境,常素养,SHITSUKE,自觉遵守纪律和规则,养成讲礼仪、有道德、自觉遵守纪律等习惯,2024/9/16,3,1.1.3,提醒锦囊,整理锦囊,1,、整理过程中思考为何出现这么多不要品,2,、两类错误意识：全部不能丢（阻碍前进）和全部都能丢（造成浪费）,整顿锦囊,1,、整顿是研究提高效率方面的学科。分析哪些常用，哪些不常用,2,、要有合理化、规范化的摆放和储存并加以标识。“看得见管理。”,2024/9/16,4,清扫锦囊,除了看得见的还要打扫看不见的。找出污染源。清扫工作的同时也是在清理自己的头脑,清洁锦囊,运用一些看板、颜色、灯号等管理手法，使前面,3S,规范化、标准化，发挥得淋漓尽致,素养锦囊,5S,始于素养，终于素养，规章法则是素养中的硬件，让员工做到身心美才是关键。,2024/9/16,5,1.2 5S,的效用,1.2.1,为何要推行,5S,活动,工厂提供给顾客的服务是,P (Product,多品种,),、,Q (Quality,高品质,),、,C (Cost,低成本,),、,D (Delivery,最短、最快的交货期,),、,S,（,Safety,安全性,),。,我们如何才能做到,P,、,Q,、,C,、,D,、,S,得到顾客的信赖呢？我们就要从最基础开始，推行,5S,活动！,2024/9/16,6,1.2.2,推行,5S,活动的效用,不要品和必要品杂乱无章，浪费时间和空间。通过,整,理整顿自然物有所归地有所用。,干净整洁的工厂，员工精神愉快，物品清楚整洁；设备保养良好，物品标识明确，效率自然高。,整洁美观的工厂，不良品显得碍眼，促使及时改善，自然提升。,干净整洁的工作环境，井井有条，安全有保障，意外不发生。,工厂的整洁美观、干净清爽，整洁的服装仪容、良好的礼仪道德大大提升企业形象。,2024/9/16,7,1.3 5S,活动常见困难的形成因素,5S,活动同其他变革一样，满足现状的人抵触情绪。,对,5S,知识了解不够、训练不足，产生“五不”：,“不知”：不知改善为何物，公司只要求却不知怎么做。,“不觉”：不知怎么发觉问题，找不出改善对象。,“不愿”：不想改善或不想尽力去改善。,“不力”：改善能力不足，改善方法不好。,“不能“：无权力改善，无法涉入。,2024/9/16,8,1.3 5S,活动常见困难的形成因素（续）,得不到领导的有力支持，各部门协调不好，给员工觉得我们公司做什么都只不过搞搞形式。,5S,的统筹领袖能力有限，经验不足，使,5S,推行成效不彰。,2024/9/16,9,1.4 5S,失败的原因,得不到高层领导的理解支持,中层的干劲不足，应付式心态,低层的不配合，甚至抗拒,主办人对,5S,理解不深，缺少经验,没计划，没目标，只是形式上模仿,没系统性概念，没统一的标准共识,没有开展各项宣传和竞赛活动来维持气氛,比赛评分不公，受到反叛，员工失去信心,繁时期不搞，有空才搞,自感满意，不进则退,2024/9/16,10,第二章,5S,推行过程中的 实际问题及解答,2.1,如何消除意识障碍,*,容易产生的意识障碍,1,、忙都忙死了，哪有时间搞,2,、,5S,已经推行了一段时间，除卫生好点外没有什么改善，不太合适我们吧,3,、我一个人做好了，其他人不改善有什么用？,2024/9/16,11,如何消除此类障碍,加强,5S,说明教育、训练,最高领导人不但发布,5S,宣言，表示决心，还要带头参与某些人人有责等活动项目,组织干部或部分对,5S,有,疑,问的员工，去现场观摩,5S,推行成功的企业，让旧观念不攻自破，增强信心,2024/9/16,12,2.2,常整理的实施,2.2.1,如何做好定点摄影,所谓”定点摄影“就是将,5S,前后或不同阶段的状况拍成照片，公告，让所有员工知道改善的进度及效果。,定点摄影的执行要领,1,、相同位置,2,、拍摄日期,3,、彩色化,4,、看板公告,2024/9/16,13,摄影锦囊,定点摄影的效用就像人在不同时期的照片。当在执行,5S,不同阶段时，把现况拍摄下来，以后再比较看看，就知道定点摄影的必要性了。,2024/9/16,14,2.2.2,如何判定必要品和不要品,目的,1,、把“真正需要”和“确实不要”的物品分开，避免混乱，不用浪费时间寻找,2,、不要品占用空间，所以要坚决扔掉，腾出空间来整顿必要品,“真正需要”和“确实不要”的判别基准,2024/9/16,15,真正需要,确实不要,正常的机器设备、电器装置,工作台、板凳、材料架,台车、推车、拖车、堆高机、叉车,正常使用的工装夹具,尚有使用价值得消耗用品,原材料、半成品、成品和样本,栈板、图框、防尘用具,A.,地板,废纸、废物、油污、灰尘、烟蒂,不能或不再使用的机器设备、工装夹具,不再使用的办公用品,破烂的栈板、图框、胶箱、纸箱、垃圾桶,呆、滞料和过期品,B.,工作台和架子,过时的文件资料、表单记录、书报杂志,多余的材料,损耗的工具、样品,私人用品、破压台玻璃、破椅垫,判别基准,2024/9/16,16,真正需要,确实不要,办公用品、文具,使用中的清洁工具、用品,各种使用中的海报、看板,有用的文件资料、表单记录、书报杂志,其它必要的私人用品,C.,墙壁,蜘蛛网,过期和破旧的海报、看板,破烂的信箱、意见箱、指示牌,过时的挂历、损坏的时钟、没用的挂钉,D.,天花板,不再使用的各种管线,不再使用的吊扇、挂具,旧无效的指导书、工装图,续表,2024/9/16,17,必要品的使用频率和常用程度基准表,常用程度,使用频率,处理方法,低,过去一年都没有使用过的物品（不能用或不再用）,丢弃,在过去的,6,12,个月中，只使用（可能使用）过一次的物品,保存在比较远的地方,中,在过去的,2,6,个月中只使用过一次的物品,一个月使用一次以上的物品,作业现场内集中摆放,高,一周使用一次的物品,每天都要使用的物品,每小时都要使用的物品,把它保存在工作现场附近或随身携带,根据使用频率和常用程度来进行区分,2024/9/16,18,2.2.3,、红牌作战实施要点,红牌作战指用红色标牌，将车间内急需整理的地方或尚需改善的问题标贴显示出来，加以改善，是做好整理最有效的工具。,明确贴红牌的对象,1.,办公区： 文件、资料、表单记录、图标、柜子、桌椅等,2.,空间：地面、通道、柜、架、天花板、楼梯,3.,设备：机器、设备、工具、模具、量具、台车,4.,物料：零部件、半成品、成品、样品等,2024/9/16,19,2.2.3,、红牌作战实施要点（续）,判定红牌基准：参照“真正需要和确实不要判别基准”,红牌格式：,1.,红色，用可贴贴纸或一般红色纸张均可,2.,尺寸根据具体情况制定，可制定大小大小两款备选,3.,内容格式如下：,2024/9/16,20,2.2.3,、红牌作战实施要点（续）,如何贴红牌,1.,了解红牌作战的对象和基准,2.,对于模棱两可或又疑问的对象，先贴上红牌,3.,粘贴红牌务求固定不易被转移,4.,被贴单位有异议，可向,5S,委员会申述，禁止擅自撕毁,5.,每周执行一次，不宜太频繁,被贴物品的处理,被贴不要品,暂不用物品,无法修复的不良品,已损坏品,剩余品,按报废程序处理,放回滞料区,原单位，合理有效,2024/9/16,21,2.3,常整顿的实施,一、标识的材料,1.,针对场所、位置、物品，选用不同材料再加以维护,2.,选择材料,2.3.1,标识,的艺术,材料,适用位置,效用,维护方法,纸类,人或物挨碰触摸机会少的地方,比较容易标识和方便随时标识,过塑，防止挨碰触摸或清洁造成损坏,塑胶,场所区域的标识,防潮、放水、易于清洁,避免阳光照射,油漆,机械设备的危险警告和一些“小心有电”等位置,不易脱落，时刻保持提醒作用；易于清洁,定期翻新保养,别类,一些化学物品或防火物（如：逃离火警牌等）,防火或腐蚀物等,保持清洁,2024/9/16,22,2.3.1,标识,的艺术（续）,二、标识的字体与大小,1.,标识的大小和字体直接影响整个车间、部门的观感,2.,打印方式的字体易于统一大小和比较标准、美观。手写的注意清晰度。,2024/9/16,23,2.3.1,标识,的艺术（续）,三、标识的规格和颜色使用规定,标识类别,颜色,尺寸规格,合格品（成品、半成品）,绿色,张,A4,纸（长形）,环保类,绿色,1/20张,A4,纸（小）,1/10张,A4,纸（大）,物料定位摆放,白色,1/6,张,A4,纸（长形）,工具、夹具、仪器,白色,1/9,张,A4,纸（小）,场所、区域、临时摆放、机械设备,白色,1/1,张,A4,纸或,1/3,张,A4,纸,安全、严禁、注意、小心等警告，脚料存放和不良品,红色,张,A4,纸,注：规格、尺寸、方向可根据实物适当调配，颜色不变,2024/9/16,24,2.3.1,标识,的艺术（提醒锦囊）,当所作标识没起到作用价值或多余时，不要随意标识。但如涉及需要规位的物品，则一定要做标识。,必须从数个地方把东西聚集起来的时候，能照着所写出来的顺序，在最短行程内将之聚集起来的标识顺序，就是最好的标识法,2024/9/16,25,2.3.2,生产现场的在制品整顿,整顿主要项目：,量的规划,取出、摆放、搬运,品质保护,不良品区分,2024/9/16,26,2.3.2,生产现场的在制品整顿（续）,在制品量的规划,1.,设定标准的半成品数量,（,1,）以栈板、空容器、台车、架子等为单位,（,2,）标明最高限放数量,2.,指定标准半成品量的放量场所,（,1,）以架子空间指定,（,2,）以划定的区域指定,（,3,）以台车编号指定,3.,人员与放置场所相对固定,（,1,）让人员清楚在制品堆放区在哪里,（,2,）指定场所外的在制品则视为异常，加以管理,2024/9/16,27,2.3.2,生产现场的在制品整顿（续）,取出、摆放、搬运,1.,先入库的，先出库。坚持先进先出原则,2.,摆放方法,（,1,）主体利用箱盒排放、台车排放、枕排放等排放方法,（,2,） 排放分类要加以系列化设计,2024/9/16,28,2.3.2,生产现场的在制品整顿（续）,品质保护,1.,堆放时垫隔防止压伤的间隔板或其它缓冲材料,2.,加盖防尘盖子,3.,避免直接放置地面上,4.,不良品的区分,（,1,）明确规定放置不良品的场所或区域,（,2,）不良品放置区间，用红色（黄）醒目颜色标识或红色（黄）容器,（,3,）不良品立刻隔离，放置于不良品区间。暂时保留将成为错误的根源,（,4,）不良品可作教材，加以深究,（,5,）不良品应不便取放为好,2024/9/16,29,2.4,常清扫的实施,2.4 .1,清扫基准,对象,清扫要点、方法,工具,标准要求,周期,职场,1.,通道地面扫摖；,2.,工作台椅抹摖；,3.,配管配线抹摖；,4.,开关关电后抹摖；,5.,抹扫覆盖、护盖；,6.,天花板抹扫,拖把、抹布、毛巾纱布、钢刷抹布等,1.,平整、无尘、亮丽无杂物；,2.,洁净无残缺无画迹；,3.,干净无尘埃无污垢；,4.,开关洁净拨动灵活标识清晰；,5.,无积留尘埃污垢；,6.,洁净无污垢、虫网,每周,1,次，其中,1,、,2,点还需要每天,5,分钟,文档,1.,失效文件清出资料夹；,2.,无法回收利用的过期文档集中废弃,目测,1.,无失效文件，不可轻易看到机密文件；,2.,超过保管年限的表单及时集中销毁，保管年限内的表单定期装订；,3.,无破旧卡片、册子等；,每月,1,次,机械设备,1.,空压系统抹布摖拭；,2.,机械传动滑动部位切屑去垢，抹布摖拭；,3.,电气系统抹拭附属灰尘，关电轻拭开关；,4.,工具模具量具柔软纱布摖拭,抹布,纱布,1.,各系统设备不可厚积尘埃污垢；,2.,机械传动、滑动部位无阻塞污垢杂物；,3.,电气系统洁净、干燥、无锈蚀；,4.,工模量具精确发亮,每月,1,次,2024/9/16,30,2.4.2 5S,只停留在清扫上怎么办,病因一：员工甚至部分管理者对,5S,肤浅理解，认为,5S,活动无非就是经常搞搞清扫而已,药方一：,1.,从上至下扎实做,5S,说明教育，逐层训练，学习目视管理、看板管理等,5S,实施技巧,2.5S,委员会和小组成员提高自身,5S,实战知识,3.,借助外力做心里建设，请专业顾问师现场培训辅导,4.,加强文宣工作力度，使,5S,深入人心,2024/9/16,31,2.4.2 5S,只停留在清扫上怎么办,病因二：未定期修正和检讨,5S,工作，逐渐偏离目标，大家看不到,5S,效用，,5S,活动慢慢落于形式，只有搞搞清扫了,药方二：,1.,先设定容易达到、急需改善的目标，然后逐步实施目标管理,2.,规定检讨和修正时机、周期程序、方法等，循环管理，持之以恒,3.,将,5S,纳入日常管理工作，把,5S,标准化、制度化,4.,定点摄影，公布成果,5.,组织现场观摩,5S,成功企业，使大家对,5S,了解深入,2024/9/16,32,2.4.2 5S,只停留在清扫上怎么办,病因三：实施方法刻板，缺乏活跃的活动氛围，使员工对,5S,活动渐渐冷淡，无法投入,药方三：适时选用以下活动方式，常服常用，永葆青春,1.5S,标语默写比赛,2.5S,知识抢答和征文活动,3.,改善议案征集,4.5S,活动心得分享会,5.,阶段性责任区间评比,6.,现场观摩学习，互访交流,7.5S,问题曝光看板,8.,运用流动锦旗、奖状、通报表扬等方式,9.,适时穿插“,5S,加强日”“整顿周”等节目，维持和强化活动气氛,10.,每阶段召集誓师大会和总结大会,2024/9/16,33,2.5,常清洁的实施,目的：通过制度化来维持成果，并显现异常之所在,推行要领：,1.,落实前,3S,工作；,2.,制定目视管理、颜色管理的基准；,3.,制定稽核方法；,4.,制定奖惩制度，加强执行；,5.,维持,5S,意识；,6.,高阶主管经常带头巡查，带动重视。,2024/9/16,34,2.5.1,落实前,3S,工作,彻底落实前,3S,的各种动作；,充分利用文宣活动，维持新鲜的活动气氛；,整理、整顿、清扫是动作，清洁是结果，即在工作现场进行整理、整顿、清扫过后呈现的状态是清洁。,2024/9/16,35,2.5 .2,制定目视管理、颜色管理的基准,借整顿之定位、划线、标识，彻底塑造一个地、物明朗化的现场，而达到目视管理的要求；,可依重要性、危险性、紧急性程度，以各种颜色提醒有关人员，以便监视、追踪、留意，而达到时效、安全的目的。,2024/9/16,36,2.5.3,制定稽核方法,建立清洁稽核表；,作业人员或责任者应认真执行，逐一点检工作；,主管人员做不定期的复查。,2024/9/16,37,2.5.4,制定奖惩制度，加强执行,依,5S,竞赛办法，对在,5S,活动中表现优良和执行不力的责任区域及人员予以奖惩；,奖惩只是一种形式、手段，而团体的荣誉与不断地进步才是最重要的。,2024/9/16,38,2.5.5,维持,5S,意识,车间与全体员工必须永远抱着要推进,5S,的心情,1.5S,的信息、期刊,2.5S,的海报、标语,3.5S,的工具要能运用自如，经常维持新鲜的心情,赋予对,5S,的动机,1.,车间的,5S,水准现在已达到什么程度；,2.,目标在何处,3.,再提升多少，就可以超过别的车间,2024/9/16,39,2.5.6,高阶主管经常带头巡查，带动重视,上级关心，下级才有责任心,有缺失应当场指正,属下应抱着“立即纠正”的心态来执行,2024/9/16,40,2.6,常素养的实施,巡查种类：上级巡查，稽查小组巡查，常素养巡查,实施巡查：,1.,制定巡查规程和巡查记录表,2.,组建稽查小组,3.,选择巡查办法,4.,处理,2.6.1,如何有效落实,5S,巡查,2024/9/16,41,2.6.2,班组长对员工如何 做好,5S,教育工作,早会是,5S,教育的良好时机,1.,早会的要求,2.,适合的,5S,话题,明确员工在,5S,活动中的职责，并使员工清楚,做好工作教导,1.5S,工作教导步骤,2.,需要班组长示范的项目,激励员工,2024/9/16,42,第三章,5S,问题的分类阐述,生产部门的,5S,常见问题,工程技术部门的,5S,常见问题,物料部门的,5S,常见问题,2024/9/16,43,3.1,生产部门的,5S,常见问题,生产作业产生的单表、看板到处都是，但对生产管制作用不大,资料文件、表单、记录管理混乱,生产流程不顺畅，生产进度和生产效率无法提高,生产部门人多，不易控制劳动纪律,物料、物品、产品的堆放无条理,2024/9/16,44,3.2,工程技术部门的,5S,常见问题,杂乱的工具,废品的堆放,死角、暗角,肮脏、污秽,“万能”工作台,2024/9/16,45,3.3,物料部门的,5S,常见问题,储存空间拥挤，堆放混乱,仓库物料积压太多,物料的存入取出不够方便和迅速,2024/9/16,46,谢谢!,2024/9/16,47,