生产线效率改提升方案

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,4/25/2010,#,1,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,如何提升,MPH,值,生产线效率提高根本步骤&要点,TEA,理念：全员效率化,主讲人：彭斌,2,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,讲义大纲,MPH的概念, 人员效率的评价方式；,改善思维形式 ：运用ECRS法那么,效率改善的总体步骤；,作业时间测定表的运用方法及其反映出的改善着,眼点；,改善实施要点：,1.提高平衡率；减少浪费；,2.培训； 3.爬坡；4总结与标准化,改善效果评价；,当前实施过程中的问题点,3,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,PKS,生产线类型,设备流水线,设备,+,辅助抽检人员,单元细胞生产,细胞,+,流水线,设备,+,上线人员,U,型流水线,作,时,理想节拍,间,4,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,一,二,三,四,五,六,七,八,业,工序,流水作业的形式,5,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,作,业,时,间,b,c,d,e,f,g,h,基准节拍,改,善,的,重,要,参,数,整体节拍,工序能力决定生产能力,a,生产能力决定MPH,人员少，平衡率高,节拍,小的流水线MPH高,人员,效率高,经济收益高,6,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,生产线不平衡对效益的危害,不平衡的生产线，可能就是亏本的生产线,;,MPH倒退,意味者管理者阵地的丧失!,产品订价高不等于能赚到钱,!,7,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,MPH的概念与作用,原价时间可以用在本钱核算:,一件产品由始至终，由一个人独立完成各工序所要花费的时间；,工序时间:在一定条件下(人数、设备、加工环境),产品经过一个工序时，需要花费的时间；,总实测时间:一个产品经过各工序需要花费的加工时间之和；,理想节拍：单个产品的标准时间分配给每个工序的平均时间,理想的工序分配时间,单个产品的标准时间(ST)：总实测时间*1+宽裕率)；,平衡率:总实测时间/最慢作业时间/生产总工序;,生产线每小时理论生产能力,=,3600秒/单个产品的标准时间*总工序,；,生产线每小时实际生产能力,=,3600秒/单个产品的标准时间*总工序*平衡率；,MPH:1小时内,生产线人均可以生产出的产品数量,=生产线每小时生产能力/生产线人数,代表单位工时效率;,理论工时:预计生产的方案/MPH,8,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,人员工作效率如何评价,人员劳动效率=良品的理论工时/实际出勤工时,=(良品数/MPH)/出勤工时;,PKS现衡量人员效率的指标为,直接人员工时有效利用率,=良品的理论工时/实际出勤工时,=(良品数/MPH)/直接人员出勤工时;,总工时有效利用率,=良品的理论工时/实际出勤工时,=(良品数/MPH)/直接人员出勤工时+辅助人员出勤工时;,假设1000个产品MPH为10，那么理论工时为100，假设结果花费了120，,那么直接人员工时有效利用率=100/120*100%=83.3，,直接损失工时 120-100=20,9,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,具备改善思维-实施ECRS法那么,ECRS法那么：取消、合并、重排、简化,Eliminate、Combine、Rearrange,、Simplity,1.取消所有不必要的工作环节和内容,理,某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改善工作程序,提高工作效率的最高原那么.,2.合并必要的工作,如不能取消,可进而研究能否合并.为了做好一项工作,自然,要有分工和合作.分工的目的,或是因工作量超过某一组织或,人员的负担,或是由于专业需要,再或是从增加工作效率出发.,如果不是这样,就需要合并.有时为了提高效率,简化工作甚,或每一个工作人员保持满负荷工作.,10,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,3.重排所必需的工作程序,取消和合并以后,还要将所有程序按照合理的逻辑进行重徘,顺序,或者在改变其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤.,在这一过程中还可进一步发现可以取消和可以合并的内容,使作业更有条理,工作效率更高.,4.简化所必需的工作环节,对程序的改进,除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的,简化.,这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化.,现状把握,目标设定,改善方法学习,P,全员参与,1,1.,.,现状调查(作业时间测定),5.找出浪费问题点汇总,2.现场录象(调查方式之一),6.改善思路与先行案例,3.计算平衡率,找出瓶颈岗位,7.制定课题计划及目标,4.,生产线设定MPH现状,8.对员工教育、培训、动员,要因分析,对策实施,D,1.工序平衡的,改善,2.强制节拍的改善实施（重点针对瓶颈岗位进行改善）,3.动作浪费的改善,4.搬送浪费的改善,NG,效果确认,NG,及判定,OK,C,1.各改善点效果确认,2.浪费问题点登录确认,3.MPH及平衡率改善后结果,标准化,反省及今,后计划,A,作业方法标准化,改善不足点及对应今后的推进方向,11,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,效率改善PDCA步骤,N0.,时间,项目内容,10月,11月,12月,负责人,效果,评价,10日,20日,31日,10日,20日,30日,10日,20日,31日,课题选定,1,改善对象选定（生产线）,钟小梅,OK,2,改善小组成员成立,钟小梅,OK,3,改善小组名称,希望小组,钟小梅,OK,现状调查,4,现状生产数据调查,10月26,日布局,钟小梅,OK,5,现状作业时间测定,初稿及,数据调,钟小梅,OK,6,现状平面分布图初稿,查OK,钟小梅,OK,7,记录浪费问题,确定改善目标,钟小梅,OK,编制方案,8,钟小梅,OK,9,编制新工序设定表,钟小梅,OK,10,绘制新生产布局图,钟小梅,OK,D,改善实施,11,新设定和布局改造,胡小伟,OK,12,生产线试运行期,钟小梅,OK,效果,评价,13,作业时间再测定,石娇花,OK,14,改善后效率数据把握,钟小梅,OK,15,遗留问题跟踪及解决,钟小梅,OK,标准化,16,新生产线布局图,钟小梅,OK,17,各工程物品摆放定位,钟小梅,OK,总结,18,改善事例总结及评价,钟小梅,OK,19,课题总结与发表,钟小梅,OK,编制日期,编制,批准,2007-10-24,钟小梅,宋伟,12,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,方案：,完成：,制订方案:推进大日程表(例),FPC效率改善日程方案CH线,P阶段的重要步骤,13,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,时间测定表运用,P阶段的重要步骤,14,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,Microsoft,Word,文档,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,实测总时间,(,制造时间,/,个,.,人秒,标准总时间,:,秒,每小时整线生产能力,:,3600/450.58*,总工序数量,台,MPH=,平均每小时人均产能,=,每小时整线生产能力,/,生,产人数,生产理想节拍,=,实测总时间,/,工序数,平衡率,:,实测总时间,/(,最慢作业时间,*,工序数,),15,16,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,分析测定表结果,制订对策,作业人员的安排是否已按照能力合理安排?,瓶颈岗位在哪里？改善可以提高MPH及生产平衡率,生产时间波动是如何产生的？记录问题点,D阶段的重要步骤,17,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,改善实施要点1调整平衡、降低浪费,一.调整生产平衡不改善浪费动作都可以进行,1作业内容明确 参照?作业指导书?,2作业时间明确 参照?实测时间一览表?,3根据生产方案和出勤时间，计算出所需作业者,4根据作业内容、作业时间、节拍，重新给每个,作业者分配作业,二.改善浪费动作特别针对影响作业的瓶颈岗位,1改善瓶颈岗位的浪费动作明显+细小,2改善每个岗位的浪费动作明显细小,3浪费动作消除后，整条生产线的平衡也会打破，,此时需要重新调整生产平衡,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,范,工序,1,2,3,4,5,6,将合并并改由两人操作那么,工序,123,4,5,6,标准工时(秒),36,x,2,37,39,34,平衡率=,182,/,(39,x,5),x,100%,=,%,生产能,/H=3600/182*5*,%,(,个,),18,标准工时(秒),29,23,20,37,39,34,平衡,=,182,/,(39,*,6),x,100%,=77.8%,生产能,/H=3600/182*6,*77.8%,(,个,),1.平衡率上升;,2.减少1人;,19,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,生产线平衡,调整各工序间的作业时间，使差距很小。,各工序间的作业时间,差距越小，生产线就,越平衡。,工位,1,单件时,间min,6,工位,2,7,工位,3,3,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,生产线平衡概念,问题：假定工作由三个工位完成，每个工位完成工作的时间分,别为6，7，3分钟。这条线的周期时间(Cycle,Time,CT)是多,少？,周期时间永远是由需时最长的工位决定的。上述工作的CT,是7分钟。其它两个工位有空闲时间。,20,21,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner, 平衡调整以节拍为参照依据,提问：直接人员9人，且每工序1人,实测时间合计180,秒，请问每个作业应该分配多长时间的作业内容,理想节拍？, 平衡调整时本卷须知；,确认需要调整的作业内容，调整到哪个岗位、哪个作业,内容之后比较适宜，,确认是否需要增加/调整相应的工具、物料盒、物料摆放,区、作业台等等。,平衡调整的结果最好是各机种的人数相等(便于管理);,在调整过程中对影响作业平衡的问题点进行改善，改善,后留下照片及改善前后数据使用问题点记录表,作,业,时,间,工序,12,3,45,作,业,时,间,工序,12,3,45,作,业,时,间,1人,2人,工序,12,3,45,22,1、分割作业,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,生产线平衡改善,1,、缩短瓶颈时间,2、缩短时间,3、增加人员,作,业,时,间,工序,12,3,45,作,业,时,间,工序,12,3,45,作,业,时,间,1人,2人,工序,12,3,45,23,1、分割作业,省略工序,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,生产线平衡改善,2,、减少人员,2、合并作业,省略工序,3、减人,24,减少各种浪费,(,常见有八大类,),8.停滞(等待)的浪费,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,2.不良、修理的浪费,7.制造过多(早)的浪费,25,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,减少管理浪费,生产布局调整,改,善,前,改,善,后,P9401线,FCT,排板,检查,检查,检查,检查,剪板,机,ICT,冲板,ICT,ICT,FCT,冲板,排板,排板,检查,排板,检查,ICT,ICT,排板,排板,P9401线1,剪板,检板,检板,检板,检板,检板,检板,检板,检查,检板,FCT,冲板,消火栓,P9401线2,剪板,机,ICT,FCT,排板,排板,检查,检查,检查,检查,检查,检查,检查,检查,检查,检查,检查,检查,ICT,冲板,26,旭东中国,Kyokuto China is Best Partner,流程布置Lay Out注意点,a.搬运次数最少,b.搬运距离最短,c.弹性化安排，调整容易,d.平安为原那么,1需要空间,2传送工具,3防火、防水、防震、噪音隔离,e.管理的容易性,f.与周边工程的关连性,g.作业性,h.治工具、半成品等的放置区,品,27,D,装把手,待出货,C,组装,E,修,整,F,装箱,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,空间减半实例,改善前,B,零件加工,A,零件,管,检验,室,办公室,办,公,室,28,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,改善后,A,零件检验,C,组装,B,零件加工,办,公,室,D,D,装箱,F,E,F,待出货区,修整,E,休息角,培训室,29,减少各种浪费,(,常见有八大类,),8.停滞(等待)的浪费,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,2.不良、修理的浪费,7.制造过多(早)的浪费,8,次,2006,年,10,、,11,月份累计损失工时,1219,小时,，,30,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,举例-返检工时浪费,日电三协客户,(,银行,ATM,自动取款机使用基板,),去客户东莞工场返检,PKS,场内在库品返检,10,次,工时,800,小时,相当于手插线,TH5,持续一周工作时间,。,400,小时,31,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,效率改善实施过程,日电三协品质改善事例,整理不良内容，作成图片,揭示及进行教育培训,32,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,07年12月,08年1月,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,日电三协返检工时减少效果,贴片更改网板,610,609,34,0,增加作业辅助治具,07年11月,07年10月,下降96%,下降100%,要迅速解决困扰现场的品质问题,创造改善大环境!,33,34,减少各种浪费,(,常见有八大类,),8.停滞(等待)的浪费,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,2.不良、修理的浪费,7.制造过多(早)的浪费,改善前：23个点追加焊,锡或穿洞,改善后：17个点追加焊锡,或穿洞,经过与工程技术,担当讨论，取消,局部焊点的追,加，作业工时降,低30%以上.,35,过分加工的改善,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,过分加工的浪费,36,减少各种浪费,(,常见有八大类,),8.停滞(等待)的浪费,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,2.不良、修理的浪费,7.制造过多(早)的浪费,浪费类型,具体表现,1,两手空闲的浪费,在开始作业到终了之间，有两手空闲的时候,2,一只手空闲的浪费,一只手在作业，一只手在休息,3,动作中途停顿的浪费,每动作一次停止一次,(,动作不连续,),4,动作幅度太大的浪费,转身、,M4,以上的动作,5,拿的动作中途变换的浪费,在移动过程中翻转，调整等,6,步行的浪费,治工具的位置远、部品的位置远,7,动作角度太大的浪费,最适合的角度在,45,以内,8,动作之间配合不联贯的浪费,非,“,联合作业,”,的浪费,(,机器在工作，人在等待,),9,不懂技巧勉强动作的浪费,作业修正、不习惯、有很好做的时候和做不好的时候,10,掂脚尖勉强动作的浪费,部品、作业的位置太高,11,弯腰动作的浪费,部品、作业的位置太低,12,重复动作的浪费,反复重复的没有必要动作,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,动作浪费的12种情况,传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会,有太大的影响，也就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。,37,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,成认,审查,作成,宋海华,日期,2007/1/25,改善事例：,FCT手动测试改为半自动测试,改善后,:,对策内容：对设备进行改善，改为半自动测试；提高效率。,改善前,:,问题点说明：1、纯手动测试，时间长。2、目视判定，,容易出现误判。,效果：改善前测试时间为19.3S,改善后时间为9.5S；效率提升50%。,38,测试动作的浪费,39,改善效果说明：,1,、改善用固定治具检测,2,、检测作业只需,5,秒,改善后效果：月节省：1600元(RMB) 10秒*4000台*5天)/60秒*0.06*8,1、减少手动动作、提高作业效率，每台产品节省10秒,MPH由240提高到720,提高,:200% 。,2、降低劳动强度,改善前,改善事例,:,基板电池电压测试,问题点说明：,1,、作业时需重复的拿取测试棒及主板,2,、测试,1,块主板需花,15,秒,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,9,、,5,效率改善实施过程,事例,日期,:2007-11-28,改善后,40,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,改善前：ICT测试作业从气,缸压下到升起周期为秒,升,降,速,度,机器动作的浪费,每台产品的测,试周期缩短,秒,改善后：调整气缸复位速度，,上升速度加快，下降速度为保,证品质不变.,41,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,M1，M2，M3，M4，M5,大概移动的,距离(cm),5,15,30,45,M1,M5,M4,M3,M2,动作时间(S),記,号,能量消耗(倍),1,2,30,160,190,42,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,走最短的距离、花最少的时间，做最多的事,根本原那么：动作经济性,四个最根本的动作经济性,1.,减少动作数,2.,同时进行动作,3.,动作的距离缩短,4.,动作舒适,43,减少各种浪费,(,常见有八大类,),8.停滞(等待)的浪费,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,2.不良、修理的浪费,7.制造过多(早)的浪费,44,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,等待浪费,转身角度太大,搬运浪费,中途停顿,45,序号,问题点,1,岗位之,间距离远,取,材,料,序,到,第,一,第,三,道,工,序,到,第,二,道,工,序,拿,取,材,料,第,三,道,工,序,给,第,四,道,工,序,送,材,料,道,工,序,拿,取,材,料,第,四,道,工,序,到,第,五,改善前一览表,点焊区域,第,道,二,工,道,序,工,拿,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,现状调查例,:,-,搬运浪费,二工程间,堆货量平,均在8-,9PCS,46,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,现状调查例,:,-,库存浪费,47,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,中间在库就是一种浪费，是工时的损失,现状调查例,:,-,制造过多,(,早,),的浪费浪费,48,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,改善实施要点2-培训,教育培训,教育培训在现场进行,先集中讲解，再逐一在现场指导,指导者先示范，让作业者观看，再由作业者,演练，指导者进行确认是否合格,依据标准作业时间, 评价、考核等鼓励机制结合, 向优秀作业人员学习,旭东中国,Kyokuto China is Best Partner,改善实施要点3-爬坡, 制定爬坡方案, 从一个没有到达目标的节拍开始正式运行，逐渐增快节拍，直,至到达可以按照目标节拍进行生产的过程，称之为爬坡也就,是不断将产量提升至目标MPH的过程, 爬坡阶段, 节拍1=目标节拍*1.2开始运行, 节拍5=目标节拍 爬坡结束, 爬坡时间段, 可根据作业复杂程度、是否新产品、生产量来确定, 一般为1020天 (时间上不要方案的太长),49,MPH1=目标MPH*0.8,MPH5=目标MPH,50,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,爬坡步骤,51,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner, 如何通过爬坡到达目标节拍？, 爬坡过程中要随时关注：, 如果是属于熟练度达不到的，那么需要进行作业,训练或要素作业训练,如果不是熟练度问题,也没有明显的动作浪费,那么需要调整平衡,逐渐到达佳优化,通过看板,揭示达成率(整体、各工序)，让员工,了解作业效率的实际状况, 引入鼓励机制,通过岗位技能竞赛等活动激发,员工,在改善中提高技能;,52,旭东中国,Kyokuto China is Best Partner,改善实施要点4-总结与标准化, 如实、全面地记录现状调查和改善过程中的各项,数据、问题点、图片、改善点、平面布局图等, 利用其他时间，进行总结初期最好用PPT文档方,式总结，方便教育时使用, 标准化的内容根本包括, 新QC工程图,作业指导书,改善事例,新作业时间管理表(确认工序实际平衡度、找瓶颈工序),计算效率评价指标(LB),53,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,54,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,做好浪费问题点记录,改善过程书面总结为改善提案,展现你的智慧!,55,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,改善效果评价,改善效果计算,绝对改善值,减少X个作业者、效率提高了多少、人均单位产能P提高,多少、平衡率提高多少、面积节约了多了,改善幅度, 如果指标改善方向向上那么：, 改善幅度=改善后-改善前/改善前*100%, 如果指标改善方向向下那么：, 改善幅度=改善前-改善后/改善后*100%,内部改善发表、部门改善之旅，证明你的实力！,56,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,工时有效利用率,部门效率提升，你管理的很棒,!,！,57,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,当前改善推进过程中的现实问题, 人员配置方案的合理化;, 人员工数方案的合理化;,58,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,开关LS半成品布局变化分析,50个/H,50个/H,100个/H,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,40%,20%,0%,59,60%,A(2人/line),B(4人/line),旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,新人学习能力的变化(以LS举例),120%,100%,80%,1,3,5,7,9,11,13,15,17,19,40,20,0,60,60,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,每日总产能的变化(以LS半成品细胞为例),120,100,80,A(2人/line),B(4人/line),61,旭东中国,Kyokuto China is Best Partner,月度总产能比较,月产量(20天),2000,1900,1800,1700,1600,1500,1400,1300,1200,1100,1000,月产量(20天),A(2人/line)*2,1640,B(4人/line),1580,10,个人,1,天,生产,100,件产品,10,个人,1,天,生产,120,件产品,8,个人,1,天,生产,100,件产品,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,假效率与真效率,例：市场需求,100,件,/,天,假效率,真效率,62,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,假效率,固定的人员,生产出更多的产品,但可能形成在库,真效率,最少的人员,生产出仅需的产品,能力提升是效率的根底。但效率建立在有效需求的基,础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至,造成在库，那么此种效率是假效率。,减人，增效，是真正的效率化,警惕你管理的人员数量变化,总体人数上升可能存在假效率！,63,64,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,对现有流水线缩短的改善事例,改善前：(流水线),1、部品加工,2、生产线,改善后：(细胞化),1、部品加工,加硅胶,19.3秒/1人,38mm白线焊接,18.1秒/1人,保险管端子焊接,19.3秒/1人,51mm白线焊接,19.5秒/1人,黑导线端子焊接,18.8秒/1人,导线加锡,17.4秒/1人,基板焊接1,人,基板焊接2,人,基板焊接3,人,基板焊接4,人,基板检查,人,涂硅油,人,螺丝紧固,人,刷硅油,人,扣端子1,19秒/1,人,扣端子2,人,整姿扎线,人,FCT测试1,人,贴外壳,人,外观包装,人,导线加锡、基,板焊接,69秒/1人,基板检查、涂硅胶、刷,硅胶、螺丝紧固、扣端,子 83秒/1人,部品加工,65秒/1人,整姿扎线、外观、,贴外壳、FCT测试、,包装95秒/1人,FCT测试2,人,加硅胶,19.3秒/1人,导线加锡,17.4秒/1人,真效率的实例！,65,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,省人化的过程,少人化,为适应需要品的变动，对各制程作业人数作弹性变化,使各作业员的工,作范围能弹性的,扩大或缩小,省人化,减少各制程的作,业人数,连结,U,型生产线,的机械配置,多功能作业员,工作,轮,调,修正标准操作,流程,制程的改善,改善作业,机器的改善,自动化,66,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,追求人员人员的理想配置,现,在,状,况,理,想,状,况,67,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,注意生产线首尾人员合并的可能性,尾,:BRK,首,:TH,旭东中国,Kyokuto China is Best Partner,生产线多条多元化设想,一条大线,产出大却慢,线愈多愈好,分成数条小线,一条大线,每天3600个,产出大却慢,产出小却快,三条小线,每天每条1200个,产出小却快,A,B,C,D,A1,B1,C1,D1,好处：,交期快、效率高,小单时，可多样生产,大单时，一样生产,68,A2,A3,B2,C2,D2,B3,C3,D3,69,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,案例,成品组装生产线A，共有30位直接作业员员工,.每小时标准产量为400台，每天工作8小时;,.所有的装配工具为简单工具，如电动起子板,手，粘贴胶带,有测试设备及仪器等;,.每天约有3个机型更换，每次换线约停止生产,20分钟;,输送带上各要1.5秒。共1.5*2=3秒,你认为有何改善妙方？,70,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,原方法：,每天工作时换线3次，浪费20分360分1小时,有产量时间8H1H7H,产量,400台/H,7H/天2800台/天,原有节拍3600秒/4009秒,其中:每个工人搬运1.5秒23秒,有附加价值组装时间为9秒-3秒6秒,有附加价值时间,6秒/人30人180秒,无附加价值时间,3秒/人30人90秒,所有每台需工时,9秒/人30人270秒,组,立,搬,运,总时间,71,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,建议方法：,如分成三小组操作，每组每天换线1次,有产量时间8H-20分7H40分,将原有工作量分组 10个工人组装,180秒10人18秒,再加上自输送带取放产品共3秒,那么新的节拍=18秒3秒21秒,产量那么为 7H40分21秒1314台/10人,每10人小组产量为1314台/组,原有30人可分为3小组那么,那么总产量为,1314台/组3组3942台,产能为原来之,3942台2800台141,产能提升,41,提高效率的,方法不难吧,!,72,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,真正了解人员配置的状况,73,223人,265人,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,配置需求不精确带来的影响,相差42人,74,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,PKS影响产能的因素,1.测定时间过程不准确取样、人数、加工个数不对,生产,线产能不明确.,2.平衡率不高,即使有13%的宽裕率,但没有很好地调整平衡;,没有向合理节拍的方向努力，生产线不平衡未做处理；,3.没有了解到瓶颈岗位，进行分析、处理，提高能力；,4.请假、休假、员工情绪等原因,造成能力波动，但生产线,抗波动能力差，整个区域分工太细致，多功能化不强，,没有进行多功能的管理和培训；,5.在当前员工紧缺的情况下，生产线分工太细，没有发挥,最大作业时间，人员缺乏时应对差,生产线柔性安排能力,缺乏,要大力推动岗位技能竞赛及导入新的鼓励机制;,类别项目,主要负责,各工序动作浪费改善(改善提案),员工/组长,生产线平衡,组长/副班长,瓶颈工序动作改善,副班长/班长,作业流程标准(作业指导书),副班长/班长,整体布局(,LayOut,),管理员,75,旭东中国,Kyokuto China is Best Partner,生产线不同类别工程重点负责人,改善,创新,维持,高层管者,基层管理者,基层员工,76,旭东中国,Kyokuto,China,is,Best,Partner,谢谢聆听!,希望大家都能保持改善的,思维;运用改善技巧,成为,改善能手,为公司做奉献!,