SQE-供应商管理学习

,*,上海百仕瑞企业管理顾问公司,供应商质量管理,1,主要内容,供应商的开发和评定,衡量供应商的质量,分析供应商的质量,提升供应商的质量,如何建立双赢的供应商关系,企业的挑战,2,Factory,用户,供应商,3,企业生存/发展成本是否满意？,工资成本/缺陷成本/商务成本/,贵公司如何面对国际性挑战？,质量如何？,管理体系告诉,您大量秘密,成本如何？,服务如何？,顾客要我们有TQM,全面管理体系,质量重点前移,质量是生产出来的,质量更是策划出来的,缺陷,检验,预防,时间,质量成本,生产转移势在必行,您的工资成本不高,您的单件成本又如何,TQM也是,T：时间,Q：质量,M：价格,服务质量又如何提高？,国际上制造行业,工资成本很高,4,衡量运用预防性质量保证方法的经济性的尺度是它的花费和收益之差,花费和收益,收益,花费,花费和收益相同,效益起点,使用预防性质量保证方法的经济性,5,FMEA,SPC,100.0,开发和策划,采购和生产,10.0,1.0,开发 批量试生产 顾客,每个缺陷花费的马克,0.1,6,旧与新质量观对比,质量是质量管理部门的事,要提高质量公司就得花费巨资（其实公司在为不良质量付费！）,错误总是难免的,一些主要的缺陷应该解决，但许多小毛病可以不管,改进质量就是不断地小修小补,改进质量太费时间,质量计划主要是针对产品或制造部门的,供应商需要价格上有竞争力,旧的观念,新的观念,质量是每一个人的事,随着质量的提高，成本会下降（6质量极大地降低了不良质量成本）,应追求完美无缺，使顾客完全满意,任何缺陷都是不可接受的,改进质量既要小修小补，也要大刀阔斧,改进质量可以节约时间,质量改进涉及所有部门和过程，包括行政和服务部门及它们的工作过程,供应商需要质量上有竞争力,7,旧的关于成本与质量关系的假设,旧的信息,故障,成本,0,0,故障,成本,8,新的关于成本与质量关系的假设,成本/质量曲线,新的信念,故障,成本,0,0,故障,成本,9,失误成本举例,内部,样品认可重复进行,重新设计,返工,报废,材料浪费,设备利用率降低（经济性尺度改变）,分选检验,因故障停机（电）时间,缺陷原因分析,非计划内维修,修改文件,由于人员素质不够而造成工作缺陷,推迟投放市场时间,策划失误,指令失误,10,失误成本举例,内部,停产停工,改签,因失误而解雇人员,贬值,查问,较贵的或没必要的运输,等待时间,途中时间,图纸更改,部分保险金,更改成本,期限推迟,咨询失误,对市场分析不够造成的后果,11,失误成本举例,外部,保修成本,在顾客处进行的返修,常规处罚,违犯保护法,顾客索赔,要求赔偿,产品责任成本,部分媒体活动,12,若对质量成本的分布进行观察，故障成本往往在质量成本中占最大的比例，再对故障成本的组成进行分析，可以得出如下结果，例如：废品37%，返工23%，保修/优惠40%。据此可以确定质量改进的措施的重点，常常把质量成本占销售额的比例作为其特征值，质量成本的知识是控制企业的经济性的前提，以上所定义的质量成本并没有对所有的失误成本进行完全的考虑。,报价单项目：,原材料单价，原材料损耗率，设备加工费，人员加工费,材料管理费，间接管理费，运输包装费，税率，利润等,13,主要内容,企业的挑战,衡量供应商的质量,分析供应商的质量,提升供应商的质量,如何建立双赢的供应商关系,供应商的开发和评定,14,一、选择合适供应商的市场背景,1. 微利时代更凸现采购价值,2. 商业环境的改变导致供应链复杂程度提高,商品类别的复杂性,物流需求的复杂性,产品成本的持续降低,产品质量的不断提高,供应商业绩的评估,3. 采购成本由20提高到6080,15,二、现代市场促使采购角色的转变经营观点,传统观点,单纯采购,任务导向,物料需求,作业流程,只着眼供应商,价格第一,官僚架构,现代观点,货源搜寻,远景导向,客户需求,价值创造,利用外部资源,双赢,伙伴关系,16,三、现代市场促使采购角色的转变政策及操作,传统观点,本地采购,敌对关系,采购订单,来料检验,压迫降价,紧急采购,现代观点,全球采购,战略联盟,长期合同,持续改进,联合成本管理,供应商早期参与,17,四、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据：,依据供应市场的情况；,依据市场需求的迫切性；,依据产品的复杂性与技术更新速度；,依据对产品质量的要求；,成本压力；,依据供应商的生产工艺；,该产品的长期需求；,依据供应商的市场竞争力；,与供应商的长期战略伙伴关系；,供应商自身组织结构的变化；,考虑供应基础的整合；,供货的连续性；,18,（1）供应商数量确定的依据：,完全与开放的竞争；,限制性竞争；,技术上的竞争；,单一供应；,唯一供应；,一品二点；,一品多点 ；,集成性供应,供应商的数量,19,（2）一家供货的原因分析：,该产品只有一家供应商；,优良的产品质量可以免检；,订单数量太少；,与供应商的特殊关系（战略伙伴）；,进行中的长期协议；,优良的生产过程控制；,供应商拥有某项专利或特殊工艺；,持续的降价要求；,具有交货（JIT）的能力；,良好的服务与全力配合；,一品多点所需投入的额外成本太高；,客户指定的供应商；,20,（3）多家供货的原因分析：,技术与质量的原因；,交货矛盾突出；,价格竞争使客户获利；,避免由于一家供应商造成供应商控制客户；,政府采购法的规定；,以少量订货测试新供应商的能力；,多家供货所需投入的额外成本较低；,21,战略伙伴供应商,优先选用供应商,主要业务集中在这些供应商；,合格供应商,部分业务集中在这些供应商；,可能淘汰的供应商,只保持已存在的业务，不发展新业务；,确定要淘汰的供应商,供应商的关系,22,1.供应商评估，选择的流程,（1）初步评估；,（2）报价,（3）全面评估；,（4）选择合适的供应商；,2.供应商评估标准包括两方面内容：,供应商的质量保证体系；,企业正常运行的各个方面；,23,3.供应商初步评估标准,企业概况，技术与生产能力，设备状况；,4.供应商的质量保证体系：,（1）ISO 9001:2008,（2）ISO/TS 16949:2009,5. 供应商全面评估,（1）供应商质量保证体系；,（2）企业正常运行的各个方面 / 现场审核；,质量；成本；交货；设计；管理；持续改进；供应商关系与控制；,新产品开发的支持；,（3）供应商评估标准实例,初步评估标准；质量保证体系；现场审核；,24,在供应商的业绩管理中，一般排列在最后5%的供应商被称为“顶级关注”供应商，这些供应商可能无法获得新的业务，处于“顶级关注”状态。,25,1. 什么是供应商的合格的产品质量,供应商能提供符合客户质量要求的产品 (适用, 安全, 耐用),产品质量和质量成本,防止过左或过右倾向,2. 供应商产品质量保证的三不原则,不制造不良品: 工艺控制,不接受不良品: 层层把关,不使不良品流出: 最终把关,质量管理的基本概念和原则,26,1.采购市场结构与产品价格,计划经济时代的指令性价格,市场经济时代的市场调节性价格,市场变化的随机性与规律性,- 原材料, - 劳动力, - 规模经济效应,- 市场的开发与封闭, - 市场竞争力与经济发展,2. 价格分析的基本原则,- 战略性, - 合理性, - 竞争性,产品价格的基本类别,- 原材料价格与产品价格,- 样品价格,- 小批量产品价格,- 大批量产品价格,供应商应该考虑的问题,27,3. 从客户的角度看供应商的报价,供应商的报价 - 客户产品的材料成本,材料成本与总成本的关系,材料成本的竞争性(Benchmarking ),认可供应商的合理利润 - 双赢原则,供应商的选择原则与价格的关系,4.从供应商的角度看自己的报价,价格与企业发展战略,利润与降价空间,价格的竞争性,价格与批量的关系,5. 成本与价格的关系,价格-体现产品最终价值的商业结果,成本-为组成产品的各个元素所需要支付的代价,成本的总和, 利润及税收形成产品的价格,28,DMAIC过程活动重点及其工具,阶段,定义,活动要点,常用工具和技术,界定阶段,(Define),确立改进活动的目标。高层次目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率和市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺率和增加产出率,项目启动,寻找y=f(x),头脑风暴 SIPOC图 因果图 排列图,亲和图 平衡记分卡 顾客之声 质量功能展开,树图 立场图 劣质成本,流程图 SDCA分析 项目管理,测量阶段,(,Measure),测量现有过程或体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进度，首先确定目前的状况或水准,确定基准,测量y.x,排列图 测量系统分析 PDCA分析 检查表,因果图 失效模式分析 水平对比法 抽样计划,散布图 过程能力指数 直方图,过程流程图 劣质成本 趋势图,分析阶段,(Analyze),分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异。应用统计技术来指导分析,确定要因,确定y=f(x),头脑风暴法 水平对比法 抽样计划 方差分析,因果图 清洁(5S)法 假设检验 箱线图,PDSA分析 劣质成本分析 多变量图 排列图,审核 试验设计 回归分析 直方图,改进阶段,(Improve),改进过程或体系.运用新方法、新观点、新理论，勇于创新,大胆开拓,达到预期的目标值。应用项目管理、目标管理等管理工具，应用统计方法来确认这些改进,消除要因,优化y=f(x),试验设计 展开操作(EVOP),质量功能展开 测量系统分析,正交试验 过程改进,响应曲面法,控制阶段,(Control),控制过程或体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系或过程制度化,维持成果,更新y=f(x),控制图 过程能力指数,统计过程控制 标准操作程序（SOPS）,防差错措施 过程文件控制,29,主要内容,企业的挑战,供应商的开发和评定,分析供应商的质量,提升供应商的质量,如何建立双赢的供应商关系,衡量供应商的质量,30,统计技术是一项收集、整理、计算、分析和处理统计数据的技术。统计技术又称为数理统计。,统计数据是事物进展过程中的写照，是事物的数量表现。应用统计技术的目的是研究统计数据内在数量的规律性，以揭示事物的本质，使人们对事物有科学的认识。可见，统计技术是人们科学认识客观事物的工具。,统计技术是国际通用工程语言。,统计技术,31,统计技术分为两类：,1. 描述性统计技术,2. 推断性统计技术,32,描述性统计技术：,对统计数据进行整理和描述的技术，称为描述性统计技术。属于此类技术的常用方法有调查表、头脑风暴法、水平对比法、分层法、排列图、因果图、树图、关联图、直方图、散布图、矩阵图、流程图、系统图、过程决策程序图、柱状图、饼分图、环形图、雷达图、甘特图、折线图、砖图、对策表、SPC图过程解力分析等。,33,推断性统计技术：,在统计数据描述的基础上进一步对其所反映的问题进行分析，解释和作出推断性结论的技术，称为推断性统计技术。,属于此类技术的常用方法有抽样检验、假设检验、正交试验、可靠性分析、参数估计、回归分析、方差分析、时间序列分析、模拟等。,34,收集统计数据,数字资料,非数字资料,计量数据,计数数据,统计数据的来源,一是直接观察，测量或调查研究得到的数据，这,种数据称为第一手数据,二是从别人那里得到的数据，这种数据称为第二手数据,统计数据分类,35,整理统计数据,一般来说，收集到的数据不能直接使用，而要经过整理无才能使用，整理的目的是使数据系统化、条理化，使之符合统计分析的要求，如果数据多，应按分层法对数据进行分层。,处理统计数据,处理统计数据是根据研究对象和研究目的以及统计数据的特点，选用适宜的统计技术方法对统计数据进行计算和分析，并作出结论的过程。,统计技术的功能是记录事物的过去状态，描述事物的现在状态，推断事物的未来状态。,在处理统计数据中，无论是进行描述还是进行推断，其中最主要的工作是分析。,36,注意数据的来源和质量,数据有第一手数据和第二手数据,第一：有代表性，能代表事物总体的数据,第二：及时性要好，要收集事物近期的数据，这样的数据信息新,第三：可靠性高，每个数据必须可靠，严禁虚假的数据,统计技术注意事项,37,注意统计的风险性,有可能把正确的推断为错误的，也有可能把错误的推断为正确的,注意正确选用统计技术方法,用于数字资料的统计技术方法,用于非数字资料的统计技术方法,注意经济性,38,对过程的结果（产品）的一个或多个特性进行的诸如测量、检查、试验或度量，并将结果与规定要求进行比较，以确定每项特性合格情况所进行的活动过程，称为检验，或者说，检验是通过观察和判断，适当的结合测量，试验所进行的符合性评价。,抽样检验,39,检验分为全数检验和抽样检验：,全数检验是将一批产品中的全部产品逐个一一进行检验，一一判定为合格品或不合格品的活动过程，对合格产品收下，对不合格的产品拒收。,抽样检验是利用所抽取的样本对产品或过程进行的检验，换言之，抽样检验是根据事先制订的抽样方案，从一批产品中随机抽取一部分作为样品，以这部分样品的检验的结果，对整批产品质量合格与否作出判定，合格则整批产品被接收，不合格则整批产品被拒收。,抽样检验是推断性统计技术的具体应用,40,N=N1+N2,N,全检,N1,N2,交验产品批,合格品,不合格品,全数检验示意图,41,合 格,不合格,接收N,拒收N,N,样本N,抽样,全检,合格品数,不合格品数,与判定标准比较,交验产品批,抽样检验示意图,d,42,抽样检验是由样本的质量状况去推断总体的质量是要冒风险的,生产方风险（PR）：对于给定的抽样方案，当批产品或过程质量水平（如不合格品率）为某一指定的可接收值（如可接受质量水平）时的拒收的概率，即把质量好的批产品判为不合格，用表示,使用方风险（CR）：对于给定的抽样方案，当批产品或过程质量水平为某一指定的不满意值（如极限质量水平）时的接收概率，即把质量差的批产品判为合格，使用方风险一般用表示,抽样检验的风险,43,设计抽样方案注意事项,设计抽样方案时，应慎重决定样本量、抽样频次、样 本的选择、划分样本的根据以及抽样方法的各种其他方法,样本要有代表性,样本要有代表性，要代表总体，如果做不到这一点，将导致对总体特性作出不良估计,样本也会产生误差,即使样本代表总体，但从样本得到的信息也会产生一定程度的误差，这种误差的大小可通过增大样本量来减小但却不能消除,44,注意百分比抽样的不科学性,抽样检验是标准抽样检验，而不是百分比抽样检验，百分比抽样检验是不科学的，应予废止。,百分比抽样中，在相同的批的不合格品率的情况下，产品批量越大，则批的接收概率越小，产品批量越小，则批的接收概率越大，即“大；批量严，小批量宽”，不能正确鉴别批产品的质量水平，所以，这是一种不科学的抽样检验方法，工业发达国家早已淘汰。,45,双峰型,孤岛型,平顶型,锯齿型,偏向型,正常型,46,旧七种工具,排列图、因果图、调查表、直方图、控制图、散布图、分层法,新七种工具,关联图、KJ法（亲和图）、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、网络图（箭条图）、过程决策程序图（PDPC法）,47,作了控制图后派什么用途？,判断过程是否受控？,作控制图过程,是否受控,受控,继续,持续改进,不受控,为什么？找到原因,解决问题,作控制图过程,是否受控,48,变差分析步骤,识别需分析的参数,识别有无多产品/过程流,决定抽样,收集数据,如有，则进行多变差分析,件对件变差是否最大？,检查件对件变差的一致性,采取措施纠正过程,件对件变差的估算,检查数据的分布,估算由于件对件变差引起的拒收率,检查与件对件变差相关的时间对时间的变差的一致性,6分析并确定措施,用X-R图监控,49,过程能力指数的计算,过程能力用B=6表示,过程能力指数Cp是产品公差范围（T）与过程能力之比，或者说，是规定,的容差（公差）除以过程能力所得的商：,与M重合时的计算方法：,不合格品率：,50,与M不重合时的计算方法：,不合格品率：,51,52,一般流程,检查过程质量指标的均值与波动,控制图，各种图形过程能力指数Cp或Cpk,统计工具,组成质量改进小组,超出控制图的界限,Cp（或Cpk）1.67,分析过去数据，为寻找,产生质量问题的原因,（常规原因，特殊原因）,质量控制七种基本工具相关和回归分析,可靠性分析，多元分析,寻找和执行对策,没超出控制图的界限,Cp（或Cpk）1.67,进行试验涉及，为寻找最,优操作条件和其它对策,方差分析，正交设计，响应曲面设计等，并预测,最优操作条件的验证,试验或其它对策,标准化,定出上、下指定限Cp和Cpk,否,超出控制限吗？,是,过程稳定吗？,是,否,53,确定质量特性（为作图）,数据是变量,感兴趣的是不合格品率,是,否,感兴趣的是缺陷数吗？,否,样本量是常数？,否,用P图,样本量,是常数,是,否,用U图,是,用np或p图,生产过程的质量是否均匀？,或,一次只能测,得一个值,否,样本均值,便于计算？,否,用 -R图,是,样本量9,用 -R图,是,对每一样本有计算S的能力,否,否,用 -R图,用X-S图,是,是,用X-MR图,是,54,测试区别,C,g1.33,有能力,C,gk1.33,C,p1.33,有能力,C,pk1.33,C,m1.67,有能力,C,mk1.67,评价参数,评价公式,待测测量仪,所有量具,一种量具,量具,指定测量人员,全部检验人员,指定检验人员,检验,指定测量人员,全部操作人员,指定一个操作人员,操作者,没关系,正常周期改变,不容许改变,工具,指定标准样件,多种批量,单一批量,原材料,测量某参数,所用标准样件,给定周期内,抽取样组,连续加工零件,组成样组（50）,取样,测量能力,工序能力,机器能力,55,计算器一般都具有统计功能，现以计算器（型号为fx-3800p）的运用来计,算 和S。,具体步骤如下：,（1）按键： 显示：“0”,作用：消除以前可能存有的统计数据。,（2）进入统计功能：,SHIFT,AC,+,3,MODE,+,显示：“SD”,若要退出：按,0,MODE,+,56,（3）输入数据：,按,17,M+,2,X,+,+,+,显示：“17”,按,18,M+,4,X,+,+,+,显示：“18”,按,19,M+,6,X,+,+,+,显示：“19”,按,20,M+,5,X,+,+,+,显示：“20”,按,21,M+,3,X,+,+,+,显示：“21”,57,（4）计算 和S,按,SHIFT,1,+,显示：_即,按,SHIFT,3,+,显示：_即 S,例表:,6,19,5,20,3,21,4,18,2,17,次数,测量值,58,测量系统分析（MSA）,偏倚,重复性,再现性,稳定性,线性,59,偏倚,是指测量结果的,观察,平均值与,基准,值的差值。,基准值,偏倚,观测的平均值,60,重复性,由一个评价人，采用,一种测量仪器,，多次测量,同一零件,的同一特性时获得的测量变差。,重复性,61,再现性,由不同的评价人，采用相同的,测量仪器,，测量,同一零件,的同一特性时测量平均值的变差。,操作者B,操作者C,操作者A,再现性,62,稳定性,测量系统在某持续时间内测量同一样本或零件的单一特性时获得的测量值总变差.,稳定性,时间1,时间2,63,线性是在量具预期的工作范围内，偏倚值的差值。,线性,小偏倚,观测的平均值,基准值,观测的平均值,基准值,大偏倚,范围较低的部分,范围较高的部分,64,线性,观测的平均值,基准值,无偏倚,有偏倚,65,分辨力对测量系统变差的影响,分辨力合适的控制图,66,分辨力对测量系统变差的影响,分辨力不足的控制图,67,测量系统稳定性,测量系统稳定性是指系统处于稳定的时间长度。,测量系统稳定性与周围环境密切相关。,应努力使测量系统对所有产生统计不稳定性的条件不敏感。,通过使用统计图来确定统计稳定性，必须注意各种异常情况。,68,如何确定稳定性,获得一个标准样本，或选择一个落在产品测量中程数的产品零件作为标准样本。,定期（天、周）测量标准样本3至5次。,在X-R或X-S控制图中标绘数据。,确定每个曲线的控制限并按标准曲线图判断失控或不稳定状态。,计算测量结果的标准偏差并与测量过程偏差相比较，确定测量系统的重复性是否适于应用。,69,如何确定偏倚（独立样本法）,获取一个样本并确定其基准值；或选择一个落在产品中程数的产品零件作为标准样本，在工具间测量零件10次，计算平均值作为基准值。,让一位评价人以通常的方法测量该零件10次，计算这10次读数的平均值。,通过该平均值减去基准值来计算偏倚：,-偏倚=观察平均-基准值,-程变差=6极差,-偏倚%=偏倚/过程变差,70,使用X-R图表测量偏倚值：,获取一个样本并确定其基准值；或选择一个落在产品中程数的产品零件作为标准样本，在工具间测量零件10次，计算平均值作为基准值。,从图表中计算X值。,通过X减去基准值来计算偏倚：,-偏倚=X-参考值,-过程变差=6极差,-偏倚%=偏倚/过程变差,如何确定偏倚（图表法）,71,偏倚较大的原因,标准或基准值误差，检验校准程序；,仪器磨损。,制造的仪器尺寸不对；,仪器测量了错误的特性；,仪器校准不正确。复查校准方法；,评价人操作设备不当。复查检验说明书；,仪器校正算法不正确。,72,确定重复性和再现性的方法均值和极差法,取得包含10个零件的一个样本，指定评价人A、B和C并按1至10给零件编号，评价人不应看到这些数字。,对评价人A以随机的顺序测量10个零件,并让另一个观测人将结果记录在第1行。让测试人B和C测量这10个试件并相互看不到对方的数据。然后将结果分别填入第6行和第11行。,使用不同的随机测量顺序重复上述操作过程，数据填入第2、7、12行。,73,重复性和再现性数据分析,重复性或设备变差（EV或,e,）由平均极差R乘以一个常数（K,1,）得出。K,1,取决于量具分析中的试验次数。,再现性或评价人变差（AV或,o,）由评价人的最大平均差（X,DIFF,）乘以一个常数（K,2,）得出。K2取决于量具分析中的评价人数量。评价人变差包含设备变差，必须减去设备变差来校正。,AV=X,DIFF,K,2,2,-（EV）,2,/n*r,n=零件数，r=试验次数,74,测量系统变差重复性和再现性（R&R或,m,）的计算是将设备变差的平方与评价人变差的平方相加并开方得出：,R&R=(EV),2,+(AV),2,试件间变差（PV或,p,）由零件平均值的极差（R,p,）乘以一个常数（K,3,）。K,3,依赖于量具分析使用的零件数。,重复性和再现性数据分析,75,分析的总变差（TV或t）由重复性和再现性的变差（R&R）的平方和零件间变差的平方相加并开方得出：,TV=(R&R),2,+(PV),2,%AV=100AV/TV,%R&R=100R&R/TV,%PV=100PV/TV,各因素占总误差的百分数和不等于100%。,重复性和再现性数据分析,76,量具重复性和再现性（R&R）的可接受性准则是：,低于10%的误差测量系统可接受；,10%至30%的误差根据应用的重要性，量具成本，,维修的费用等可能是可以接受的；,大于30%的误差测量系统需要改进。,重复性和再现性数据分析,77,如果重复性比再现性大，原因可能是：,仪器需要维护；,量具需要重新设计得更精密；,定位和夹紧装置需要改进；,存在过大的零件内变差。,如果再现性比重复性大，原因可能是：,评价人需要更好的培训如何使用量具仪器和读数；,量具刻度盘上的刻度不清楚；,需要某种夹具帮助评价人提高使用量具的一致性。,78,确定线性用指南,选择5个零件，由于过程变差，这些零件的测量值覆盖量具工作范围；,用规定的检测方式测量每个零件以确定其基准值和确认包含了被检量具的工作范围；,让通常情况下使用该量具的操作人之一用该量具测量每个零件12次；,计算每个零件平均值和偏移平均值；,计算回归直线和直线的拟合优度。,79,章鱼图,1市场分析 6产品生产,2询价招标 7产品交付,3订单需求 8付款,4产品设计 9售后担保,5产品确认10顾客反馈,80,产品分析和更改的需求,产品确认,完成样件,产品生产,已被确定的产品规范,生产的执行和优化,担保,担保需求,被接受的担保需求,顾客反馈,绩效报告,纠正措施预防措施持续改进,市场分析,销售和市场调查,和生产线有关的信息,询价/投标,顾客的报价需求,报价方案,订单/需求,附有规范的报价,已接受的订单,产品设计,交付样件,样件的需求,81,乌龟图,过程,用什么方法？（设备、设置）,输入,我们将接收到什么？,输出,我们将交付什么？,如何做？,（指导书、程序、方法）,多少？,（关键的测量）,通过什么人？,（培训、知识、技术）,82,上海GM供应商质量改进程序,初级评估,持续改进,全球改进,供应商质量改进会议,质量研讨班,二级发货控制,一级发货控制,问题报告与解决,成效控制,初期生产次品遏制,按预定能力生产,正式生产件审批,样件审批,投产前会议,产品质量先期策划及控制计划,选定供应商,潜在供应商评估,Start of Production,Time Line,Life of Part,83,程序,关键步骤,确定工作范围,计划与确定项目,产品设计与开发,工艺设计与开发,产品及工艺认证,反馈、评估及整改措施,84,产品质量策划时间表,反馈、评估及整改措施,策划,策划,生产,产品设计与开发,工艺设计与开发,产品及工艺认证,概念,形成/批准,项目审批,手工样件,小批量,投产,计划和,确定项目,产品设计,和开发,工艺设计,与开发,产品及,工艺认证,反馈、评估及整改措施,85,计划与确定项目,客户呼声,市场调查,担保和质量的历史记录,项目组经验,企业经营/市场销售计划,同类产品/工艺竞争资料,产品/生产工艺设想,产品可靠性,客户输入,输入,输出,设计目标,可靠性及质量目标,初步材料清单,初步工艺流程图,草拟产品与工艺特性,产品保证计划,管理层支持,86,产品设计与开发,设计目标,可靠性及质量目标,初步材料清单,初步工艺流程图,草拟产品与工艺特性,产品保证计划,管理层支持,输入,输出,设计工作小组,产品质量先期策划工作小组,87,产品设计与开发,设计工作小组,设计FMEA,设计的制造/装配可行性,设计验证,设计评审,手工样件制造,工程图纸,材料要求规范,图纸与规范的变更,输出,产品质量先期策划工作,小组,新设备、工装及厂方要求,产品及工艺特性,手工样件控制计划,量具、试验设备要求,项目可行性书面承诺及管,理层支持,88,控制计划,样件控制计划-在样件制造过程中对产品的尺寸、材料和性能试验的描述,试生产控制计划-在样件之后正式批量生产之前，对产品的尺寸、材料和性能试验的描述,正式生产控制计划-在批量生产过程中，对产品工艺特性、过程控制、测试和计量系统制定的综合性文件,89,产品设计与开发控制计划,频次,大小,控制方法,取样,评价/测量技术,产品/工序规范公差,过程,产品,编号,反应计划,方法,特殊特性分类,特性,制造用机器设备、家具工装,工序名称/,操作描述,零件/,工序号,其他批准日期如需要,其他批准日期如需要,供应商编码,供应商,客户质量批准日期如需要,供应商工厂批准日期,零件名/说明,客户工程批准日期如需要,核心小组,零件号/最新更改等级,日期（修订）,日期（编制）,主要联系人/电话,样件 投产前 生产,控制计划号,90,过程FMEA示例,91,生产工艺设计与开发,设计FMEA,设计的制造/装配可行性,设计验证,设计评审,手工样件制造,工程图纸,材料要求规范,图纸与规范的变更,新设备、工装及厂方要求,产品及工艺特性,手工样件控制计划,量具、试验设备要求,项目可行性书面承诺及管理层支持,输入,输出,包装标准,产品、工艺质量体系评审,工艺流程图,工厂平面图,特性矩阵,工艺FMEA,试生产控制计划,工艺指导书,测量系统分析计划,初步工艺能力研究计划,包装规范,管理层支持,92,产品和工艺的认证,包装标准,产品/工艺质量体系评审,工艺流程图,平面布局,特性矩阵图,过程FMEA,试生产控制计划,工艺指导书,测量系统分析计划,初步工序能力分析计划,包装规范,管理层支持,输入,输出,生产试运行,测量系统评估,初步工序能力分析,正式生产件批准,生产件认证试验,包装评估,生产过程的控制计划,质量策划完成的签署和管理层,支持,93,反馈、评估及整改措施,生产试运行,计量系统评估,初步工序能力分析,正式生产件批准,生产件认证试验,包装评估,生产过程的控制计划,质量策划完成的签署和管理层支持,输入,输出,质量波动的降低,客户满意,发运和服务,94,产品质量策划环,计划,行动,分析,实施,技术和概念开发,产品工艺的开发及样件的检验,持续改进,产品确认及工艺验证,反馈，评估和整改措施,产品和工艺的认证,计划与确定项目产品设计与开发,工艺设计与开发,95,评审的流程,供应商质量管理,供应商选择,新产品前期开发管理,批量产品控制,价 格,质 量,技 术,开发进度计划评审,落实跟踪整改,过程产品认可,过程审核,（例行质量问题）,入库检验,质量分析,96,确定对象产品,把握市场要求，绘制要求质量展开表,明确是哪些用户？,用户对产品基本功能的要求？,用户的特殊要求或偏好？,与其他公司比较，确定销售重点,绘制质量特性展开表,就质量特点（性）和可靠性与其他公司比较,绘制质量表,用户投诉和意见分析,确定策划质量,质量功能展开的应用步骤,97,质量功能展开的应用步骤,决定开发前的评价,制作功能展开表,制作子系统表,质量投诉、质量特性、可靠性及成本分析,设定设计质量，选定重要的安全部件和功能部件,应用VE、FMEA实施改进,设定质量评价项目,设计评审,绘制零部件展开表,作业方法研究和展开,工序展开,质量标准、作业标准、检验标准的制定,设计评审和试制品评价,编制作业指导书,98,质量功能展开,综合的质量展开,狭义的质量展开,质量职能展开,成本展开,可靠性展开,技术展开,质量展开,99,质量特性,与其它公司比较,设计质量,质量特性重要度,质量设计,重要度,要求质量重要度,水平提高率,计划质量,与其它公司比较,质量策划,市场要求,交换,抽出,要求质量,100,相关矩阵,O,O,O,O,形状,材料硬度,材料类型,有毒材料,重量,笔珠大小,直径,长度,-1,-2,-1,0,4,-1,0,1,圆,100N/,AISI,304,Non,20g,0.5,mm,20,mm,160mm,10,7.1,4.7,5.4,5.3,1.0,3.2,6.6,155.4,109.8,73.8,83.3,82.4,15.0,49.6,102.6,-1,-2,-1,0,4,-1,0,1,-1,-2,-1,0,4,-1,0,1,4.8,8.0,3,5,9,9,3,1,3,1.6,设计经典,6.6,3.3,2,1,9,3,1,1,3.3,经济,33.0,33.0,5,5,1,3,9,9,3,3,6.6,重量轻,20.0,10.0,4,2,9,3,5.0,书写稳定,24.9,33.2,3,4,9,1,1,3,9,8.3,易书写,30.0,30.0,3,3,3,9,3,10.0,不泄漏,-1,+1,+1,-1,-1,-1,+1,+1,相关性和,改进方向,“什么”,“如何”,目标值,101,相关矩阵,+,+,+ +,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,+ +,+,+,+,+,+,+,+,+ +,+,改进方向,“什么”顾客要求,“如何”产品特性,顾客重要性比,（0=最次要，5=最重要）,=强相关关系=中等相关关系,=弱相关关系,客观目标值,102,主要内容,企业的挑战,供应商的开发和评定,衡量供应商的质量,提升供应商的质量,如何建立双赢的供应商关系,分析供应商的质量,103,产品的诞生,104,1、产品开发（设计）,105,1.1 策划,在报价阶段就必须根据顾客要求，须遵守的法规和公司的主要条件，制定出新产品的规划纲要，它要在合同接收后具体化并纳入产品开发计划中去。,在产品开发计划中必须明确列出所有必需的任务，要列出可达到的目标和期限。,对产品的要求常常高于顾客要求，必须由供应商详细地分析和有针对性的具体化，通过对所有要求的不断地思考和研究，可能引起策划过程中的必要的更改。,106,1.1.1是否已具有了顾客的要求？,图纸、标准、技术要求、产品设计任务书,物流运输方案,技术供货条件(TL)，检验规范,质量协议，目标协议,重要的产品特牲、工艺特性,107,1.1.1是否已具有了顾客的要求？,订货文件、包括零件清单和交付时间表,法规/规定,用后处置计划，环境保护,重要信息传至分供方,108,1.1.2 是否已有产品开发计划并遵守了给定的目标？,顾客要求,成本,期限：规划认可/采购认可，更改停止,样车/试生产，批量生产启动,最大生产能力研究,109,1.1.2 是否已有产品开发计划并遵守了给定的目标？,目标确定与监控,定期向企业领导通报信息,同步工程小组,必要时应考虑分供方的开发计划,110,1.1.3 是否规划了实现产品开发所需的能力和资源？,顾客要求,有素质的人员,缺勤时间,单件全过程生产时间,111,1.1.3 是否规划了实现产品开发所需的能力和资源？,厂房、场地(用于试验/制造样件),工装模具/设备,试验/检验/实验室设备,CAD，CAM，CAE,112,1.1.4 是否考虑并掌握了产品的要求？,顾客要求,企业目标,同步工程,耐用的设计/可靠的过程,定期的顾客会谈/分供方会谈,113,1.1.4 是否考虑并掌握了产品的要求？,重要特性，法规要求,功能尺寸,安装尺寸,材料,114,1.1.5 是否进行了以现有要求为基础的产品开发可行性研究？,造形设计/设计,质量,生产过程设备，设备能力,特殊产品特性,115,1.1.5 是否进行了以现有要求为基础的产品开发可行性研究？,企业目标,规定、标准、法规,环境污染,期限/时间规定(考虑顾客/分供方的期限规划),116,1.1.6 是否规划了/巳具备了项目进展所需的人员和技术的必备条件？,项目领导，项目规划小组/职责(也包括分供方),有素质的人员,信息交流可能性(数据远程传递),规划期间与顾客的相互信息交流(定期碰头、会议),117,1.1.6 是否规划了/巳具备了项目进展所需的人员和技术的必备条件？,工装模具/设备,试验/检验/实验设备,CAD，CAM，CAE,118,1.1.7 是否分供方也进行了相应的策划活动并能为此提供证据？,审核报告,访问记录,分供方方面的证据文件、认可文件、项目报告,119,1.1.7 是否分供方也进行了相应的策划活动并能为此提供证据？,协商会谈的记录、专题工作小组、同步工程小组,里程碑检查，供应商在分供方处进行的里程碑检查报告,120,1.2 落实,121,1.2 落实,在产品开发的落实阶段要实施产品规划时所确定的各项任务，并了解和考虑可能出现的更改情况。项目负责人/项目领导担负的一项非常重要的任务，就是及早地把各接口部门与各项任务联系起来，出现的问题尽块地向管理层汇报，必要时也要向顾客通报。,与分供方之间的紧密合作和协调也是必需的。与分供方之间的合作和联系可以以同步工程方式进行。,在落实阶段中，要在规定的时间段中进行审核。在没有达到预期目标时，要制定纠正措施，付之落实并监督其有效性。,122,1.2.1是否进行了设计FMEA并确定了改进措施？,顾客要求/设计任务书,功能、安全、可靠性、维修方便性、重要特性,环保观点,123,1.2.1是否进行了设计FMEA并确定了改进措施？,各相关部门的介入,试验结果,由过程FMEA导出的针对产品的措施(还要重视分供方所涉及到的上述各要点),124,1.2.2 是否对设计FMEA在项目进展中即时更新，巳确定的措施是否已落实？,顾客要求,重要参数/重要特性，法规要求,功能、装配尺寸,材料,125,1.2.2 是否对设计FMEA在项目进展中即时更新，巳确定的措施是否已落实？,环保观点,运输(内部/外部),由过程FMEA导出的针对产品的措施(还要考虑分供方所涉及到的上述要点),126,1.2.3 是否制定了质量管理计划？,样件阶段,质量管理计划描述了在样件阶段必须进行的(如果顾客要求)尺寸、材料和功能检验。,127,1.2.3 是否制定了质量管理计划？,小批量阶段/过程开发的接口,质量管理计划描述了样件阶段之后批量生产之前必须进行的尺寸、材料和功能检验。,128,1.2.3 是否制定了质量管理计划？,质量管理计划必须说明下列内容：,确定和标识重要的特性,制订检验流程,配置设备和装置,129,1.2.3 是否制定了质量管理计划？,质量管理计划必须说明下列内容：,适时地、预先地配备各检测设备,有针对性地在产品实现中的不同阶段进行检验,澄清验收规则,外购件的认可,130,1.2.4 是否巳获得各阶段所要求的认可/合格证明？,产品试验(如：装车试验、功能试验、寿命试验、环境模拟试验),样件状况,批量前样件,试制时的制造设备、检测设备/检测手段,分供方提供的零件的认可/试验状况,131,1.2.5 是否巳具备必需的开发能力和资源？,顾客要求,有资格的人员,缺勤时间,单件全过程生产时间,厂房、场地,132,1.2.5 是否巳具备必需的开发能力和资源？,试制品制造,样件制造,工装模具/设备,试验/检验/实验室设备,对有偿服务的规划(期限/范围),133,1.2.6 是否检查了分供方相应的活动并能提供证据？,审核报告,访问记录,访问分供方的证据文件、认可文件、项目报告,协商会谈的记录、专题工作小组、同步工程小组,供方商在分供方处的里程碑检查及检查报告,134,2、过程开发,135,2.1策划,在报价时，就必须根据顾客要求对产品的制造过程进行基本规划，并在签定合同后将其细化并纳入到过程开发计划。现有的技术能力和人员能力必须予以考虑，扩展能力规模要预先规划。,在对所有的任务、目标和期限进行具体化时，要通过各部门之间的合作将全部接口部门联系起来，各项任务和职责要明确确定下来。,在生产过程的规划和落实期间，由于顾客要求的变化或法规的变更，原有策划可能需要更变，甚至重新考虑。,136,2.1.1是否已具有了产品的要求？,顾客要求,法律、标准、规定,物流运输方案,技术供货条件（TL）,质量协定/目标协议,137,2.1.1是否已具有了产品的要求？,重要特性,材料,用后处置、环境保护,必须将有关的要求传达到分供方,138,2.1.2 是否已有过程开发计划并遵守了给定的目标？,顾客要求,成本,期限：规划认可/采购认可、试制/小批、批量生产起动（SOP）,生产能力研究,生产设备/检测设备、软件、包装设备的落实,139,2.1.2 是否已有过程开发计划并遵守了给定的目标？,更改保障方案（对SOP起动的影响等等）,物流供货方案,目标确定与监控,定期向企业领导通报信息,必要时应考虑分供方的开发计划,140,2.1.3 是否规划了实现批量生产所需的能力和资源？,顾客要求,原材料/外购件的可用性,有素质的人员,缺勤时间/停机时间,单件全过程生产时间/单机产量,141,2.1.3 是否规划了实现批量生产所需的能力和资源？,厂房、场地,设备、工装模具、生产设备、检测设备、辅助工具、实验室设备,运输设备、周转箱、仓库,CAM，CAQ,142,2.1.4 是否考虑并掌握了过程的要求？,顾客要求,法规要求,能力证明,143,2.1.4 是否考虑并掌握了过程的要求？,设备、工装模具、检测设备的适合性,工作岗位和检验岗位的布置,搬运、包装、贮存、标识,144,2.1.5是否规划了/已具备了项目进展所需的人员和技术的 必备条件？,项目领导、项目规划小组/职责,有素质的人员,设备、工装模具、生产装置、检验装置、辅助工具、实验室设备,145,2.1.5是否规划了/已具备了项目进展所需的人员和技术的必备条件？,信息交换可能性（如，数据远程传递）,规划期间与顾客间的相互信息交流（定期碰头、会议）,CAM，CAQ,146,2.1.6 是否进行了过程FMEA，并确定了改进措施？,全部的制造步骤，也包括分供方处,顾客要求、功能,重要参数/重要特性,可追溯性、环保观点,147,2.1.6 是否进行了过程FMEA，并确定了改进措施？,运输（内部/外部）,各相关部门的介入,有设计FMEA导出的针对过程的措施,148,2.1.7 是否分供方也进行了相应的规划活动并能为此提供证据？,审核报告,访问记录,分供方的证据文件、认可文件、项目报告,149,2.1.7 是否分供方也进行了相应的规划活动并能为此提供证据？,协商会谈的记录、专题工作小组、同步工程小组,里程碑检查、供应商在分供方处进行的里程碑检查报告,150,2.2 落实,在过程开发的阶段要实施过程规划时所确定的各项任务，并了解和重视已经出现的更改情况。为了管理项目/项目跟踪，项目负责人必须及早地把各接口部门与各项任务联系起来，出现的问题尽快地向管理层汇报，必要时也要向顾客通报。,在落实阶段中，要在规定的时间段中进行评审，在没有达到预期目标时，要制定纠正措施，付之落实并监督其有效性。,151,2.2.1 在项目进行中发生变化时，是否对过程FMEA进行了更新，已确定的措施是否已落实？,顾客要求,全部的制造步骤，也包括分供方处,重要参数/重要特性、法规要求,装配尺寸,152,2.2.1 在项目进行中发生变化时，是否对过程FMEA进行了更新，已确定的措施是否已落实？,材料,可追溯性、环保观点,运输(内部/外部),由设计FMEA导出的针对过程的措施,153,2.2.2 是否制定了质量管理计划？,批量前阶段(产品开发的接口),质量管理计划描述了在批量生产前必须进行的尺寸的、材料的和功能的检验。,批量生产阶段的准备,质量管理计划是一个汇总性文件，即批量生产必须注意的产品特性、过程特性、过程控制措施、检验和测量系统。,154,2.2.2 是否制定了质量管理计划？,质量管理计划必须说明下列内容：,确定和标识重要的特性,制订检验流程(包括与分供方的接口),配置设备和装置,适时地、预先地配备检测设备,有针对性地在产品实现过程中的不同阶段进行检验,澄清验收规则,155,2.2.3 是否已获得各阶段所要求的认可/合格证明？,产品试验(如装车试验、功能试验、寿命试验、环境模拟试验),预批量零件、零批量零件,首批样件,重要产品特性和过程特性的能力证明,156,2.2.3是否已获得各阶段所要求的认可/合格证明？,物流运输方案(如通过试发货运输了解包装的适宜性、各种专用包装的选择),工装模具、机器、设备、检测设备,所涉及到的外购件/分供方的有关证据,157,2.2.4 为批量生产认可而进行的试生产是否在批量生产条件下进行的？,顾客要求,确定最小生产数量,过程能力、检测设备能力,生产设备/装置的批量生产成熟性(测量记录),首批样件检验,158,2.2.4 为批量生产认可而进行的试生产是否在批量生产条件下进行的？,搬运、包装、标识、贮存,人员素责,工作指导书/检验指导书,工作岗位布置/检验工位布置,对分供方试生产的验收,159,2.2.5 生产文件和检验文件是否已具备，是否齐全？,过程参数(如压力、温度、时间、速度),机器/工装模具/辅助器具的数据,检验规范(重要特性、检测设备、方法、检验频次),过程控制图的控制限,160,2.2.5 生产文件和检验文件是否已具备，是否齐全？,机器能力和过程能力的证明,设备操作说明,工作指导书，检验指导书,缺陷发生的最新信息,161,2.2.6 是否已具备必需的生产能力和资源？,顾客要求,原材料/外购件的可用性,有素质的人员,缺勤时间/