XX公司组织结构及流程优化咨询项目

单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,机密,1,目录,xx发展组织设计调整的思路组织,组织结构设计方案一,组织结构设计方案二,组织设计方案的总结评价,组织结构调整建议,2,xx发展目前的组织结构存在三个方面十大问题,2、组织结构不能有效支持公司的发展战略,目前的组织结构不能满足资源共享及培育核心竞争能力的需要，也缺乏捕捉和实现扩张机会的能力,1、组织结构不能适应环境的变化,公司的组织结构必须适应行业从国有垄断到市场竞争的变化，加强市场开拓，提高客户服务能力,3、总部职能定位不清晰,4、总部关键职能缺失或弱化,5、部门设置不合理,6、部门职责划分不规范、不清晰,7、部门之间缺乏沟通协作机制,8、责权利不对等,9、职能分工过细导致协调性差,10、缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持,环境匹配度,战略匹配度,自身运营障碍,3,首先，组织结构不能适应环境变化，削弱了公司的市场竞争力,产品（服务）市场化,从市场竞争角度看，水务行业原来由地方政府主导的区域性垄断被打破，对零售管网和终端用户的争夺已日趋激烈,资本市场化,对资本的区域及性质的限制被打破，资本可以自由在全国范围内进行水务投资,没有设立统一的负责客户服务的部门,市场开拓职能没有明确的部门负责,投资项目的搜寻及运作缺乏强有力的组织及人员支持,环境变化,组织结构现状,组织结构不能适应环境变化削弱了公司的市场竞争力,失去了辐射半径内的部分客户,错过了部分控制终端管网的投资机会,缺乏快速反应的客户服务能力,4,第二，目前的组织结构不能支持公司的发展战略,组织现状,发展战略,组织结构不能支持发展战略,巩固并拓展供水业务,供水排水一体化,适度多元化，进入其它公用事业,投融资管理及项目运作职能缺乏组织及人员支持,公共关系职能弱化,经营计划及全面预算管理职能弱化,共享资源及核心能力建设缺乏组织保障,缺乏可供复制的,高效的,运营管理模式,5,第三，目前的组织结构也不能保障现有业务的高效运行,问题,表现,总部该管的没管好，不该管的,管得太多,事业部未能承担运营中心职责,部门间推诿扯皮及本位主义,关键业务流程被分割过细,各级管理者管理重心下倾,高层没有足够精力考虑战略层,面的问题,中层和基层人员缺乏积极性和,责任感,普遍存在奖罚不明，干多干少,一个样，干好干坏没区别,总部职能定位不清晰,总部关键职能缺失或弱化,部门设置及关键岗位设置不合理,部门职责划分不规范、不清晰,部门之间缺乏沟通协作机制,责权利不对等,职能分工过细导致协调性差,缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持,6,对xx发展来说，组织结构的调整至关重要且迫在眉睫,机会稍纵即逝,威胁接踵而来,机会,威胁,组织结构调整至关重要、迫在眉睫,供水业务的区域市场拓展,供水业务的跨区域投资,排水业务的跨区域扩张,适度介入区域内公用事业,区域市场内对终端管网控制权的争夺,区域市场对客户的竞争，具体可能会发生在产品（服务）质量和,价格,两个方面,跨区域投资者争夺周边投资机会,运营效率不高,会增加,被收购兼并的可能,7,本次组织结构调整本着前瞻性、科学性及可操作性相结合的原则,前瞻性,组织结构的调整,必须结合公司竞,争环境的变化，,服务于公司的发,展战略，为公司,核心业务的扩张,及适度多元化提,供、预留足够的,资源和能力,科学性,组织结构的调整,必须符合组织设,计的基本准则：,如精简高效、专,业分工、责权利,对等、执行与监,督分设、客户导,向及流程导向等,可操作性,组织结构调整不,能脱离公司内部,环境因素，要兼,顾考虑公司企业,文化、人力资源,、信息系统、流,程制度建设与执,行现状的制约,xx发展组织结构调整原则,8,遵循以下思路,1、明确总部,与事业部的定位,2、调整集分权划分,3、职能细分，归并职责，调整部门设置,4、明确部门职责,组织结构调整思路,9,以求实现提高运行效率及支持公司发展战略的目标,组织结构调整目标,提高运行效率,有监控的授权,职责明晰、责权利对等、分工协作,确保流程通畅,支持公司发展战略,集中培育共享资源和能力,强化投融资能力，支持扩张,增强管控能力，满足业务扩张需要,建立可供复制的高效运营模式,10,组织结构调整方案将首先明确总部的定位，确定其关键职能,公司总部定位,战略管理,中心,投融资,中心,财务管理,中心,资源共享,中心,经营协调,中心,监控中心,总部关键职能,战略管理,投融资管理,项目管理,经营计划及监控,财务管理,人力资源管理,技术工艺管理,信息管理,企业文化建设,公共关系管理,11,然后明确事业部的定位，确定其关键职能,事业部定位为,特定行业的运营,管理中心（模,拟利润中心）,流程制度建设,市场开拓,客户服务,运营管理,绩效管理,设备质量管理,12,总部,明确总部与事业部的集分权划分（以业务控制权为例）,总部通过相关职能部门对事业部经营中的技术工艺、设备管理及工程管理等关键业务进行指导及协调,每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行,对重大经营事项召开临时经营会,法律事务管理，审核重大合同,业务控制,负责事业部下属业务的日常运作现场管理、质量管理、客户服务及市场开拓等,每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报,需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督,事业部,13,明确事业部与下属单位的集分权划分（以业务控制权为例）,负责事业部下属业务的日常运作、现场管理、质量管理、客户服务及市场开拓等,对下属单位的运营状况进行监控和质询,为下属单位提供工程设计与管理、采购、维修维护等服务,业务控制,负责本单位业务的日常运作、现场管理、质量管理、客户服务及市场开拓等，接受事业部的质询和监督，接受事业部的相关服务（如工程管理、维修维护等）,事业部,下属单位,14,职能归并,设置部门,在此基础上结合专业分工及流程导向的原则划分、归并相关职能，合理设置部门,职能划分,部门,在归并职能设置部门时，既要结合人员素质考虑专业分工，但又不能因分工过细而降低流程执行效率；既要考虑职能的重要性，又必须符合精简高效的部门设置原则。,15,最后结合部门基础职能和在关键流程中承担的职责，制定明晰的部门职责,财务部,部门职责,分析公司财务状况,对公司的经营活动进行财务记录,投资决策流程,负责进行财务分析、预测,预算管理流程,负责汇总各部门预算,日常采购流程,负责审批、付款等,流程,负责,示意,16,目录,xx发展组织设计调整的思路组织,结构设计方案一,总体架构,总部的部门设计,供水事业部的部门设计,污水事业部的部门设计战略明晰,组织结构设计方案二,组织设计方案的总结评价,组织结构调整建议,17,目录,xx发展组织设计调整的思路组织,结构设计方案一,总体架构,总部的部门设计,供水事业部的部门设计,污水事业部的部门设计战略明晰,组织结构设计方案二,组织设计方案的总结评价,组织结构调整建议,18,方案一采用的是介于操作管理和战略管理中间的战略操作管理模式,追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险，强调共享资源和培育核心竞争能力,目标,总部定位为战略管理中心、投融资中心、财务中心、资源管理中心、经营协调中心及监控中心,事业部定位为特定行业运营管理中心,与事业部的关系,比较适合于,xx,发展这样的下属业务相关度比较高，又需要灵活经营和大力拓展的企业,优点,主要通过战略规划、经营计划及预算进行管理，对业务的关键环节进行控制，统一协调部署关键资源（技术、信息、人力资源等）并提供相关的指导和服务,管理手段,19,xx发展对供水及排水事业部采取战略操作型管理模式，而事业部对下属水厂及控股公司则采取操作管理模式,总部,水厂,污水处理厂,供水事业部,控股供水公司：,如九江自来水公司,排水事业部,控股排水公司,战,略,操,作,型,管,控,操,作,型,管,控,20,为了实现对下属业务的战略操作管理，方案一对公司总部职能定位如下,总部职能定位,战略/投资,管理,财务管理,人力资源管理,项目管理,公共关系管理,经营管理,信息管理,技术工艺管理,采购管理,企业文化建设,21,方案一调整后的组织架构,总经理,党群工作部,技术部,财务部,工程部,供水事业部,污水事业部,采购部,综合管理部,人力资源部,投资发展部,综合办公室,客服中心,综合办公室,工程部,平洲污水厂,桂,城,水,厂,第,二,水,厂,供,水,管,理,部,营,业,所,九,江,水,司,桂城污水厂,22,目录,xx发展组织设计调整的思路组织,结构设计方案一,总体架构,总部的部门设计,供水事业部的部门设计,污水事业部的部门设计战略明晰,组织结构设计方案二,组织设计方案的总结评价,组织结构调整建议,23,xx发展总部的组织架构,总经理,党群工作部,投资发展部,人力资源部,工程部,采购部,综合管理部,技术部,财务部,总部的组织结构,设计思路,公司总部是战略操作型组织，强化战略规划、投资管理、管理制度、经营管控财务监控、技术工艺管理、及人力资源职能，为整个公司发展不断创造条件,对原来职能设置不合理的地方进行调整,总部的机构要求精干、高效、灵活有力,同时总部的职能设置能够有能力对事业部经营活动进行有效管理和监控,24,党群工作部的组建,(原) 政工办,原有职能,需转移到其它部门的职能 * 从原来其它部门转移来的职能,原有的职能,法律事务,对外宣传,综合管理部,* 劳动用工管理,* 劳动福利,* 员工劳动法律、法规的学习,党群工作部,原工会,党务、团务工作,信访接待,企业文化,xx发展党群组织的工作重心转向如何服务于企业的发展战略，通过融入企业的经营管理为企业创造价值和实现自身价值,党群组织应精简机构，组建一个精干高效的党群综合部门，建立一支精干的专职干部队伍,根据精干高效的原则，建议把工会和政工办合并，整合为一个综合性的党群工作部，同时承担企业文化建设的职能，实现党群工作与企业管理工作的融合,设计思路,强化,25,党群工作部负责集团内的党、团事务，以集团的持续健康发展为使命，并积极推动企业文化建设,党委、团委,办公室,工会办公室,企业文化,党群工作部,开展工会的组织建设工作,调解公司劳动争议，维护职工群众合法权益,组织开展职工文体活动、年度体检等工作,配合组织开展企业文化建设,承办各种党务公文，处理日常党务事宜、处理来信来访等,负责党的组织建设工作，对党员的教育和管理,开展青年职工的思想工作、教育工作,开展团的组织建设和宣传工作，组织团的文体工作,制定企业文化建设纲要，培育具有集团特色的企业文化,负责企业文化传播方案的实施,负责公司内部出版物的编辑工作,26,投资发展部的组建,原有职能,原有的职能,新增加的职能,投融资管理,战略规划,行业研究,经营计划与协调,投资发展部,投资研究与策划,目前战略规划职能缺失，未形成规范科学的战略规划体系，也没有对经营计划进行分解与考核，同时新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，并进行有效的项目投融资管理,新业务的拓展和对事业部的协调监控都对公司总部的投融资管理、战略管理和经营管理功能提出较高的要求,行业研究、战略规划、新项目的投资管理、经营计划的制定与分析，这几项职能彼此的关联度很高，建议将这些职能列入投资发展部，既有利于这些职能的协同又达到了机构精简的目的,设计思路,强化,新增职能,(原) 投资策划部,27,投资发展部的使命是负责公司战略研究、和对外投融资管理,同时保持集团对各事业部的监控和协调,投融资管理,行业研究、信息跟踪,经营计划、协调,投资发展部,战略规划,对公司收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险,负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计,负责公司系统的资产保值增值的管理工作,对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪,对集团今后可能涉足的行业进行分析研究,对市场信息和竞争对手的状况进行分析和跟踪,制定集团中长期发展战略、年度规划以及实施措施,新业务的研究和战略可能性、适用性分析,对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施,集团总体经营状况及业务组合的分析与评估,制定事业部的年度经营目标、,年度经营计划及年度经营计划的分解工作,审核事业部的年度计划,对各事业部业务信息汇总、编制,28,人力资源部的组建,人力资源部,目前的人事管理归属总经办，是传统的劳资以及人事管理，现代企业管理意义上的人力管理职能基本缺失，离完整的人力资源管理体系差距很远,建议在公司总部层面设立,人力资源部，建立基于战略发展的人力资源管理体系,尽快完善公司总体人力资源发展规划、招聘管理、培训管理、薪酬和绩效考核管理，并专注于总部和事业部中层以上管理层的人事工作，同时指导各事业部内部培训工作的开展,设计思路,* 从原来其它部门转移来的职能,* 退休人员管理,* 人事管理,招聘管理,培训管理,薪酬管理,绩效考核管理,原工会,原总经办,29,人力资源部的使命是为,集团长期发展提供高素质的员工队伍，为员工的发展提供服务,人力资源规划,人事、招聘管理,薪酬/考核管理,人力资源部,建立和完善公司的薪酬、绩效考评及福利制度,建立和完善与公司战略相适应的的激励机制,组织实施绩效考核评估及年度考评工作,集团人力资源发展规划的制定,集团总体人事管理政策的制定,制定公司人才培训计划,培训需求分析,集团总部及事业部中层以上干部的培训实施,指导和支持事业部基层员工的培训计划实施,职业发展规划和指导,培训管理,负责公司各部门的定岗定编及员工招聘、甄选和录用工作；,负责公司外部人才储备体系及内部人才梯队建设，对人才任用提出建议；,30,综合管理部的组建,(原) 总经办,原有职能,* 从原来其它部门转移来的职能,原政工办,综合管理部,行政后勤管理,为便于集中公司的综合管理资源，更好地发挥对总部及下属各事业部的支持和辅助作用，建议在原公司总经办的基础上进行资源整合成立综合管理部,根据组织架构，综合管理部定位为综合性管理部门，对总经理负责，综合管理部主要承担法律管理（招聘专业的法律人才）、行政管理、内部规范管理及对外公共关系的职能,设计思路,强化,原有的职能,新增加的职能,新增职能,公共关系,制度建设与流程优化,* 法律事务,* 对外宣传,* 物业管理,原工程部,31,综合管理部的使命是通过强化其公共关系、行政管理职能，并规范公司内部的管理体系，保持公司正常的运转,法律,行政管理,管理体系规范,综合管理部,为公司总部的投资决策提供法律支持，办理相关法律事务,为公司下属的经营单位提供法律服务,收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响,处理对外法律纠纷,接待，协调与重要事项催办,文案起草，分发，归档,总部后勤，车辆管理,汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发,负责公司的工商注册、登记、等管理工作,物业管理,公共关系,集团的公共关系拓展,企业形象策划与对外宣传,外事接待,公司内部规章制度规范化管理和备案,提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度,建立集团统计制度，指导,IT,部门建立内部统计报表及业务经营统计体系,制定、下达对业务单元的考检、监督办法,32,技术部的组建,(原) 技术安全部,原有职能,原水质监部,工程部,技术部,安全管理,生产技术管理（技改方案）,信息中心,水处理工艺和技术管理的职能既可以在供水事业部和污水事业部之间共享，也是制水环节重要的一环，是xx发展今后扩张复制其业务模式的技术保障，但目前公司工艺和技术管理职能弱化，无法给予水厂以技术上的支持,建议将水质监测部和原技术安全部合并一起成立新的技术部，建立反应快速的技术服务系统，便于公司集中加强技术力量，同时减少专业技术资源分散所带来的浪费和内部多部门协调所带来的效率低下，使其成为生产制造活动的技术支持和服务中心,设计思路,原有的职能,* 水质监测,* 水处理工艺监管、指导,事业部综合办公室,设备管理,GIS,系统,需转移到其它部门的职能 * 从原来其它部门转移来的职能,33,技术部的使命是强化水质工艺管理和生产技术管理的职能，为生产制造活动提供技术支持和服务,水质监测,生产安全,信息管理,技术部,负责公司消防、安全、保卫和安全教育等安全管理工作,技术管理,信息系统软硬件的维护,对全公司信息系统进行规划与集成，,制定统一的信息管理制度,及时为公司总部及各业务单元提供内部业务数据,为业务运做以及管理决策提供足够信息支持,建立并执行公司的水质管理制度,组织实施并对实施过程进行监督、指导、考核；,负责定期按时进行各项生化检验工作,负责组织监督出厂水三级化验制度落实,协助供水管理部判断管网水是否受到二次污染,制定质量管理标准,优化制水工艺，并组织实施生产技改,给予水厂以技术上的支持,34,财务部的调整,原有职能,原有的职能,新增加的职能,财务监控,（全面预算管理）,资金管理,审计,财务部,会计核算,目前公司财务部主要是单一的会计核算职能，缺乏完整的财务预算和监控体系，不能适应市场竞争变化对组织的要求,建议按照企业财务管理中会计，财务分析监管和资产管理三大基本功能来调整财务部的职能,事业部财务人员由总部财务部委派,财务分析监管是公司组织结构调整后重点需要加强的财务功能，以更好支撑今后的事业部制组织结构的运作,考虑集团目前的规模和实际的审计工作量，建议将审计职能归入分析监管中，使部门更为精简，今后可根据需要单列一个部门,设计思路,新增职能,(原) 财务部,35,财务部的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资活动，降低财务风险,会计,财务分析监管,财务部,集团总部财务管理和会计核算工作,工程项目的结算（设立工程结算员）,财务、会计、税务数据库管理、更新工作,事业部财务会计信息汇总及管理,会计管理，对事业部的会计核算与管理指导,资金管理,公司全面预算工作实施控制及预算调整建议,各事业部投资项目预决算财务审核，评估,跟踪，分析全面经营/预算计划以监控公司整体及事业部运行状况，汇报明显的业绩差异,事业部及总部投资项目的方案财务论证及后期评估,审计，重大工程的审计及,监督与确保各经营单元数据的正确,涉及公司资产变动及担保抵押等事务的监控及实施,集团资金的计划，跟踪、分析、协调,资产保全和管理,制定集团统一的资金管理制度,负责集团筹资规划及授信管理,统一调控集团内部资金,36,工程部的调整,(原) 工程部,原有职能,原信息中心,供水管理部,工程部,管网的设计、规划,工程的报批,大型工程建设的招投标、,合同管理及施工管理,原工程部职责过于庞杂，事无巨细，既不能侧重工程管理，也不利于管网的常规化维护和快速反应的维修,建议将管网维护及小型土木工程建设的职能分离，新的工程部将把工作重点放在管网的规划设计、大型工程的报批及项目控制,工程结算的职能建议归入财务部，以便于公司对工程部的财务监控,设计思路,原有的职能,*,GIS系统,水厂,小型土木工程建设,工程结算,二次供水保洁,管网维修,需转移到其它部门的职能 * 从原来其它部门转移来的职能,财务部,37,工程部的使命是,负责公司的管网规划设计和工程的监控管理,管网规划设计与,报批,施工管理,工程部,负责根据图纸编制工程的预算,负责外部委托工程造价咨询公司及相应协调,审核工程进度款支付报告、经济变更等,招投标及合同管理,工程质量、进度和现场管理工作,工程资料和现场经济签证的管理,管网的建设规划,组织对设计院的招标工作，由公司招标委员会确定对规划设计院的最终选择,设计的进度、质量、成本进行管理控制，对设计变更进行管理,工程的报批,负责合同管理、招投标等项工作,依据公司要求，组织,招投标工作,。负责合同条款的拟定并按程序上报审批,负责合同的传递、存档。在合同执行过程中，依据实际完成工程量情况按程序上报审批工程付款,工程预算,38,采购部的组建,(原) 供销经营部,原有职能,需转移到其它部门的职能,原有的职能,小宗分散物资采购,小型专业设备的采购,水厂,综合管理部,采购部,大,宗物资、设备的采购,目前的供销经营对采购的物资没有分类，大小物品都由供销经营部采购，而供销经营部没有足够的精力和专业知识，同时跨部门的协作，严重降低的采购的效率,建议将,采购按照关键采购和一般分散的小型采购两个层次进行界定,小宗物资、小型专业设备的采购可由使用单位自行采购，以,提高采购的灵活性和及时性,大宗物资、设备的采购则由新设立采购部统一采购，使用单位参与,，,确保在质量不受影响的前提下，降低采购成本,设计思路,强化,39,采购部,的使命是负责大宗物资、设备的采购，并通过同内部用户的互动联系实现采购成本的优化,采购,物流,采购部,编制采购实施计划,负责对主要供应商相关能力的评估和管理及质量问题的处理,负责公司所需大宗材料、设备的统一采购,物料的仓储管理与发放,分仓库管理和物资调拨,物料的合理调配和督促紧缺物料的采购,负责各种物料的运输,40,目录,xx发展组织设计调整的思路组织,结构设计方案一,总体架构,总部的部门设计,供水事业部的部门设计,污水事业部的部门设计战略明晰,组织结构设计方案二,组织设计方案的总结评价,组织结构调整建议,41,供水事业部的组织架构,供水事业部,综合办公室,客户服务中心,第二水厂,桂城水厂,九江水司,供水管理部,营业所,总部的组织结构,设计思路,供水事业部是操作型组织，其主要职能客户服务、制水的经营管理和管网的管理，是公司的利润中心,供水事业部的要求机构精干、高效、灵活有效,强化客户服务的职能，同时打破职能制的条块管理，按照流程建立统一协调管理部门，来提高组织运行的效率,42,综合办公室的组建,* 从原来其它部门转移来的职能,原技术安全部,综合办公室,为便于供水事业部经营计划、生产计划、生产调度及设备的综合管理，建议供水事业部设立综合办公室，集中供水的综合管理职能，更好地发挥对水厂和营业所的指导和支持作用，同时达到组织精简高效的目的,综合办公室同时可以设立市场开拓的职能，负责区域与内市场拓展有关的业务联系,设计思路,新增加的职能,新增职能,经营计划与预算,生产综合计划,生产调度,制度建设,* 设备管理,* 市场拓展,原供水营业部,43,综合办公室的使命是,负责供水事业部的综合管理工作,经营计划,制度、安全建设,综合办公室,市场拓展,负责供水事业部的制度建设,消防、安全管理工作,根据公司年度经营计划制定供水事业部的年度经营计划和预算,负责供水事业部的制度建设,负责供水业务在区域内的拓展,生产综合管理,组织制定生产计划，检查计划的执行情况，,编制统计生产报表和制水成本报表，负责制水成本控制,负责供水设施、设备的管理，组织参与重大设备事故分析和处理工作,负责生产调度管理,44,客服中心的组建,* 从原来其它部门转移来的职能,* 客户报装,* 客户咨询,* 客户投诉,* 客户报修,客服中心,原营业所,目前公司客户服务职能严重弱化，缺乏统一的客服中心，每个部门只对局部负责，没有部门对客户服务负总责，同时调度室和营业所只对投诉信息进行简单处理，投诉处理无跟踪反馈机制，服务效率低，客户满意度差,建议成立统一的客服中心来负责接待客户报装、客户咨询、客户投诉和客户报修，将信息分类处理，并对客户投诉以及工程安装、维修等售后服务情况进行及时的跟踪、反馈,设计思路,原调度室,原工程部,45,客服中心,的使命是负责统一的客户接待和问题的跟踪反馈,客户接待,客服中心,问题跟踪反馈,客户报装接待,客户咨询的解答、客户投诉确认,问题的反馈和答复,信息的分类处理,对信息进行汇总、分类处理，并交由相应的部门（主要是供水管理部）,对问题的处理和售后服务情况进行及时的跟踪、反馈,客户问题的答复，并对服务质量进行考核,46,供水管理部的组建,* 从原来其它部门转移来的职能,* 水表的检定和维修,* 管网的阀门调控,* 供水检查,* 管网的维修,* 供水的二次保洁,供水管理部,原计量部,目前在供水环节，职能分工过细，计量部、工程部、调度室、供水检察大队都参与客户的投诉和报装、报修的处理，并且没有牵头的部门，因而各部门之间协调困难，处理结果没有反馈，无人对整个处理结果负责,建议将原工程部的管网维修、安装的职能，供水检查大队的管网检查职能，调度室的管网阀门管理的职能，和计量部的水表检定维修的职能合并为供水管理部，作为供水协调管理的中心，同时加强统一的检查、维护的计划管理工作，对整个供水环节负责,设计思路,原调度室,原工程部,原供水检查大队,47,供水管理部的使命是负责供水管网的维护、抢修和管网检测漏工作，保障管网正常供水,供水管理,管网的检查、维修,供水管理部,水表检定、维修,水表检定装置周期检定前的大修工作,问题水表的检测及维修,对新购置的水表及零配件进行质量验收,按照计划组织实施测漏工作,对管网、阀门、水表接头、消防栓、管道进行巡查，并及时维修或更新,爆管事件的抢修,定期对管网进行循环检测,小型管网的安装,根据城市规划和市场变化，提出管网建设、改造计划,监督并查处用水违章行为,根据管网漏失状况，有计划地布置实施检漏工作,根据客户用水状况，对水表实施监控,管网及设施维护、检测、检漏的工作计划,调控阀门，调整平衡辖区水压,停复水时间通知,二次供水保洁,48,目录,xx发展组织设计调整的思路组织,结构设计方案一,总体架构,总部的部门设计,供水事业部的部门设计,污水事业部的部门设计战略明晰,组织结构设计方案二,组织设计方案的总结评价,组织结构调整建议,49,污水事业部的组织架构,污水事业部的组织结构,污水事业部同供水事业部的组织结构较为类似，其中综合办公室的设置及其职能相同，但污水事业部不需要设置专门的客服中心和管网的综合管理部门，只要设立的小型工程部，负责管网的维修和维护,设计思路,污水事业部,综合办公室,工程部,平洲污水厂,桂城污水厂,管网、水表的维护、维修,50,目录,xx发展组织设计调整的思路组织,组织结构设计方案一,组织结构设计方案二,组织设计方案的总结评价,组织结构调整建议,51,核心功能,财务,/,资产,战略规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集中营销,R&D,采购,/,物流,销售网络,人事管理,财务管理,战略管理,操作管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务,/,资产,集团规划,/SBU,战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集中营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,集团规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,方案2是基于操作型管控模式下的组织结构设计，撤销事业部，总部作为管理监控以及投资管理中心，各水厂作为生产与成本中心,52,组织结构为职能型组织,管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制,有利于专业管理，提高工作效率,有利于取得企业的规模经济和效率,对环境变化反应慢，缺乏创新性,企业领导管理负担过重,横向协调比较困难,不利于培养全面型的管理人才,环境稳定，不确定性低,中小型企业,产品市场比较单一,生产技术发展变化较慢,对环境适应性较好，组织结构比较稳定,每个业务单位都有自己的经营领域和特点市场，便于组织专业化生产和市场开拓，市场反应快,有利于高层领导摆脱日常管理事务，考虑经营管理重大问题,有利于培养全面管理人才,各业务单位作为利润中心，便于业绩考核和战略规划的实施,各业务单位都需设立各自的职能部门，人员费用增加,各业务单位之间各自独立，协调比较困难,各业务单位考虑问题往往从本部门出发，影响企业整体利益,中等不确定性，环境比较稳定，产品市场多样化的大型企业,易于取得产品创新和技能专业化双重要求所需的协调,可以灵活使用人力资源，利于激发员工的创造性和增强组织的适应性,从事某一产品或项目的研究、设计或生产时，能把各类专业人才集中在一起通力合作，解决各种困难和问题,双重职权关系容易导致多头领导,组织关系比较复杂，各部门之间容易产生矛盾，并且协调不易,环境频繁变化，具有较高的不确定性,从事常规技术的生产，相互依赖性高,功能型组织,战略业务单位型组织,矩阵制组织,优点,缺点,适用,条件,53,组织结构总体方案：,公,司,总,部,各,水,厂,决策,执行,运营与成本中心,公司总部,投资发展 中心,人事行政 中心,财务中心,生产技术 中心,营销中心,采购中心,工程管理 中心,平洲污水厂,桂城污水厂,副总,副总,桂城水厂,党群部,第二水厂,九江自来水公司,管理监控与投资中心,54,党群部设计,部门机构设置,党群,工作具有极强的特殊性和中国政治经济环境的背景特色，宜单独建部,党群部的工作职责主要由国家有关政策与党团以及工会组织决定,党群部主要工作职责围绕组织生活以及企业文化建设展开，对于企业员工的生活以及工作环境改善具有重要意义,设计思路,党群部的部门职能,党群部,党团工会工作,企业文化管理,依据党章、公司党支部的规定要求，组织建立健全党组织的机构，进行党员管理、党员发展等党务管理活动,负责工会、共青团、妇联的组织建设工作,组织协调各部门组织开展党、工、团、妇的相关活动及公司的大型庆典等综合联谊活动,负责公司职代会组织管理工作,负责xx发展等报刊的编写和公司网页的及时更新,负责企业文化的塑造,丰富员工业余文化生活,员工满意度调查,党群部,工会办公室,政工办公室,55,投资发展中心设计,投资发展中心的部门职能,部门机构设置,备注说明：不设二级机构,健全公司战略规划与投资管理体系,公司战略与投资关系密切，需要的信息以及工作内容性质基本一致，按照精简原则统一设立投资发展中心,部门职责设定主要考虑战略及投资管理的主要工作内容以及与其它部门之间关系的协调,战略规划职责设在经营层，公司战略委员会不从事具体规划工作，只负责审议与决策,人员配置力求精简，要求综合素质高,设计思路,投资发展中心,信息分析,行业研究,战略规划,投资管理,建立企业内部的信息分析和研究系统,收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势,组织重大投资项目的搜寻、洽谈、可行性论证及招投标等，组织公司收购兼并活动,对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪,对公司今后可能涉足的行业进行分析研究,建立建公司主导业务的行业信息数据库,对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪,制定公司中长期发展战略和年度规划,制定公司年度经营计划与实施措施,对公司战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施,公司总体经营状况及业务组合的分析与评估,负责根据公司战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、收购等手段实现公司新业务的拓展,负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计,负责公司增量投资的的实施与管理工作,56,人事行政中心设计,人事行政中心的部门职能,部门机构设置,强化公司人力资源管理，规范和完善人力资源管理体系,完善公司法律事务管理职能，防范经营风险,规范公司制度流程体系建设,充分考虑工作内容的相关性与协同效应，按照精简原则设立统一的人事行政中心，同时下设人力资源以及行政管理两个二级机构进行专业化分工管理,未来考虑公司规模扩张与业务多元化可以适时调整,设计思路,人事行政中心,人力资源管理,公关及法律事务,行政后勤管理,制度体系建设,负责建立和完善与人力资源战略相配套的激励机制,建立和完善公司人力资源管理体系，确保人力资源满足公司现状和未来发展需要,建立合理的薪酬体系和绩效考核体系，同时完善公司的招聘培训体系,公司公共关系管理以及外事接待,为公司的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核，办理工商登记等相关法律事务,为公司各部门提供法律服务,负责处理公司的知识产权保护事宜,处理对外法律纠纷,负责会务管理以及文件档案归口管理,负责公司日常接待以及工作协调,负责后勤，车辆管理,行政办公用品及资产管理,负责为总经理提供文秘及有关办公支持服务,各项决议的执行情况的跟踪和督促,公司规章制度以及文件的拟订与下发,负责公司管理制度及流程体系建设,人事行政中心,人力资源部,行政管理部,57,财务中心设计,财务中心的部门职能,部门机构设置,强化和完善公司财务管理职能体系,结合业内标杆企业最佳实践，按照全面预算管理的财务管理体系要求进行职责划分,根据机构精简以及适应性原则进行部门机构设计,考虑公司目前的总体规模和实际的审计工作量，建议将审计职能归入财务中心，使部门更为精简，今后可根据业务发展的实际需要单列一个审计部门,设计思路,财务中心,会计核算,预算监控,融资与资产管理,资金管理,财务管理和会计核算工作,财务会计信息汇总及管理,会计报表合并编制,财务状况说明书编制,会计管理,对各部门费用的会计核算与管理指导,配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告,全面预算工作实施控制及预算调整建议,投资项目预决算、财务审核，评估，提出建议,跟踪，分析全面经营/预算计划以监控运行状况，向公司领导汇报明显的业绩差异(月度，季度，年度),负责财务审计与监督工作,筹资方案总体优化和平衡,涉及公司资产变动及担保抵押等事务的监控及实施,公司资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算),参与投资项目的财务风险评估,资产处置和日常管理,负责公司内、外部一切资金的结算,负责定期分析公司现金流入及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应筹资方案,负责有关财务票据单证管理,负责及时清缴各种税费,对外短期投资的管理,备注说明：不设二级机构,58,生产技术中心设计,生产技术中心部门职能,部门机构设置,在充分考虑工作内容的兼容与协同性基础上将原有分散在公司各部门的职责进行重组归并，设立生产技术中心，负责质量、技术以及调度管理,在生产技术中心下设三个二级机构，有助于进行专业化管理，同时考虑精简高效要求尽可能,使部门与人员精简,考虑到公司目前的规模以及管理的复杂程度不高，信息管理以及质量安全管理等职能不通过单独设立部门来承担，降低部门间协调难度与成本,设计思路,生产技术中心,质量安全管理,技术管理,信息管理,调度管理,负责计量管理,水表管理,负责水质检测以及对计量器具、仪器进行管理,负责组织质量体系认证和内审以及消防、安全生产等安全管理工作,建立并执行公司的水质管理制度，确保水质目标的实现,技术改造项目的调研、考察、论证,技术改造项目的组织实施,跟踪行业技术趋势，了解国内外技术工艺及设备发展信息，对各业务部门的重大技术工艺改进、设备更新改造、检测及计量等提供指导与技术服务,负责公司信息化系统的建设、维护与管理,负责公司一些应用软件、系统软件的设计、安装、调试等维护工作,生产计划管理,制水及供水调度管理,生产技术中心,质量部,技术部,调度室,59,营销中心设计,部门机构设置,完善公司客户服务体系，规范和提升公司客户管理水平与效率,根据客户导向原则，为保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要，单独设立客户服务部门归口管理客户投诉事宜,根据专业分工和协作原则,，在营销中心下设营业所与客户服务部分别负责承担销售与售后服务职责，有利于提升公司市场反应速度与专业形象,增加市场开发职能，主要为拓展周边市场，扩大市场份额,未来考虑公司规模扩张与业务多元化可以适时调整,设计思路,营销中心的部门职能,负责公司市场开发,负责收集、整理与公司产品相关的市场信息与资料,负责分析研究公司产品市场的数据资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持,客户报装,抄表计费管理,负责营收数据统计工作，并做好跟踪分析，提交合理的解决方案,采取切实有效措施保证水费回收率不断提高，定期分析水费回收实际状况,客户投诉受理、诊断,负责客户投诉问题协调处理与反馈,客户关系管理,制定客户服务规范和流程，实施并完善客户服务体系，提高服务质量,营销中心,市场开发,营收管理,客户服务,营销中心,营业所,客户服务部,60,采购中心部门详细设计,部门机构设置,采购部门作为公司的主要成本部门，单独设立有助于培养专业化管理人才，为各部门提供高效专业化服务,按照管理明确、目标一致原则，设立采购中心负责公司大宗物资的集中采购，有利于发挥采购专业化以及规模效应，降低采购成本,在采购权限设定时，考虑将部分低值易耗品以及办公用品采购权限下放到水厂及各部门,将来随着公司规模扩张与经营需要，考虑单独设立仓储或物流管理部门,设计思路,采购中心的部门职能,采购中心,采购管理,负责公司生产物资、常用大宗物资、设备、服务以及工程采购与物流,采购计划管理,招标采购的组织实施,采购合同管理,供应商管理,仓储管理,负责物资的集中仓储管理,负责库存管理,备注说明：不设二级机构,61,工程管理中心设计,工程管理中心部职能,部门机构设置,在充分考虑工作内容的兼容与协同性基础上将原有分散在公司各部门的职责进行重组归并，设立工程管理中心，负责工程项目以及管网管理,在工程管理中心下设两个二级机构，有助于进行专业化管理以及专业能力培育,考虑到公司目前的规模以及管理的复杂程度不高，同时工程建设项目通常采用对外承包方式建设，管网管理与工程管理密切相关，不宜分设单独设立部门来承担，可降低部门间协调难度与成本,设计思路,工程管理中心,工程规划设计,预算报建,施工管理,管网管理,负责管网规划设计,组织大型工程建设项目设计与招标,负责编制管道施工工程的预算，确保决算内容完整、准确可靠,根据开发计划作好报建计划，并提出方案。对报建所需的资料进行准备、审定,对所有报建资料的档案管理,负责工程监理,有关工程档案、图纸管理,负责管道施工的现场变更工作量计算与管道消毒，组织试压和验收工作,负责进入现场的管材质量验收工作,负责工程的质量、投资、进度控制，满足合同要求,管网检查,管网维护,管网维修、抢修,工程管理中心,工程部,管网部,62,目录,xx发展组织设计调整的思路组织,组织结构设计方案一,组织结构设计方案二,组织设计方案的总结评价,组织结构调整建议,63,方案一的组织架构特点分析,优势,劣势,Source: 罗兰贝格访谈,组织结构特点,公司总部是战略操作型组织，强化战略规划、投资管理、管理制度、经营管控财务监控、技术工艺管理、及人力资源职能，为整个公司发展不断创造条件,事业部定位为特定行业运营管理中心，其主要职能客户服务、制水的经营管理和管网的管理,主要通过战略规划、经营计划及预算进行管理，对业务的关键环节进行控制，统一协调部署关键资源（技术、信息、人力资源等）并提供相关的指导和服务,比较适合于下属业务相关度比较高，又需要灵活经营和大力拓展的公司组织,组织管理结构层次较多,可能不利于,公共职能的,共享,如控制不当导致事业部独立性过强，不利于总公司整合优势的发挥,事业部,是利润中心，经营班子的责任感和积极性较高,有利于业务板块的专业化经营管理,可以迅速的响应本业务板块客户的需求,64,方案二特点,职能型组织结构,公司总部作为管控中心，承担服务、监控以及战略规划、投资管理职能，各水厂成为生产制造以及成本控制中心,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理,公司经营行为统一，战略协同,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,控制手段：财务控制战略、营销,/,销售、网络,/,技术、新业务开发、人力资源,适用条件：,确环境稳定，不确定性低,中小型企业、产品市场比较单一,生产技术发展变化较慢,优势,管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制,有利于专业管理，提高工作效率,有利于取得企业的规模经济和效率,劣势,对环境变化反应慢，缺乏创新性,企业领导管理负担过重,横向协调比较困难,不利于培养全面型的管理人才,组织结构设计方案2特点分析：,65,目录,xx发展组织设计调整的思路组织,组织结构设计方案一,组织结构设计方案二,组织设计方案的总结评价,组织结构调整建议,66,在企业组织变革过程中，管理的变革既是其中的关键，又是最大的难点之一,“,解冻”,变革,巩固,决定实施变革,来自组织内部,的阻力,结束,缺乏信任,没有认同感,没有方向,创立新的愿景,资源的,调整,没有实现承诺的目标与不恰当的远景,组织功能,弱化,重新整合,无法整合,制度化,新的开始,振兴,人员变化,组织变化,67,组织变革将对公司现有组织在四个方面形成强有力的挑战,思想观念的挑战,从宏观、微观一起管到侧重于宏观管理,从权力的集中到权力的下放,权力的再分配对现有权力结构的冲击,从具体业务指挥者到企业发展的决策者,从传统的权力部门到今后的协调、服务部门,领导能力的挑战,从集权管控方式向分权管控方式的转变对发挥高层领导凝聚力的要求,如何减少各事业部间的无原则相互竞争和离心倾向,高层领导强有力的战略控制,/,决策能力,管理体制的挑战,陈旧的管理体制和机制,落后的用人制度,薄弱的财务控制体系,松散的投资管理体系,人员素质的挑战,公司管理层次较高的宏观管理和决策、监控能力；职能部门强有力的协调、服务能力,事业部管理层次独立的业务运作和市场开拓能力；自我约束能力；科学的管理能力,68,由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们,变革阻力的主要表现形式,强烈的反抗,对改革小组的压力过重,不愿意承担责任,永久性的合同,过分拘泥于细支末节,不愿意正视主要矛盾,缺乏参与 / 变化,”立体声式“的回答,69,克服改革阻力的四个关键成功要素,在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导,树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求,一个拥有改革愿望、具有灵活性的改革小组，辅以针对性的激励政策,在,流程变革过程中的各个阶段都具备必要的资源,克服阻力的成功要素,70,建议xx发展成立管理变革推进小组，由最高层领导,平行的改革推进小组设立的原则,最高决策层的支持,管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都保持良好的关系,原有的各个职能的负责人依然负责管理变革以外的管理工作,管理变革小组对变革的流程负责,尽可能少的决策者,快速决策,直接沟通,对变革强大的推动力,原有的组织,平行组织,总经理,管理变,革小组,71,实施组织变革的具体方式有三种，某某将提出最优化的建议,实施组织变革的三种方式,形成比较清晰的业务板块，使后来的组织机构调整更有针对性,可以保持现有组织机构的相对稳定性,业务整合的过程较长，导致组织机构的全面变革旷日持久,由于缺乏明确的业务责任部门领导和推进业务整合，导致整合的力度和进度较弱,业务整合过程的缓慢会导致人心不稳，并将通过阻碍机构变革的方式表现出来,先调业务,后调组织,渐进式的调整，变革的过程平稳,变革的压力和阻力相对较小,形成比较明确的领导团队和核心变革小组，通过这一核心载体有利于从整体上推动变革,形成比较明确的责任体系和利益联动机制，变革的推动力较大,有利于在整合的过程中保持业务的相对稳定发展,组织变革的进程缓慢，随着变革阻力的逐渐增大，容易导致组织变革半途而废,组织变革的力度较小,对现有组织机构的变革力度较大，会遇到较大的阻力,边调业务,边调组织,先调组织,后调业务,72,建议xx发展企业最高管理层挑选具备所需的素质并具执行能力的人加入改革小组,原则,只用最好的人,只用现有的员工并对他们进行培训,(,如果他们具备潜力,),先考虑企业内部人员,如果需要再从企业外部寻找,素质分析,I,.,智力方面,创造力,学习能力,思维的创造性与逻辑性,管理改革的知识,/,经验,II.,社会方面,对创新的鼓励,对任务的分解与分工,目标管理能力,III.,个人方面,灵活性,责任心,可靠性,IV.,形象方面,对企业的贡献,1,2,3,4,5,所需的素质,1.,低于平均,5.,高于平均,73,在管理变革中，建议公司进行适当激励，让奖励体系与新的进步密切联系，从而使管理变革易于实施,“,措施得力，奖励兑现”,各项措施的责任人明确并确定部门间的重叠与配合,将,有形的物质激励与表现相联系,保证非物质奖励的正确性与感知度,将,个人技能与奖励有机结合,74,最后建议公司对企业内部与外部进行充分沟通,内部沟通,内部刊物,总,经理给每一位职工致信,办公室对外开放日,走动管理（总经理）,管理变革,外部沟通,新闻报道,新闻机构专访,经验交流会,对,企业的愿景，技术发展，未来的目标和取得的成绩进行清晰的传达,对,榜样进行支持,对,表现出来的改革阻力采取措施,75,